Demanda Variável e Lucratividade em Empresas Prestadoras de Serviços: um estudo de caso no setor de tecnologia da informação/Variable Demand and Profitability in Service Companies: a case study in the information technology sector/Demanda Variable y Rentabilidad en Empresas Prestadoras de Servicios: un estudio de caso en el sector de tecnología de la información

Abstract

Managing a variable demand scenario is particularly challenging on services organizations because services companies usually have a major part of fixed costs. The article studies how a services organization manages its demand variability and its relation with the organization's profitability. Moreover, the study searched for alternatives used to reduce the demand variability's impact on the profitability of the company. The research was based on a case study with a Brazilian services provider on information technology business. The study suggests that alternatives like using outsourced employees to cover demand peaks may bring benefits only on short term, reducing the profitability of the company on long term. Some options are revealed, like the internationalization of employees and the investment on developing its own workforce. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

RESUMO

Administrar um cenario de demanda variavel e particularmente desafiador em uma empresa de servicos, pois geralmente essas empresas possuem uma maior parcela de custos fixos. O artigo estuda como uma empresa prestadora de servicos adminis-tra sua variabilidade de demanda e a relacao com a lucratividade da organizacao. Alem disso, buscou-se levantar quais alternativas sao utilizadas para mini-mizar o impacto de uma demanda variavel na rentabilidade da empresa. Para isso, foi realizado um estudo de caso linico, com uma empresa brasileira prestadora de servicos de tecnologia da informacao. O estudo sugere que alternativas como a subcon-tratacao de terceiros para cobrir picos de demanda pode ter beneficios apenas no curto prazo, derru-bando a lucratividade da empresa em periodos mais longos. Algumas opcoes sao levantadas, como a internacionalizacao de funcionarios e o investi-mento na formacao de mao-de-obra propria.

Palavras-chave: Demanda variavel. Rentabilidade. Tecnologia.

ABSTRACT

Managing a variable demand scenario is particularly challenging on services organizations because services companies usually have a major part of fixed costs. The article studies how a services organization manages its demand variability and its relation with the organization's profitability. Moreover, the study searched for alternatives used to reduce the demand variability's impact on the profitability of the company. The research was based on a case study with a Brazilian services provider on information technology business. The study suggests that alternatives like using outsourced employees to cover demand peaks may bring benefits only on short term, reducing the profitability of the company on long term. Some options are revealed, like the internationalization of employees and the investment on developing its own workforce.

Key words: Variable demand. Profitability. Technology.

RESUMEN

Administrar un contexto de demanda variable es especialmente desafiador en una empresa de servicios, pues generalmente ellas tienen muchos costos fijos. El arti'culo estudia como una empresa prestadora de servicios administra la variabilidad de la demanda y la relation con la rentabilidad de la organization. Ademas, se trato de individualizar que alternativas se utilizan para reducir el impacto de una demanda variable en la rentabilidad de la empresa. Para esto, se realizo un estudio de caso unico, con una empresa brasilefia prestadora de servicios de tecnologia de la information. El estudio sefiala que, alternativas como la subcontratacion de terceros para cubrir los picos de demanda puede aportar beneficios apenas a corto plazo, disminuyendo la rentabilidad de la empresa en periodos mas largos. Se destacan algunas opciones, como la internationalization de empleados y la inversion en la formation de mano de obra propia.

Palabras clave: Demanda variable. Rentabilidad. Tecnologia.

1 INTRODUCAO

Algumas diferencas existentes entre bens e servicos tornam a propria administracao desigual. Servicos sao intangfveis e, enquanto bens podem ser definidos como objetos, servicos podem ser defi-nidos como um esforco ou desempenho (BERRY, 1980). Essa definicao gera a conclusao de que servicos nao podem ser estocados, embora os insumos usados na producao de um servico (inclusive for-ca de trabalho) possam ser armazenados para o momento de sua producao (LOVELOCK, 1981). Essa caracteristica dos servicos os torna pereci'veis.

Quando as empresas enfrentam demanda variavel, a perecibilidade influencia diretamente sua rentabilidade, devido a possibilidade de haver excesso ou falta de capacidade produtiva para aten-der a demanda. Esse cenario de demanda variavel torna muito frequente em empresas brasileiras de servicos de tecnologia o uso de contratacao sazo-nal de prestadores de servico, com o objetivo de suprir picos de demanda do mercado. Essa pratica e muito rational, ja que permite as empresas a eliminacao de um custo fixo de capacidade produtiva de seus servicos em periodos sem demanda, o que derrubaria sua lucratividade

Porem, ha alguns riscos implicitos nessa forma de administracao. A ma prestacao do servico pelo contratado e um deles, devido a assimetria de informacao existente na contratacao de um prestador de servicos. Outro ponto que merece atencao e de que a subcontratacao de terceiros para suprir picos de demanda normalmente e fei-ta com margens menores para a empresa. Ou seja, seria sempre ideal ter a capacidade otima para cada ponto de demanda do mercado.

O presente artigo tem o objetivo de anali-sar como uma empresa prestadora de servicos administra a variabilidade de sua demanda. Como a dimensao dessa analise e ampla, definiram-se alguns objetivos intermediaries, como analisar a caracterizacao do processo de planejamento de atendimento a demanda, avaliar os impactos da perecibilidade dos servigos na rentabilidade da organizacao e identificar as acoes de marketing rea-lizadas para minimizar esse impacto na lucratividade da empresa. A metodologia utilizada foi um estudo de caso linico, cujo foco de analise foi uma empresa multinacional do setor de tecnologia da informacao.

2 REVISAO DA LITERATURA

Pelo carater de intangibilidade, servicos podem ser definidos como desempenhos ou esfor-cos, o que os torna dificeis de serem estocados (BERRY, 1980). Essa caracteristica dos servicos, a perecibilidade, gera algumas implicacoes na administracao de empresas prestadoras de servicos. Para Kotler (2000), a perecibilidade vira proble-ma quando a demanda pelos servicos da empresa oscila ao longo do tempo.

