VYUZITÍ SWOT ANALÝZY PRO DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ

Abstract

The objective of the article is to inform about applying SWOT analysis in practice in long-term planning, or in analysing the initial condition of the organisation. The vehicle of the paper lies in description of individual stages of performing the SWOT analysis. Each stage is broken into specific steps of applying the method in practice. Description of each step is accompanied by illustrated examples. The conclusion of the article provides the purpose of using the method. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

Anotace:

Cílem príspevku je informovat o praktickém postupu pouzití SWOT analýzy pri dlouhodobém plánování, respektive pro analýzu výchozího stavu organizace. Nosnou cást clánku tvorí popis jednotlivých fází realizace SWOT analýzy. Kazdá z fází je rozepsána do konkrétních kroku praktického pouzití této metody. Popis jednotlivých kroku analýzy je doplnen ilustrativními príklady. Úcel pouzití této metody je charakterizován v záveru clánku.

SWOT je zkratka z anglického originálu: Strenghts - silné stránky, Weaknesses - slabé stránky, Opportunities - prílezitosti, Threats - hrozby. SWOT analýza je jednou z metod strategické analýzy výchozího stavu organizace.

V rezortu MO je SWOT analýza vyuzitelná predevsím pro potreby plánování cinnosti a rozvoje, konkrétne pro zpracování dlouhodobého výhledu rozvoje rezortu MO. Coz je zrejmé z RMO c. 33/2004 "Plánování cinnosti a rozvoje resortu MO"[5] kde je plánování definované jako: "proces zjistování, zpracovávání a vyuzívání informací k:

* identifikaci, popisu a analýze výchozí situace,

* odhadu a ocenení mozností dosazení stanovených cílu rozvoje rezortu MO,

* stanovení úkolu nezbytných k dosazení techto cílu, jejich vazeb

* a stanovení poctu osob, vecných a financních prostredku potrebných pro jejich splnení."

Pro analýzu výchozího stavu organizace se pri pouzití této metody identifikují vnitrní silné a slabé stránky organizace (vnitrní faktory) a zjistují prílezitosti a ohrození z vnejsího prostredí organizace (vnejsí faktory). Identifikované faktory jsou následne analyzovány a vyhodnoceny. Základní rámec SWOT analýzy je znázornen na obrázku 1.

Silné a slabé stránky - faktory vnitrního prostredí organizace

Silné a slabé stránky vymezují vnitrní faktory efektivnosti organizace, ve vsech významných funkcních oblastech organizace, jako jsou napr.:

* Systémy rízení.

* Organizacní struktury.

* Informacní systémy.

* Kultura organizace.

* Personální zdroje a jejich rozvoj.

* Výzkum a vývoj, technika.

* Finance a ekonomika.

Prílezitosti a hrozby - faktory vnejsího prostredí organizace

Prílezitosti a hrozby vymezují vlivy z vnejsího prostredí, ve vsech významných oblastech, kterými v organizacích pusobících ve verejném sektoru je zpravidla prostredí:

* Politicko - ekonomické.

* Legislativní.

* Ekonomické.

* Demografické.

* Technicko - ekonomické.

* Ekologicko - ekonomické.

Analýza prílezitostí a hrozeb muze být provedena také s vyuzitím podkladu z provedené PEST analýzy. Jde o analýzu vnejsího prostredí organizace a to: P - politického, E - ekonomického, S - sociálního a T - technologického. Prakticky bývá tato analýza rozsírena jeste o L - legislativní a E - ekologické prostredí a v tom prípade je nazývána PESTLE analýza.

Seznam prílezitostí zpravidla obsahuje dostupné financní zdroje, zájem verejnosti, prípadne vymezeného segmentu spolecnosti a s tím související napríklad podnety ke zlepsení kvality sluzeb, podnety k mezinárodní spolupráci a predevsím výsledky rozboru politického ovzdusí.

