Estilos de Comportamento de Profissionais de Ciência, Tecnologia e Inovação (C,T&I)/Professional Behavioral Styles in Science, Technology and Innovation (STI)

Abstract

Using the constructs of motivational orientation and mobilization style based on Erich Fromm's thoughts on personality and considering studies related to people management in STI environments, this paper aims to identify behavioral work patterns of professionals operating in STI organizations as a way to provide insights for the hiring, development and staffing of knowledge workers. The empirical research uses the MARE diagnostic to gather data of a sample of 643 professionals performing research duties mainly in R&D institutes and compares them to another sample composed of 4,981 cases collected nationwide and in organizations of different kinds. Results show predominance of the mobilization styles named specialist and competitor as well as a reduction in the styles denominated maintainer and conqueror, as behavioral work patterns, suggesting the existence of different and specific behaviors, and organizational culture for the professionals and organizations involved in the study.

Headnote

RESUMO

A partir dos conceitos de Orientaçao Motivacional e de Estilo de Mobilizaçao, criados com base no pensamento de Erich Fromm sobre personalidade, e à luz de estudos voltados para a gestäo de pessoas em ambiente de C,T&I, este trabalho visa identificar padröes de comportamento no trabalho de profissionais que atuam em organizaçôes de C,T&I, intencionando, dessa forma, fornecer subsidios para a contrataçao, desenvolvimento e alocaçao de profissionais, hoje denominados trabalhadores do conhecimento. Em uma abordagem empiricoanalitica, utiliza-se o Diagnóstico M.A.R.E. para coletar dados de amostra de 643 profissionais de organizaçôes de C,T&I e os compara com os de outra amostra, composta por 4.981 casos, previamente coletados em organizaçôes de diferentes áreas de atuaçao e em ámbito nacional. Diferentemente do que ocorre em relaçao à amostra nacional, os resultados indicam haver predominância, nas organizaçôes alvo do estudo, dos estilos de mobilizaçao Especialista e Competidor, e um decréscimo de representatividade dos estilos de mobilizaçao Mantenedor e Conquistador, sugerindo haver peculiaridades de comportamento e de cultura organizacional para os profissionais e organizaçôes estudados, o que os caracteriza como grupo diferenciado, com padrôes comportamentais específicos.

Palavras-chave: estilo comportamental; gestao estratégica de pessoas; ambiente de C,T&I.

ABSTRACT

Using the constructs of Motivational Orientation and Mobilization Style based on Erich Fromm's thoughts on personality and considering studies related to people management in STI environments, this paper aims to identify behavioral work patterns of professionals operating in STI organizations as a way to provide insights for the hiring, development and staffing of knowledge workers. The empirical research uses the M.A.R.E. Diagnostic to gather data of a sample of 643 professionals performing research duties mainly in R&D institutes and compares them to those of a sample composed of 4,981 cases collected nationwide and in organizations of different kinds. Results show predominance of the Mobilization Styles named Specialist and Competitor as well as a reduction in the styles denominated Maintainer and Conqueror, as behavioral work patterns, suggesting the existence of different and specific behaviors and organizational culture for the professionals and organizations involved in the study.

Key-words: behavioral style; strategic people management; STI environment.

Introduçâo

Objetivos do Trabalho

Em ambientes organizacionais, a conscientizaçâo e a identificaçao de padröes ou estilos comportamentais contribuem para o reconhecimento de tendências nas açôes dos profissionais, facilitando seu gerenciamento, orientando seu treinamento e desenvolvimento, bem como sua alocaçao no trabalho por mediaçao da garantia de um equilibrio entre preferencias individuais e necessidades ou requisitos dos cargos que ocupam.

Este trabalho pretende utilizar uma abordagem concebida especialmente dentro do contexto cultural das organizaçôes brasileiras, a partir de contribuiçôes de especialistas em comportamento humano, para identificar e descrever padröes de açao de profissionais em situaçôes de trabalho, aplicando-a em organizaçôes atuantes na área de C,T&I.