Um dos desafios em muitas indiistrias de servico e encontrar maneiras de sincronizar ofer-ta e demanda. Em casos onde a demanda nao pode ser alterada pela empresa, a solucao e remodelar a curva de oferta, tornando-a fiexivel. Berry (1980) sugere algumas alternativas, como o uso de em-pregados temporarios, o treinamento visando a funcionarios multifuncionais ou ainda a substi-tuicao do trabalho humano por maquinas capa-zes de realizar o mesmo tipo de servico. Kurtz e Clow (1998) tambem sugerem alguns metodos adicionais para administrar oferta e demanda, como a utilizacao de horas extras, procedimentos especi'ficos para o horario de pico, aumento da participacao dos consumidores, estrutura compar-tilhada e terceirizacao.

Em qualquer uma das alternativas que envol-vam o consumidor, o impacto gerado pela participacao desses referido consumidor deve ser con-siderado. Meuter et al. (2000), ao medir o nivel da satisfacao dos clientes com a implementacao de tecnologia e autoatendimento conclui que a desconsideracao da participacao dos consumidores no processo e 'uma receita para o desastre'. O envolvimento direto dos clientes no consumo dos servicos faz com que seu comportamento seja cri-tico para qualquer ganho de produtividade, pela influencia que exercem no processo produtivo (KURTZ; CLOW, 1998). Lovelock (1981) afir-ma que os insumos utilizados para a producao de um servico podem ser estocados, mas o servico em si nao, devido a sua caracteristica de insepara-bilidade (consumo e producao ocorrendo simul-taneamente).

Dessa forma, o primeiro passo para o pla-nejamento de atendimento da demanda e a com-preensao da capacidade produtiva da organizacao. Em uma empresa produtora de bens convencio-nais, isso e facilmente determinado. Segundo Goldratt e Cox (1984), o nivel maximo de producao de uma empresa e igual a capacidade produtiva de seu gargalo, isto e, o ponto do processo com menor capacidade de producao. Slack et al. (1997) define capacidade produtiva como o nivel maximo de atividade de valor agregado em determinado periodo de tempo. Lovelock e Wright (1999), ainda definem capacidade produtiva em funcao do tipo de servico que sera prestado, passan-do pelo ambiente fisico preparado para receber clientes ate a capacidade dispom'vel de infraestru-tura necessaria para a prestacao dos mesmos.

O nivel de valor agregado relaciona-se a qualidade da prestacao de servicos, devendo ser direcionada as demandas de um determinado piiblico-alvo. O retorno na qualidade provem de fatores como expansao do faturamento, reducao de custos ou ambos, sendo o investimento em infraestrutura a alternativa mais recomendada para o aumento da qualidade (RUST; MOORMAN; DICKSON, 2002).

Convem mencionar que o planejamento de atender as demandas dos clientes de modo que a qualidade do servico atenda as condicoes pre-estabelecidas e relacionado ao curto e medio pra-zo. A gestao de capacidade produtiva a longo pra-zo diz respeito a estrutura de operacao, ou seja, sua localizacao e redes (JOHNSTON; CLARK, 2002). Ainda segundo os auto res, ha tres formas de estrategias de capacidade produtiva:

a) estrategia do nivel de capacidade produtiva;

b) estrategia de acompanhamento da demanda pela capacidade produtiva;

c) estrategia de gestao da demanda.

A essas estrategias ha uma quarta opcao: a estrategia de zona de risco, em que as empresas devem preparar-se para atender picos de demanda fora do planejado antecipadamente (JOHNSTON; CLARK, 2002). A zona de risco e a capacidade adicional de producao que uma empresa pode oferecer por urn tempo determinado. Essa zona de risco compreende um periodo de producao em que os prestadores de servico estarao mais ocupa-dos que o normal e tenderao a prestar o servico em niveis menores de qualidade. Operar por tempo indeterminado nessa zona de risco tende a gerar clientes insatisfeitos. Ou seja, essa alternativa gerara caixa apenas no curto prazo, pois ha uma perda natural de clientes com a reducao do nivel de qualidade do servico prestado.

Essas caracteristicas de demanda sazonal fazem com que a previsao de demanda tenha pon-to chave na indiistria de servicos, ja que servicos geralmente possuem uma parcela maior de cus-tos fixos (LOVELOCK; WRIGHT, 1999). Uma falha na interpretacao de demanda pode fazer com que a empresa eleve seus custos fixos (ao aumen-tar sua capacidade produtiva), o que derrubara sua rentabilidade se a demanda nao for satisfatoria.

O investimento na capacidade para aumen-tar a producao deve ser feito com cautela. Nao apenas as variaveis de marketing devem ser consi-deradas no aumento de lucratividade, mas tambem os efeitos interfuncionais (ou interdeparta-mentais) entre marketing e producao, pois a des-consideracao desses efeitos pode gerar perda de rentabilidade (ESTELLITA; CARVALHO, 2006).

Como sugere Stevenson (2001), o ponto otimo de demanda para uma empresa e aquele em que nao ha perda de clientes, embora possa haver clientes insatisfeitos, como exemplificado no Grafico 1. No grafico 1, este ponto esta iden-tificado como p 1, ponto que maximiza a rentabilidade. Ainda no grafico 1, a area identificada com o numero 3 e a zona de risco, pois a empresa e capaz de produzir, mas a qualidade dos servicos prestados cai, gerando perda de clientes no longo prazo. Conclui-se que, sempre que possivel, o nivel de producao deve ser sempre superior a capacidade ociosa (area 1 do grafico 1).