Seznam hrozeb obsahuje napríklad výsledky pruzkumu z konkurencního prostredí uvnitr vybraného segmentu realizace poslání organizace, hrozbu omezenosti financování pripravovaných projektu z verejných financí, ale také od nadnárodních organizací, nedostatek invencí a s tím souvisejících inovacních procesu v oblasti zájmu, negativní rozvojové procesy národní ekonomiky (makro a mikro ekonomické procesy národního hospodárství) apod.

Realizace SWOT analýzy

Tato metoda dosud nemá pevný metodologický rámec. Muze být provádena jak v kvalitativní, tak i v kvantitativní forme. Mezi nejcasteji pouzívané metody a nástroje SWOT analýzy patrí:

* Uplatnení tvurcích metod (napr. brainstorming) a metod získávání expertních výpovedí (napr. rízená diskuze, metoda delfská).

* Uplatnení vhodných formuláru, matic a grafu.

Postup provedení SWOT analýzy lze rozdelit na tri základní fáze:

1. Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek organizace.

2. Identifikace a hodnocení prílezitostí a hrozeb z vnejsího prostredí.

3. Tvorba matice SWOT.

SWOT analýza se obvykle zobrazuje pomocí matice, která ukazuje základní vazby mezi jednotlivými prvky (silné, slabé stránky, prílezitosti, ohrození) a na jejímz základe lze prímo generovat potenciální urcující strategie pro dalsí rozvoj organizace. Na základe tohoto vodítka je mozné upravovat a postupne konkretizovat strategická rozhodnutí - obecné cíle (zámery), formulovat konkrétní cíle (specifické) a úkoly pro jejich naplnení - viz úcel SWOT analýzy.

Jednotlivé fáze jsou pro názornost dále rozlozeny do konkrétních kroku. Popsaný postup realizace kazdého kroku SWOT analýzy je pouze orientacní a vychází z osvedcených praktických zkuseností. Vzhledem k tomu, ze metoda nemá pevný metodologický rámec je mozné si navrzený postup vyuzití upravit podle potreb a zvyklostí dané organizace. Uvedené príklady jsou pouze ilustrativní a jsou uvádeny pro lepsí názornost jednotlivých provádených kroku této analýzy.

V prípade, ze fázi identifikace a hodnocení silných a slabých stránek provádí jiná skupina nez fázi identifikace a hodnocení prílezitostí a hrozeb z vnejsího prostredí lze obe fáze provádet soubezne. Stejne tak není podstatné zda zacneme fází identifikace a hodnocení silných a slabých stránek nebo fází identifikace a hodnocení prílezitostí a hrozeb.

Ad 1) Fáze 1: Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek organizace

Krok 1 A. Definování oblastí, u kterých budou zjistovány silné a slabé stránky. Pro názornou predstavu si uvedeme ilustrativní príklad. Jako jednu z oblastí, která bude analyzována si zvolíme oblast Plánování cinnosti a rozvoje rezortu MO (vzhledem k tomu, ze príklad uvádím pouze pro lepsí názornost vyuzití metody SWOT uvedené údaje jsou pouze ilustrativní).

Krok 1 B. Sestavení skupiny zkusených pracovníku pro volbu co je silnou stránkou a co stránkou slabou v dané oblasti. Je mozné pro hodnocení kazdé z oblastí urcit specifickou skupinu, tj. kazdou oblast bude hodnotit jiná skupina, která má o dané oblasti nejlepsí znalosti a zkusenosti. Volba skupiny osob, která bude identifikovat a hodnotit silné a slabé stránky je klícovou cástí pro zpracování reálné a vyuzitelné SWOT analýzy. V ideálním prípade by byla skupina slozena jak z pracovníku hodnocené organizace, tak i z externích expertu.

Krok 1 C. Vyuzití napr. brainstormingu (porady, rízené diskuze) na téma volba silných a slabých stránek. Identifikace faktoru, respektive silných a slabých stránek posuzované oblasti muze být provedena pomocí formuláre pro identifikaci silných a slabých stránek. Formulár muze mít podobu, která je uvedena v tabulce 1. Podstatné je, aby u kazdého identifikovaného faktoru bylo uvedeno, proc, respektive z jakého duvodu je silnou nebo slabou stránkou posuzované oblasti.