A contribuiçao pretende verificar se há estilos ou padröes dominantes de comportamento dos profissionais que estao construindo suas carreiras nessa área, o que poderá vir a fornecer subsidios para a sua contrataçao, retençao e desenvolvimento, por meio do respeito e consideraçao dos inerentes pontos fortes e fracos associados ao estilo representativo.

Especificamente, em comparaçao com os resultados da amostra brasileira, pretende-se verificar se nas organizaçôes de C,T&I os profissionais apresentam os sete Estilos de Mobilizaçao Brasileiros e se existe predominância de algum deles. Tal confirmaçao os caracterizaría diferentemente dos respondentes da amostra nacional, entre os quais nao há prevalência de padrao de comportamento, contribuindo para maior compreensao das peculiaridades da área e sugerindo caracteristicas que podem ser utilizadas na incorporaçao, capacitaçao e organizaçao de equipes de pesquisa.

Gestäo de Pessoas em Ambiente de c,tsi

O pressuposto desse tópico é tecer consideraçôes sobre particularidades da gestao de pessoas em organizaçôes que lidam com ciência, tecnologia e inovaçao, no que diz respeito a temas tais como motivaçao, retençao e eficácia no aproveitamento de talentos, bem como buscar subsidios para a identificaçao de perfis comportamentais profissionais mais presentes nessas instituiçôes e suas respectivas características.

Recente pesquisa teve como objetivo caracterizar o que representa um ambiente de pesquisa favorável, a partir de levantamento realizado com três importantes laboratórios do Departamento de Energia do governo americano. Jordan (2005) identifica, em primeiro lugar, que há surpreendentemente poucos dados empíricos disponiveis para ajudar gestores de institutos de pesquisa na tarefa de atrair e reter trabalhadores eficazes na área de Pesquisa e Desenvolvimento [P&D]. A maioria das pesquisas sobre atitudes e satisfaçao desses trabalhadores nao contempla os atributos específicos que cientistas e engenheiros consideram ser particularmente importantes para organizaçôes de pesquisa. Esses estudos nao consideram, por exemplo, que pesquisadores trabalham menos por dinheiro e mais por glória, isto é, pelo desafio de superar problemas científicos ou técnicos, bem como pela satisfaçao de exercitar sua criatividade e obter aprovaçao do seu trabalho da parte dos seus pares. O estudo aponta que a qualidade dos profissionais de pesquisa é o fator mais importante para a excelência nas atividades de P&D. O elenco completo de fatores para retençao e motivaçao de pesquisadores revelados neste trabalho inclui os seguintes aspectos: visao e estratégia de pesquisa existentes no instituto, investimento em competências futuras, senso de desafio e de entusiasmo, indicadores de sucesso em nível de projeto, estilo de gestao informal e decisivo, reconhecimento e recompensas baseados no mérito, identificaçao de novas oportunidades, valorizaçao a longo prazo da pesquisa fundamental e cuidadosa interpretaçâo dos resultados (Jordan, 2005). A presença, portanto, desses diferentes fatores configura aquilo que, na visäo dos pesquisadores consultados, seria o ambiente de pesquisa adequado, uma vez que a presença desses fatores alavancaria a satisfaçâo e o desempenho dos pesquisadores.

Maccoby (2005) considera que expressiva parcela do trabalho do gestor de P&D é compreender as pessoas com quem trabalha, näo somente fazendo uma avaliaçâo de como elas se desempenham da funçâo, mas principalmente tentando prever como iräo atuar em novos papéis ou funçôes. Sugere que, diferentemente do que ocorre nas ciências naturais, a dificuldade apontada encontra-se no fato de que näo é possível realizar experimentos controlados e em laboratorio com pessoas e, mesmo que fosse possível, o número de variáveis envolvidas seria de tal ordem, que ficaria inviável avaliar todas elas. Por outro lado, indica como saída a utilizaçâo de teorias e tipologias psicológicas para o desafio de compreender pessoas nas organizaçôes, até mesmo nas organizaçôes de ciência, tecnologia e inovaçâo.