Para Heskett, Sasser Junior e Schlesinger (2002) a qualidade prestada no servico e fundamental para que o relacionamento entre prestador e cliente seja rentavel. Essa constatacao merece especial atencao das empresas que utilizam a zona de risco com frequencia, pois clientes insatisfeitos nao tendem a manter o relacionamento com a empresa, derrubando sua rentabilidade no longo prazo.

Koder (1990) levanta a importancia da previsao de demanda, passando por diversas etapas de planejamento: potencial de mercado, tamanho de mercado, participacao da organizacao do mercado e crescimento do mercado. O autor ainda lembra que cada previsao pode ser associada ao segmento especi'fico do mercado estudado. Alem disso, a demanda futura e afetada por alguns fatores incon-trolaveis, como a situacao da economia ou o surgi-mento de novas tecnologias. A demanda tambem pode sofrer alteracoes por novos servicos ou alteracoes no mix de marketing dos concorrentes ou da propria empresa que busca estimar o mercado. Os metodos utilizados para a medicao de demanda (levantamento de intencoes de clientes, estimati-vas intermediarias, testes de mercado, analise de series temporais ou analise estatistica da demanda) variam conforme a finalidade da previsao, o tipo de servico que sera prestado e os dados disponiveis para cada metodo (KOTLER, 1990).

Para a previsao de demanda, ha dois cena-rios que merecem consideracao: demanda por um servico novo e a demanda por um servico ja exis-tente. A previsao de demanda por um servico novo torna-se mais complicada por ter que lidar com analises comportamentais (de intencao ou nao de compra) antes do lancamento desse servico. Ozer (2007) revela que a previsao de demanda pode ser mais precisa quando as pessoas alvo de uma pesquisa de intencao podem ser colocadas em gru-pos homogeneos e ajustando suas intencoes basea-das na intencao geral do grupo.

Van Landeghem e Vanmaele (2002) susten-tam que os metodos deterministicos de planeja-mento de demanda utilizados negligenciam fatores de incerteza sobre a demanda e ainda pro-poem que a maioria dos pontos que geram incerteza na demanda possam ser administrados em um nivel tatico.

Quando a demanda e conhecida previa-mente, a alocacao de recursos para a prestacao do servico pode ser realizada de forma otima. Porem, quando a demanda varia durante o periodo de prestacao do servico, a alocacao de recursos para maximizacao se torna mais complicada. Ao estu-dar a programacao de rotas de uma empresa pres-tadora de servico de aluguel de transporte de luxo, Li, Wang e Adams (2009) sugerem que a maximizacao da utilizacao da frota da propria empresa maximiza seu lucro, ja que a subcontratacao de outros prestadores possui margem menor. Nesse estudo, a proposicao de um metodo integrado de planejamento minimiza a subcontratacao de tercei-ros, o que maximiza o lucro da empresa prestadora.

A diferenca entre o planejamento de demanda entre servicos e produtos ainda possui diferencas estruturais em sua execucao. Empresas de produtos manufaturados parecem ter mais integracao com toda sua cadeia de producao. Alem disso, empresas que demonstram mais integracao com clientes e fornecedores nesse processo de planejamento de demanda tendem a possuir um desempenho opera-cional melhor (FROHLICH; WESTBROOK, 2002). Os auto res ainda levantam que, devido as caracten'sticas dos servigos de concentrarem maio-res custos fixos em sua producao, o planejamento integrado com clientes e fornecedores nao tende a incrementar valor significante nas empresas.

Outra caracteri'stica importante na admi-nistracao da demanda de servicos e a elasticidade. Servicos profissionais tendem a ser menos elas-ticos do que servicos convencionais. Esse fator, aliado a caracteristica de maior parcela de custos fixos nos servigos, gera um constante desejo de apelo a promocoes para incentivar a demanda (LOVELOCK; WRIGHT, 1999). Porem, devido ao carater inelastico de muitos servicos, essa pratica nao costuma alavancar a receita no setor. Quanto maior a proporcao de custos variaveis na prestacao de um servico (menor margem de con-tribuicao), mais elastica a demanda deve ser para que uma mudanca no preco seja lucrativa (VAN DER REST; HARRIS, 2008). Ou seja, em merca-dos inelasticos, mudancas de preco com o intuito de incentivar a demanda possuem impacto nega-tivo no lucro do prestador.

Uma forma de atingir melhores indices de produtividade na prestacao de servicos e dividi-los em suas fases de contato e nao-contato com o clien-te. Stratman (2008) sugere que sao nos processos de back-office (nao-contato) da prestacao de um servico que estao os grandes potenciais para desagre-gacao e melhorias de eficiencia. Como uma forma de aumentar a rentabilidade na prestacao de servigos de tecnologia, muitas empresas tern passa-do esses processos de back-office para paises onde o custo de mao-de-obra seja sensivelmente menor. Porem, convem ressaltar que muitas vezes os custos para se administrar as relacoes de back-office que estejam geograficamente distantes podem nao com-pensar o ganho extraido com salarios menores.

Em servicos cujo prestador interage dire-tamente com o cliente, ha outro ponto que afeta a previsibilidade de alocacao de recursos para suprir a demanda. E comum esses prestadores esta-rem sujeitos a fatores que influenciam em sua pro-dutividade, tornando suas entregas variaveis. Se o prestador recebe direcionamentos de diversas fon-tes, como gerentes e supervisores, provavelmente esse funcionario tera dificuldade em satisfazer as expectativas dessas fontes de demanda distin-tas. Esse conflito gera estresse e desconforto, refie-tindo em sua interacao com o cliente e compro-metendo seu desempenho (ROD; ASHILL; CARRUTHERS, 2008).