Krok 1 D. Výber nejdulezitejsích silných a slabých stránek z napr. brainstormingem navrzené skály silných a slabých stránek tak, abychom zabezpecili co nejlepsí zhodnocení dané oblasti a aby byla zachována jejich maximální vypovídací schopnost o skutecných silných stránkách a slabinách oblasti, které mají zásadní význam.

Krok 1 E. Zhodnocení vsech faktoru v kazdé oblasti z hlediska jejich výkonnosti s vyuzitím stupnice od velmi silné stránky po velmi slabou stránku. Hodnocení muze být provedeno pomocí formuláre pro analýzu silných a slabých stránek - cást A. Ilustrativní príklad tohoto kroku je uvedený v tabulce 2. Pokud je nejaký z faktoru oznacen jako standard, muzeme ríci, ze jeho výkonnost je prumerná.

Krok 1 F. Serazení faktoru v kazdé oblasti podle jejich dulezitosti - volba priorit. S vyuzitím formuláre pro analýzu silných a slabých stránek - cást B lze provést volbu priorit jednotlivých faktoru. Tento krok je ilustrován v tabulce 3. V nasem prípade prioritu kazdému faktoru prirazovala skupina 22 osob. K dispozici byla 5 stupnová skála, kdy kazdý odborník prirazoval kazdému faktoru jeho dulezitost. Petibodová stupnice umoznila urcit nakolik je daný faktor pro zkoumanou oblast významný. Následne byly názory jednotlivých odborníku porovnány a faktory serazeny podle jejich dulezitosti. V tomto prípade, cím nizsí císlo (1 nebo blízící se jedné) tím je daný faktor pro danou oblast významnejsí.

Krok 1 G. Zaznamenání kazdého faktoru do matice výkonnost - dùlezitost (viz obr. 2.)

Ad 2) Fáze 2: Identifikace a hodnocení prílezitostí a hrozeb z vnejsího prostredí

Krok 2 A. Sestavení skupiny zkusených pracovníku, kterí budou prognózovat prílezitosti a hrozby v prípade, ze fázi 2., bude provádet jiná skupina nez fázi 1. Zpravidla se vyuzívají podklady ze strategických analýz vnejsího prostredí, které muzou být provedeny napríklad metodou PESTE.

Krok 2 B. Identifikace prílezitostí a hrozeb u definovaných oblastí. Zpravidla se vyuzívají podklady ze strategických analýz vnejsího prostredí, které muzou být provedeny napríklad metodou PESTE, respektive PESTLE.

Krok 2 C. Urcení dopadu (vlivu) prílezitostí a hrozeb z vnejsího prostredí na danou oblast v prípade kdyz nastanou. Zhodnocení vsech faktoru muze být provedeno pomocí formuláre pro analýzu prílezitostí a hrozeb.

Krok 2 D. Urcení u jednotlivých prílezitostí a hrozeb pravdepodobnost jejich vzniku.

Krok 2 E. Zaznamenání kazdé hrozby do matice hrozeb a kazdé prílezitosti do matice prílezitostí - (viz obr. 3.)

Ad 3) Tvorba matice SWOT

3 A. Tvorba matice SWOT - zaznamenání velmi silných a podstatných slabých stránek, velkých prílezitostí a závazných hrozeb.

3 B.

Úcel SWOT analýzy

Úcelem SWOT analýzy není podat vycerpávající prehled silných a slabých stránek, prílezitostí a ohrození, ale výsledky analýzy vyuzít pro:

* Identifikaci kritických oblastí Jako jednu z oblastí jsme mohli urcit na základe výsledku SWOT analýzy napr. Oblast - plánování cinnosti a rozvoje MO.

* Zformulování obecného (globálního) rozvojového cíle a specifických cílu. Ilustrativní príklad pro identifikovanou problémovou oblast:

* Obecný cíl - Transparentní, efektivní a stabilní oblast Plánování cinnosti a rozvoje rezortu MO.

