"Die Kennzahl ROCE ist ein Biest, denn es gibt nichts, was dieser Zahl entgeht."

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Die Kennzahl ROCE ist ein Biest, denn es gibt nichts, was dieser Zahl entgeht.

Interview mit Timotheus Httges, Finanzvorstand der Deutschen Telekom AG

Schffer: Die Deutsche Telekom steuert nun schon seit etwas mehr als einem Jahrzehnt mit wertorientierten Kennzahlen. Was waren die Beweggrnde, die Unternehmenssteuerung nach diesem Konzept auszurichten?

Httges: Wir bekennen uns schon seit langem klar zum Konzept der wertorientierten Unternehmensfhrung. Wir haben 2001 die wertorientierte Kennzahl Economic Value Added (EVA) als Spitzenkennzahl implementiert. Der erste Schritt be-stand darin, Werttreiber zu identifizieren und in einer Hierarchie zu einem Werttreiberbaum zusammenzufassen. Hierbei haben wir alle Ebenen von der strategischen Grundausrichtung bis hin zum operativen Geschft bercksichtigt. Das EVA-Konzept war mir schon von meinem ehemaligen Arbeitgeber VIAG bekannt, der als Energieversorger ebenfalls in einer kapitalintensiven Branche ttig ist.

Schffer: Was genau sprach damals nun fr ein EVA-Konzept?

Httges: Das EVA-Konzept korreliert relativ stark mit dem Aktienkurs und eignet sich somit fr eine kapitalmarktorientierte Steuerung. Die einzige Kennzahl, die noch strker mit dem Aktienkurs korreliert, ist der Cash Flow Return on Investment der CFROI. Diese Kennzahl ist in ihrer Art allerdings so komplex, dass es ausgesprochen schwierig ist, mit ihr etwa einen Business Case zu erstellen. Die nchstgrere Korrelation mit dem Aktienkurs war dann auch schon bei dem EVA-Konzept zu finden. Somit haben wir damals entschieden, hierauf ein Wertschpfungsmodell aufzubauen mit einem Delta-EVA, um przise zu sein.

Schffer: Mittlerweile ist ihre zentrale Metrik jedoch der ROCE. Warum gerade ROCE?

Httges: Das Problem mit dem EVA war, dass wir dieses Konzept nicht oder nur

schwer im ganzen Unternehmen vermitteln konnten. Somit war es schwierig die Mitarbeiter entsprechend zu incentivieren. Das aber ist wichtig, um entlang der Werttreiber-Mechanik steuern zu knnen und unternehmerische Entscheidungen zu realisieren. Die Anforderung an unsere zentrale Steuerungsgre ist deshalb Transparenz zu schaffen.

Ein Beispiel: Wie erklren Sie einem Mitarbeiter, der fr das Mobilfunkgeschft zustndig ist, dass er die Kapitalkosten verdienen soll? Ebensolche Verstndnisprobleme gab es auch im Vertrieb: Was beinhalten die Weighted Average Cost of Capital kurz WACC und was bedeuten sie fr das operative Geschft?

Kurzum: Das Thema wurde von den operativ verantwortlichen Einheiten im Groen und Ganzen nicht vollstndig verstanden und akzeptiert. Aus diesem Grund haben wir uns letztlich auf eine besser verstndliche Kennzahl geeinigt, die Gesamtkapitalrendite. Und...