Erros na alocacao de profissionais podem ainda acarretar problemas como turnover, absen-tei'smo e baixa performance, comprometendo niveis de satisfacao dos clientes (ZAFFALON; MAgADA; BECKER, 2005). Ou seja, a mao-de-obra que interage com o cliente e a variavel mais importante a ser controlada para que a satisfacao nao baixe a niveis que comprometam a ren-tabilidade. Um dos pontos a ser monitorado e a preferencia de cada empregado na prestacao do servico (THOMPSON, 2003).

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Devido aos objetivos do presente estudo (analisar a caracterizacao do processo de plane-jamento de atendimento a demanda, avaliar o impacto da perecibilidade dos servicos na renta-bilidade e identificar as variaveis de marketing uti-lizadas para minimizar este impacto) sugerirem um enfoque qualitativo de pesquisa, o estudo rea-lizado buscou um entendimento profundo do pla-nejamento de demanda em uma empresa de servicos e das principals alavancas de sua lucratividade.

A pesquisa desenvolvida foi feita com base em um estudo de caso linico, cuja unidade de analise foi uma empresa multinational prestadora de servicos de tecnologia. Esses servicos contemplam consultoria em tecnologia da informacao, outsourcing de aplicacoes, solucoes de infraestru-tura e solucoes de negocio. O estudo de caso foi utilizado nessa pesquisa pois o objetivo foi de investigar um fenomeno dentro de seu contexto (YIN, 2005). Foi utilizado esse tipo de estudo pela possibilidade de geracao de novas ideias sobre o processo de planejamento de demanda em uma empresa de servicos profissionais e sua relacao com a lucratividade da mesma. Alem disso, esse enfoque proporcionaria um entendimento deta-lhado dessa dinamica de planejamento. Pelo seu carater qualitativo, os resultados desta pesquisa nao estao sujeitos a uma analise quantitativa (MCDANIEL JUNIOR; GATES, 2004).

Para coleta de dados foi escolhida uma empresa com atuacao internacional, prestadora de servicos relacionados a tecnologia da informacao. A identificacao da empresa nao sera feita por razoes de sigilo requerido pelos seus responsaveis. O caso estudado sera tratado por EMPRESA ao longo desse trabalho.

No periodo de execucao dessa pesquisa, primeiro semestre de 2008, a EMPRESA estava presente em diversos pai'ses da America, Europa e tambem na Asia, incluindo pai'ses como Brasil, Argentina, Chile, Mexico, Estados Unidos, Reino Unido, Suica, Franca, Dinamarca e Cingapura. A EMPRESA possuia, a epoca, mais de 5000 fun-cionarios. A organizacao foi escolhida pelo principal motivo de confrontacao com uma demanda variavel. Alem disso, seu momento de crescimen-to e muito interessante para esse tipo de estudo, ja que se supoe que a empresa vem utilizando com sucesso algumas ferramentas de aumento de ren-tabilidade. A organizacao cresceu, desde sua fun-dacao, 25% ao ano em faturamento.

A EMPRESA possui diferentes grupos de servicos, que funcionam, segundo seus membros, como empresas dentro da EMPRESA. O unico ponto comum e que esses grupos de servicos possuem uma mesma estrutura que os suporta (Recursos Humanos, Controladoria e Juridico, por exemplo). Essa estrutura de funcionarios divididos por grupos de servicos e utilizada pelo carater muito diferente exigido dos profissionais nesses distintos grupos de servico. Como resultado disso, cada grupo possui gestores com metas que variam conforme a caracteri'stica do grupo de servicos que e responsavel.

Devido a esse carater, o foco da pesquisa foi uma dessas unidades, a de Solucoes de Negocio. A unidade de Solucoes de Negocio possui dois tipos de servicos a serem prestados, que podem ser separados conforme a Figura 1.

A unidade de Solucoes de Negocio divi-de-se em servicos de projeto e pos-projeto. Os servicos de projeto englobam o desenvolvimento e implementacao de pacotes tecnologicos para o negocio do cliente. Os pacotes tecnologicos sao aplicacoes de Enterprise Resource Planning (ERP), normalmente SAP ou Oracle. Os servicos pos-projeto sao, basicamente, a administracao remo-ta dos pacotes implementados.

A equipe de solucoes de negocio contava, no momento de nossa analise, com 7GA mem-bros. A estrutura organizacional dessa unidade de servicos pode ser exemplificada de acordo com a figura 2. A estrutura sugere que os gerentes de projeto, que respondem ao gerente de portfolio, interagem com os gerentes e as equipes de pos-projeto. O gerente de portfolio e responsavel por uma carteira de clientes, que agrupa empresas de um mesmo perfil (manufatureiras, financeiras, telecomunicacoes, etc.).

Foram feitas 10 entrevistas semiestruturadas com membros de diferentes mveis da organizacao, tais como:

a) gerentes de projeto;

b) gerentes de recursos humanos;

c) vice-presidente;

d) gerentes de portfolio;

e) diretores;

f) gerentes de suporte.

Cada entrevista durou aproximadamente uma hora. O roteiro da entrevista possuia ques-toes abertas, abordando questoes sobre planeja-mento de demanda e de recursos, lucratividade, custos, terceirizacao e riscos (operacionais e finan-ceiros). Alem das entrevistas, o estudo de caso bus-cou a utilizacao de multiplas fontes de evidencias, como relatorios de acompanhamento de projetos, apresentacoes institucionais e propostas comer-ciais, que foram utilizadas para dar validade ao constructo e serviram para encadear as evidencias surgidas ao longo da pesquisa.

O modelo principal de analise dos impac-tos na rentabilidade da organizacao foi o cruza-mento de dados de receita liquida versus os custos diretos e indiretos (mao-de-obra em producao e ociosa) envolvidos na prestacao do service Os dados sobre a utilizacao de mao-de-obra propria da EMPRESA que complementam as entrevistas referem-se ao pen'odo compreendido entre Janeiro de 2007 e maio de 2008. No entanto, a disponibi-lizacao das informacoes de receita liquida e custos compreende menor periodo (julho de 2007 a maio de 2008), assim como os dados de utilizacao de mao-de-obra terceirizada.