Embora existam diferentes abordagens e metodologias para a avaliaçâo de traços de personalidade, como, por exemplo, o diagnóstico Myers-Briggs Type Indicator [MBTI], que toma por base a contribuiçâo do psicanalista C. G. Jung, Maccoby (2005) considera particularmente útil, para a compreensäo de pessoas e de comportamentos gerenciais no trabalho, as contribuiçôes de Freud e as de seu revisionista, à luz do aspecto cultural, Eric Fromm, que propôs as orientaçôes Receptiva, Acumuladora, Exploradora e Mercantil, como formas de interaçâo do individuo, as quais definem sua maneira de ser.

A contribuiçâo de Fromm para estudos posteriores, em especial aos voltados para os estilos de comportamento, centra-se em quatro comportamentos básicos: Aceitar, Tomar, Conservar e Permutar, com seus aspectos positivos e negativos, resultantes da combinaçâo de orientaçôes identificadas com base no processo de assimilaçâo (Fromm, 1990, p. 116; Cf. Ricco, 2004, pp. 31-38). Para ele, todas as orientaçôes se encontram na bagagem humana. Se há o predominio de qualquer uma delas, é sobretudo em funçâo da peculiaridade da cultura em que o individuo vive (Fromm, 1983, p. 74).

Destaca-se também a contribuiçâo do estudo de Beck e Wade (2004), traçando um perfil das personalidades de jovens profissionais que atuam na área técnica e de pesquisa. As características citadas nesse último estudo säo especializaçâo (ser competente em algo e saber recuperar-se do fracasso); considerar tudo possível (sempre há uma resposta que é encontrada na base da tentativa e erro); competiçâo como estado natural (näo esperar por nada); trabalho em equipe (desde que estruturado de tal modo que cada um tenha seu papel específico); visäo global, ambiçâo, preferencia por recompensas, baseadas em resultados e desconsideraçâo da liderança.

Sem dúvida, contar com grupo de profissionais técnicos altamente motivados é um dos ingredientes essenciais para aumentar o desempenho inovador necessário, para que a organizaçâo continue sobrevivendo no atual ambiente competitivo global (Cf. Mangelsdorf, 2009). Katz (2005), ao aplicar o modelo de enriquecimento do trabalho de Hackman e Oldham (1980) a profissionais que atuam na área de pesquisa e desenvolvimento, aponta que estabelecer uma identidade profissional é o primeiro e crítico passo na direçâo da construçâo de uma carreira técnica de sucesso.

É importante também destacar que, ao aplicar o modelo da excelência em negocios ao contexto de dois laboratorios de pesquisa, desenvolvimento e inovaçâo, como forma de descobrir o que significa uma gestäo de qualidade em pesquisa, Weggeman e Groeneveld (2005) operacionalizam uma série de recomendaçôes tangíveis, as quais se revelaram úteis para uma administraçâo eficaz das atividades de pesquisa. No ámbito do presente trabalho, é de especial interesse a sugestäo de efetuar a mensuraçâo de papéis preferidos ou existentes dentro dos diferentes grupos de pesquisa, identificando aqueles que säo mais responsáveis pela geraçâo de idéias técnicas de valia, quais os que questionam sistematicamente as idéias geradas, quais os que conduzem os experimentos mais críticos, quais os que contribuem para a construçâo de parcerias eficazes, quais os que estabelecem conexôes com o negocio, e assim por diante, de modo a permitir e incentivar que cada um possa desempenhar o papel que conhece melhor ou aquele a que melhor se adapta.