* Specifický cíl - Do roku 2010 zabezpecit návaznost oblasti Plánování cinnosti a rozvoje rezortu MO CR na aliancní systém obranného plánování.

- Ukazatel výsledku specifického cíle - stupen propojení národního a aliancního systému obranného plánování

- Cílová hodnota specifického cíle - rok 2010 = 100%

* Stanovení úkolu pro dosazení cílu.

SWOT analýza tedy ztrácí svuj smysl pokud je kladen duraz pouze na sestavení ctyr seznamu (S-W-O-T) bez navazujících informací o tom, jak bude se závery SWOT analýzy dále pracováno.

Vazba mezi SWOT analýzou a cíli

Je nezbytné provést proverení analytických poznatku SWOT analýzy a jejich vazeb na stanovené cíle. Muzeme vyuzít následující otázky:

- Vyuzívají definované cíle identifikované silné stránky?

- Eliminují definované cíle identifikované slabé stránky?

- Vyuzívají definované cíle identifikované prílezitosti?

- Reagují definované cíle na identifikované hrozby?

Organizace spadající do verejného sektoru by mely SWOT analýzu vyuzít jako kvalitní nástroj pro analýzu výchozího stavu organizace. Zásadním predpokladem pro úspesné provedení této analýzy je urcit k jejímu provedení skupinu osob, které mají o analyzovaných oblastech dostatek znalostí a praktických zkuseností.

Na základe zjistení vyplývajících ze SWOT analýzy je nezbytné následne:

1. Identifikovat problémové oblasti a dále oblasti, které chceme rozvíjet, prípadne je udrzet na stávající úrovni.

2. Definovat cílový stav pro dané oblasti. Jde tedy o generování obecných rozvojových cílu, které definují jakého stavu chceme v daných oblastech dosáhnout. Obecné cíle jsou definovány pro dlouhodobý casový horizont. Cíle specifické uz lze charakterizovat jako cíle nizsího rádu, které je nezbytné dosáhnou pro splnení cíle obecného. Specifické cíle mohou být stanoveny pro strednedobý a/nebo krátkodobý casový horizont.

3. Stanovit úkoly (opatrení), které musí být provedeny pro splnení definovaných cílu. Zatímco cíle nám charakterizují pozadovaný cílový stav, úkoly stanovují jaké projekty a procesy (cinnosti) musí být pro dosazení cílu provedeny.

Clánek byl zpracován v rámci resení výzkumného projektu "PROCESY" - OBZLD20060001.

Sidebar

SWOT ANALYSIS AND ITS UTILISATION FOR LONG-TERM PLANNING

Monika Grasseová

The objective of the article is to inform about applying SWOT analysis in practice in long-term planning, or in analysing the initial condition of the organisation. The vehicle of the paper lies in description of individual stages of performing the SWOT analysis. Each stage is broken into specific steps of applying the method in practice. Description of each step is accompanied by illustrated examples. The conclusion of the article provides the purpose of using the method.

References

Literatura:

[1] Kolektiv autoru. Aplikacní prírucka modelu CAF - pro ústrední správní úrady. Praha: NIS, 2005.

[2] KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Victoria Publishing, 1992.

[3] OCHRANA, F. Manazerské metody ve verejném sektoru, teorie, praxe a metodika uplatnení. Praha: Ekopress, 2002.

[4] OCHRANA, F. Strategické vládnutí a vládní strategie. Tématická studie k výzkumnému zámeru FSV UK, Praha, 2005.

[5] RMO c. 33/2004 Plánování cinnosti a rozvoje resortu MO. Vestník MO, rocník 2004, cástka 18.

[6] Usnesení vlády CR c. 10/2001 k návrhu Metodiky strednedobých koncepcí.

[7] WRIGHT, G. - NEMEC, J. Management verejné správy, teorie a praxe. Praha: Ekopress, 2003.