4 RESULTADOS E DISCUSSOES

Conforme levantado na revisao de literatu-ra, a perecibilidade dos servicos torna-se um desafio quando uma organizacao enfrenta uma demanda variavel. A EMPRESA enfrenta, segundo seus ges-tores, um pico de demanda muito forte no segundo semestre de cada ano. No entanto, a previsibi-lidade da demanda nao e, segundo seus membros, um ponto facil de ser monitorado. Nesse cenario, e comum a EMPRESA ter capacidade produtiva ociosa nos primeiros meses do ano. E nesse contex-to que os servicos de pos-projeto ganham impor-tancia, pois funcionam como uma receita fixa ao longo do ano. O ideal para a EMPRESA e que cada projeto realizado gere servicos de pos-projeto, que minimizem no futuro esse impacto de ociosidade.

O processo de plan ej amen to de demanda e realizado pelos gerentes de portfolio. As principals informacoes para o planejamento de demanda da organizacao sao os relatorios de institutos especializados no setor em que a EMPRESA atua, que disponibilizam informacoes sobre volume de recursos destinado aos servicos de tecnologia. Dessa forma, a EMPRESA tern a possibilidade de estimar o tamanho do mercado total. Porem, o input mais importante vem dos proprios gestores de portfolio. Esses gestores normalmente tern conhecimento de quanto seus clientes investirao em determinado tipo de servico no ano corrente. Dessa forma, ha a possibilidade de previsao de quantas horas de servico sao necessarias para cada servico determinado. Porem, nao e garantia que a EMPRESA vencera todas as propostas para prestacao de servicos. Isso e um forte inibidor de investimento em capacidade produtiva (mao-de-obra). Basicamente, o processo de previsao de demanda e realizado por uma pesquisa nao muito formal das intencoes de compra dos clientes (atuais e futuros). Ao fim de um dado periodo, confrontando os dados da EMPRESA com informacoes sobre o setor, e possivel saber a participa-cao da mesma no mercado. O ideal, segundo os membros entrevistados para essa pesquisa, e que o processo de planejamento de demanda e de capacidade produtiva da empresa fosse acompa-nhado da formacao de mao-de-obra para atender o tipo de demanda que sera realizado no futuro.

Esse planejamento de demanda via percep-cao dos gerentes de portfolio sugere um enfoque qualitativo no processo. Nao ha nada de errado em ter um processo qualitativo de previsao de demanda, como o realizado pela EMPRESA. Lemos e Fogliatto (2008) atentam que a aborda-gem integrada de metodos quantitativos e quali-tativos e levantada por diversos autores como um meio de realizar previsoes mais acuradas.

Em certas ocasioes, um planejamento basea-do em percepcoes e a alternativa mais razoavel. Alem disso, a intervencao qualitativa pode ser util para aumentar a precisao de uma previsao (MATHEWS; DIAMANTOPOULOS, 1986). A principal vanta-gem dessa forma de planejamento e desenvolver os clientes arivamente, tornando a EMPRESA a primei-ra opcao a ser considerada para um servico. Novos clientes sao abordados com Request for Proposal (RFPs), requisicoes tecnicas de servico que sao dis-ponibilizadas no mercado. Alem desse meio, ha tambem a utilizacao de parceiros (SAP, Cisco, etc.) que recomendam a EMPRESA para seus clientes.

A capacidade produtiva total da organizacao nao e suficiente para atender a todas as horas de servico demandadas em seus pontos de pico. Como forma mais utilizada para cobertura desses picos, a organizacao recorre a parceiros, tercei-rizando assim parte de sua mao-de-obra. Essa alternativa se aplica mais frequentemente aos servigos de projeto. Os servicos de pos-projeto sao cobertos, em sua maioria, pela forca de trabalho da EMPRESA. Isso reflete que a EMPRESA opta por seguir uma estrategia de acompanhamento da demanda pela capacidade produtiva. Mesmo sabendo que havera capacidade ociosa em alguns periodos do ano, a empresa opta por arcar com esse custo, pois a demissao de funcionarios, para posterior recontratacao, e inviavel devido as habi-lidades especificas exigidas nas funcoes do empre-gado. Como esse funcionario possui alto valor no mercado, e muito provavel que ele seja absorvido por um concorrente, o que torna essa alternativa pouco racional, devido ao investimento exigido para desenvolver um funcionario proprio.

Quando ha picos de demanda, a EMPRESA normalmente opera na zona de risco. Porem, alem da perda esperada de qualidade nos servicos prestados, essa alternativa derruba a lucratividade da empresa, devido ao pagamento de horas extras (mais caras do que horas normais). A utilizacao de mao-de-obra terceirizada tambem impacta nega-tivamente a rentabilidade da empresa, pois a mar-gem de contribuicao na contratacao de um tercei-ro e sensivelmente menor (entre 20 e 30% inferior a margem de mao-de-obra propria), embora a utilizacao desta mao-de-obra possibilite aumento da receita. Seria prudente, entao, utilizar esta alternativa apenas quando a mao-de-obra propria estivesse sendo inteiramente utilizada.

A principal alavanca para melhorar a rentabilidade da organizacao e ter sempre o maximo possivel de funcionarios proprios produzindo (KURTZ; CLOW, 1998). Um dos principals indi-cadores utilizados pela organizacao e o chargeability. Esse indicador e o indice de aproveitamento de mao-de-obra propria da empresa. Sua meta e sempre ter o mais proximo de 100% possivel.

As variacoes do indice de chargeability confir-mam a demanda variavel que a EMPRESA enfren-ta ao longo do ano, como exposto no Grafico 2, onde estao comparadas as curvas de chargeability para os anos de 2007 e 2008, sendo que para 2008 o ultimo mes dispomvel e maio. Como se pode observar, a utilizacao de recursos sofre aumento substancial ao longo do ano, comecando o perio-do com uma baixa alocacao em projetos. E nesse periodo inicial do ano que as atividades pos-pro-jeto tornam-se importantes alavancas para a lucra-tividade da empresa. Essa importancia pode ser destacada pela visfvel manutencao do chargeability da equipe de pos-projeto em um patamar maior do que o da equipe de projetos.

Os gestores tern uma forte pressao em aumentar o chargeability. No entanto, ao focar esforcos nesse indice, a EMPRESA deixa em segundo piano a formacao de mao-de-obra, pois um profissional possui um tempo medio de formacao para trabalhar nessa area de cerca de tres anos. Ou seja, em um espaco de cerca de tres anos, a utilizacao de um funcionario em formacao e baixa. Dessa forma, a organizacao recorre freqiientemente a utilizacao de terceiros, quando deveria investir na formacao de mao-de-obra. Ou seja, ocorre uma decisao focada no curto prazo, que tende a derru-bar a rentabilidade da empresa no longo prazo.

Outro ponto interessante ao analisar o chargeability da EMPRESA e que, embora o dese-jo constante de maximiza-lo seja compreensivel, e perigoso operar com o maximo de utilizacao possi'vel de mao-de-obra propria. Em primeiro lugar, a EMPRESA precisa de um certo niimero de funcionarios em staffpara desenvolver novas oportunidades. Isto e, para que novos projetos sejam fechados, e necessario a utilizacao de recursos para a elaboracao de propostas tecnicas e comerciais. Em segundo lugar, se a EMPRESA esta operan-do com maxima utilizacao de sua capacidade, e muito provavel que um novo projeto seja inicia-do com margem negativa (ou pouco positiva), pois a organizacao tera que subcontratar terceiros. Assim sendo, ha ofertas no mercado que sao pre-teridas pela EMPRESA, pois aceita-las significa-ria operar com margem negativa no projeto.

A utilizacao de terceiros, embora ajude na rentabilidade de curto prazo, aumenta considera-velmente alguns riscos da organizacao. Ha muita assimetria de informacao na contratacao de um terceiro. A EMPRESA tenta minimizar esse impacto com uma investigacao do passado de cada tercei-rizado e tambem com a contratacao via parceiros. No entanto, o desempenho e a qualidade do ser-vico prestado pelo terceirizado e reconhecidamen-te menor do que um funcionario proprio. Alem disso, ha um risco trabalhista envolvido em cada contratacao, pois se configura uma relacao trabalhista e as atividades terceirizadas sao atividades fim da empresa. Essas atividades, de acordo com a Consolidacao das Leis do Trabalho (BRASIL, 2008), nao podem ser terceirizadas, pois sao atividades que constituem o servico final da empresa.

Esse risco, se ocorrido, tornaria a rentabilidade da empresa muito ruim. A administracao desse risco tem o objetivo de nao incentivar a utilizacao de mao-de-obra terceirizada. A utilizacao de terceiros e bemvinda apenas para servicos de extrema peculiaridade, pois a contratacao pon-tual e mais vantajosa do que a manutencao de um funcionario que tera a maioria de seu tempo ocioso. No periodo analisado de utilizacao de terceiros (jul/07 a mai/08), a utilizacao de mao-de-obra terceirizada corresponde a 11 % do total de recursos alocados em atividades faturaveis, uma participacao que nao e reconhecida pela EMPRESA como ideal.

O principal desafio na manutencao da rentabilidade e manter uma estrutura piramidal de mao-de-obra. Isto e, ter um grande volume de profissionais em desenvolvimento, com custo bai-xo. Na medida em que a piramide se estreita, os funcionarios tornam-se mais capacitados. Essa forma de estrutura garante a organizacao a possi-bilidade de ter mao-de-obra ociosa, dado que os melhores profissionais terao sempre uma taxa de alocacao maior durante o ano. Pode-se entender que a EMPRESA, ao adotar esse modelo piramidal, sabe que perdera seus melhores prestadores para o mercado. Porem, minimiza esse risco ao preparar outros para sua substituicao.

Outra maneira de rentabilizar as operacoes e a utilizacao de mao-de-obra de paises onde o custo da mesma e inferior ao registrado no Brasil. Porem, essa alternativa nao ocorre nas atividades de back-office (mais eficiente no Brasil), e sim com as atividades que envolvem contato direto com ocliente. Essa alternativa e possivel pois as compe-tencias exigidas (conhecimentos de aplicacoes tecnologicas) possuem um padrao global.

Uma alternativa citada em alguns traba-lhos para aumentar a receita e estimular a demanda e completamente descartada pela organizacao: a mudanca de preco (baseada na elasticidade). A EMPRESA tern a percepcao de que alterar o preco com o objetivo de conquistar mais mercado nao teria efeito. Essa alternativa teria apenas impacto negativo em sua receita atual, ou seja, os projetos que ja seriam fechados naturalmente teriam uma margem menor com a mudanca de preco.

A questao dos custos fixos nos servicos mere-ce atencao destacada nesse estudo de caso. Segun-do Lovelock e Wright (1999), os custos variaveis em servicos geralmente sao minimos. Porem, a EMPRESA tern a percepcao de que o custo de mao-de-obra e totalmente variavel para cada proje-to. No entanto, ao se analisar todas as operacoes da organizacao, a mao-de-obra corresponde a uma grande parcela dos custos fixos da empresa. Em uma abordagem economica, custo fixo define-se como o custo de insumos que nao podem ser aumentados ou diminuidos no curto prazo (FERGUSON, 1999). Dessa forma, parte do custo de mao-de-obra e fixo, pois a EMPRESA precisa manter um mi'nimo de capacidade produtiva no curto prazo. Como a EMPRESA esta em um mercado de demanda relativamente inelastica (segundo interpretacao da organizacao), realmente uma mudanca no preco nao seria eficiente, ja que a EMPRESA possui uma parcela substancial de custos fixos. Alem disso, mudar o preco de seus servicos com o intuito de incentivar demanda possui o risco de criar um novo patamar de precos no mercado, o que derrubaria a rentabilidade de todas as empresas do setor.

Nesse complexo relacionamento de variaveis (custo de mao-de-obra propria e terceirizado, valor por hora de venda e taxa de utilizacao de funcionarios), a EMPRESA utiliza um interessan-te modo de monitoria de seus projetos. Como cada projeto possui custos e prazos particulates, a organizacao os gerencia sob um binomio de desempenho Custo x Entrega. A entrega e baseada nos marcos de cada projeto, ou seja, nos "produtos" entregues ao longo do projeto. Essa tangibilizacao em produtos e bastante eficiente para determinar as fases de um projeto e para estimar o quanto de investimento sera necessario para a entrega com-pleta do mesmo. Os custos sao medidos, basica-mente, pelo custo de mao-de-obra gasta ate aquele momento para a entrega dos produtos. Projetos com consumo de recursos acima do previsto e em atraso entram em uma zona de atencao, em que estao operando com uma margem abaixo do esperado. O Grafico 3 exibe a administracao dos projetos em curso sob essa otica.

No Grafico 3, o eixo X representa o que a organizacao denomina''SchedulePerformanceIndex', ou seja, o indice de entrega de produtos, ou fases de urn projeto, ate dado momento. O eixo Y representa o 'Cost Performance Index, indicador que mede o quanto a EMPRESA gastou para entre-gar as fases do projeto ate o momento analisado. Cada projeto e representado por um ponto, e seu tamanho no grafico e equivalente ao seu valor monetario. Para maximizar a lucratividade, os gerentes de projeto tern a meta de manter os pro-jetos sempre no quadrante Q4. No Q.1, embora o projeto possua atraso na entrega de seus produtos, o custo orcado para entrega-los tampouco foi utilizado. No Q4, os projetos estao adiantados na entrega de suas fases, mas isso nao gerou um gasto proporcional para o adiantamento dos mesmos. Esse grafico tern o objetivo de ilustrar projetos que estao caminhando fora do previsto, ou seja, projetos que se encontram no Q2 ou Q3, cenarios nos quais ha consumo de recursos alem do orcado. O cenario ideal e que todos os projetos este-jam no centro do grafico, com custos e entregaveis dentro do previsto. O ponto identificado como Al no Grafico 3 representa um projeto que esta com bom desempenho em relacao aos custos, mas esta com atraso em relacao a entrega de seus produtos. O projeto marcado como ponto A2 conta com entregas mais aceleradas {Schedule Performance Index superior a 1) e com bom desempenho tam-bem em custos {Cost Performance Index superior a 1). No entanto, o projeto A3 encontra-se na pior situacao entre todos os projetos da area de Solucoes de Negocio, pois ambos os indices estao infe-riores a 1, indicando que ha atraso na entrega de seus produtos, o que pode gerar uma insatisfacao do cliente. Alem disso, o Cost Performance Index inferior a 1 sugere que ha ma administracao dos recursos, com consumo de mao-de-obra alem do previsto. Os demais pontos presentes no grafico, localizados proximos ao centro do mesmo, repre-sentam projetos com pouco desvio em seus custos e entregas. Os dados dos projetos retratados no grafico 3 referem-se ao mes de setembro de 2007.

Como o proprio grafico de acompanha-mento de projetos sugere, e normal ocorrerem variacoes nas entregas e nos custos de um projeto. Grande parte desses desvios esta relacionada a busca do melhor aproveitamento de mao-de-obra propria e de terceirizacao (maiores componentes no custo de um projeto). No entanto, esse mode-lo gerencia a rentabilidade dos projetos, ou seja, de operacoes realizadas por funcionarios produ-tivos. Nao ha ferramenta semelhante para o monitoramente da capacidade ociosa, a nao ser o chargeability.

A rentabilidade da EMPRESA depende principalmente das atividades de projeto. Ao anali-sar as curvas de rentabilidade (Grafico 4), observa-se que a rentabilidade das atividades de outsourcing sao mais estaveis do que as de projeto. No entanto, os dados acumulados no pen'odo de analise de rentabilidade (jul/07 a mai/08) revelam que a lucratividade total da area de Solucoes de Negocio foi de 15,6%. No mesmo periodo, as atividades de projeto tiveram rentabilidade de 21,6%, enquanto as de outsourcing tiveram 4,7%. Esses dados nos revelam um aparente desvio na admi-nistracao de recursos da EMPRESA, pois as ativi-dades de outsourcing apresentam indices de chargeability maiores.

Ou seja, percentualmente, a prestacao de servicos de pos-projeto (outsourcing) prejudicam a rentabilidade da organizacao. Porem, como ha margem de contribuicao positiva nesse linha de servicos, convem para a empresa manter sua ope-racao, pela fidelidade que esse servico gera com os clientes, criando um relacionamento de longo prazo com os mesmos. Caso a organizacao nao pres-tasse os servicos de outsourcing, sua rentabilidade no periodo cairia de 15,6% para - 31,3% (devido ao custo de mao-de-obra ociosa das equipes de outsourcing). Dessa forma, a empresa operaria com prejuizo caso nao fossem as atividades de outsourcing.

Ao comparar os indices de chargeability com a utilizacao de terceiros, nota-se que a organizacao poderia empregar de forma mais adequada sua mao-de-obra propria, ja que no periodo ana-lisado a utilizacao de mao-de-obra terceirizada nao ocorre somente quando o chargeability da organizacao esta alto. Isso reflete que terceiros sao uti-lizados mesmo quando ha capacidade ociosa, como exemplificado no Grafico 5, onde ha a com-paracao do chargeability com o peso de terceiros na composicao da equipe em atividade (que integra o chargeability) dos funcionarios na equipe de Solucoes de Negocio.

Ao analisar as curvas, pode-se identificar que a EMPRESA nao tern diminuido o peso de terceiros na composicao de equipe produtiva quando ha queda no chargeability. Identifica-se uma tendencia de crescimento na utilizacao de terceiros no periodo analisado.

5 CONCLUSOES E SUGESTOES PARA FUTURAS PESQUISAS

Como principal limitacao desse estudo, destaca-se a impossibilidade de extrapolacao de resultados, devido ao carater qualitativo da pes-quisa. Alem disso, seria conveniente um estudo com maior tempo de analise.

Existe uma base ampla de estudos sobre metodos de plan ej amen to de demanda. No en tan-to, esses estudos estao baseados em cenarios onde a maioria das variaveis que influenciam a demanda e conhecida. Nesses estudos, a utilizacao de series temporais da uma confiabilidade grande as previsoes realizadas. E, ao se analisar a demanda de servicos, ha alguns fatores que tornam complexa sua previsao de demanda.

A pesquisa realizada permitiu um enten-dimento detalhado sobre como uma empresa prestadora de servicos administra a variabilidade de sua demanda; objetivo principal deste artigo. Em relacao ao primeiro objetivo intermediario do estudo (relacionado ao planejamento de atendi-mento a demanda), pode-se caracterizar esse pro-cesso como qualitativo, pois a EMPRESA nao utiliza metodos deterministicos para planejar seus recursos.

As informacoes levantadas nessa pesquisa nos permitem concluir que, no caso estudado, nao ha otimizacao na utilizacao de mao-de-obra propria, principal fator que aumenta a rentabilidade da organizacao analisada. Levantou-se que, quan-do a demanda e conhecida previamente, a utilizacao de recursos proprios pode ser otimizada (LI; WANG; ADAMS, 2009). No estudo de caso dessa pesquisa, esse conhecimento previo de demanda nao leva a organizacao a ter a melhor alocacao possi-vel, ja que a heterogeneidade de sua mao-de-obra e a inibicao de investimento na formacao da mes-ma impedem a utilizacao mais adequada de pro-fissionais. Nesse contexto, a empresa enfrenta uma complexa decisao de investir na formacao de mao-de-obra ou terceirizar grande parte de suas opera-coes. Dessa foram, os principals beneficiados nesse mercado sao os profissionais autonomos, que sao contratados por salarios maiores (o que explica a margem menor na utilizacao de terceiros) e tern pouco estimulo para tornarem-se funcionarios fixos de outra empresa, ja que suas rendas sofreriam que-da sensivel. Alem disso, os dados coletados suge-rem que ha uma continua utilizacao de terceiros.

Como sugestao, em mercados que tenham esse funcionamento, ha a necessidade de um estudo mais completo sobre qual seria o mix mais ade-quado para a utilizacao de mao-de-obra propria e terceirizada, e qual seria o investimento ideal em formacao de mao-de-obra propria, para que seja atingido um equih'brio entre curto e longo prazo.

Outro proposito deste trabalho foi a avalia-cao do impacto da perecibilidade dos servicos na lucratividade da organizacao. Esse impacto, que e negativo, ocorre pelo carater sazonal da demanda atendida pela empresa e pela obrigacao de manu-tencao de um elevado custo de mao-de-obra propria. Nos periodos com elevado chargeability a rentabilidade media chega a 18,8%. Nos periodos em que ha menor utilizacao de mao-de-obra propria (initio do ano), a rentabilidade cai para 12,2%. Dessa forma, a perecibilidade possui impacto rele-vante na rentabilidade da organizacao, baixando sua lucratividade media para 15,6%, conforme exposto na secao anterior.

Afinal, encerrando os objetivos desse estudo, pode-se notar que algumas acoes minimizam esse impacto. A empresa estudada optou por uti-lizar mao-de-obra internacional em processos de interacao com o cliente. Esse fato se diferencia de um consenso atual de que somente ha oportuni-dades de utilizacao de mao-de-obra estrangeira em processos de back-office, que exigem pouca quali-ficacao. A queda de custos transacionais prova-velmente tern efeito sobre esse fato investigado. Mesmo com o carater universal de padroes tecno-logicos, ha custos de administracao de funcionarios alem das fronteiras originais de uma organizacao. Mesmo a EMPRESA tendo a necessidade de investir no deslocamento internacional de funcionarios, a alternativa de utilizar pessoas de outros paises torna-se rentavel pela diferenca de salarios exigidos em cada nacao. Embora a utilizacao de terceiros seja evidente, a estrutura piramidal de funcionarios (base da piramide composta por funcionarios em treinamento) garante uma rentabilidade satis-fatoria para a EMPRESA. E importante ressaltar que algumas alternativas para minimizar o impacto da perecibilidade levantadas na literatura, como a utilizacao de promocoes ou o aumento da parti-cipacao do consumidor no processo de producao do servico, nao se enquadram no tipo de servico prestado pela EMPRESA. Dessa forma, as alternativas levantadas neste estudo apontam para a utilizacao de outras ferramentas de marketing para os servicos profissionais.

O carater sazonal da demanda enfrentada pela organizacao faz com que, em seus periodos de pico, a demanda seja atendida por funcionarios trabalhando alem de sua capacidade normal. O trabalho na chamada 'zona de risco' torna-se um importante fator a ser estudado, ja que com a qualidade sabidamente inferior nessa situacao, o uso continuo dessa alternativa tende a gerar clien-tes insatisfeitos. Seria importante levantar quais os reais impactos do trabalho continuo nessa situacao.

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