Para Maccoby (2006) ninguém parece ter encontrado a maneira perfeita de gerenciar trabalhadores do conhecimento, especialmente aqueles dos quais é esperada a criaçao de novos conhecimentos. Em sua visao, quanto mais complexa a natureza do trabalho científico desempenhado pelo pesquisador, mais a produtividade irá depender das qualidades apresentadas pelos diferentes indivíduos que atuam como cientistas. Cita, ainda, resultados encontrados por Davenport (2005) voltados para configurar o perfil dos trabalhadores eficazes do conhecimento. Esse perfil indica que pesquisadores eficazes sao aqueles que, em primeiro lugar, sao bons aprendizes. Em segundo lugar, conseguem estabelecer redes de relacionamento internas e externas do instituto onde atuam, baseadas nao na busca de melhores oportunidades de carreira, mas em oportunidades de aumentar seu conhecimento. Finalmente, considera que os profissionais com desempenho superior sao aqueles que conseguem tempo para ler, falar com pessoas, refletir e pensar, adotando como postura pessoal eu sei, eu faço. Este autor também afirma que trabalhadores do conhecimento apresentam melhor desempenho, quando compreendem o ramo de negócios no qual sua organizaçao se insere. Para ele uma organizaçao de P&D é parte de um sistema sociotécnico, que tem propósito e estratégia empresarial claramente definida. Novamente, citando Davenport (2005), deixa claro que trabalhadores do conhecimento ou pesquisadores, especialmente os mais qualificados, sao profissionais difíceis de gerenciar. Sao pessoas que detestam a burocracia e que criticam mudanças organizacionais emanadas da cúpula da organizaçao. Querem trabalhar numa cultura que contemple a colaboraçao; a melhor maneira de engajá-los em novas políticas e processos é envolvê-los no desenho de seu próprio trabalho. Por outro lado, podem necessitar de educaçao voltada para a eficácia educacional, como, por exemplo, saber conduzir uma reuniao para obter bons resultados, usar tecnologia pessoal, organizar a informaçao eficientemente e ensinar aos outros aquilo que sabe. Nesta missao de gerenciar esse tipo de profissional, enfatiza, ainda, a importância, para os líderes de equipes, de entender a personalidade dos pesquisadores da equipe, levando em conta as diferenças individuais por eles apresentadas.

Conduzido por Vojak, Griffin, Price e Perlov (2006), outro estudo, voltado para explorar as características que mais frequentemente aparecem em profissionais técnicos que atuam em pesquisa industrial e que sao percebidas como aquelas que mais contribuem para que seja obtido sucesso nas atividades desempenhadas, aponta que o principal traço desses profissionais é incorporar, de modo eficaz, múltiplas tecnologias à estratégia empresarial, identificando inovadoras aplicaçôes para produtos e processos. A amostra utilizada foi de 418 pesquisadores americanos e ingleses e o estudo fornece também consideraçôes a respeito do perfil e das características e traços desses profissionais. Além da reconhecida profundidade e amplitude de seu conhecimento técnico, esse tipo de profissional encontra-se emocionalmente envolvido com o que faz, demonstra grande energia no trabalho, é persistente na busca e realizaçao de objetivos e conta com habilidades de relacionamento interpessoal. Profundo conhecedor do negocio de sua organizaçao, detentor de elevada competência para explorar as oportunidades que seu ambiente lhe oferece e idealista, sao as outras características com as quais tais profissionais se apresentam e que, muitas vezes, acabam contribuindo para o sucesso alcançado, mais do que suas próprias competências técnicas.

A Linha de Pesquisa M.A.R.E. e os Estilos de Mobilizaçâo Brasileiros

Iniciada com a construçao e validaçao de um instrumento de coleta de dados, denominado Diagnóstico M.A.R.E. de Orientaçao Motivacional, a linha de pesquisa M.A.R.E. vem avançando no que concerne ao mapeamento de perfis comportamentais brasileiros, sua identificaçao e aplicaçôes. Apresentada como uma metodologia nacional desenvolvida para identificar comportamentos nas organizaçôes de trabalho, os estudos baseiam-se nas contribuiçôes psicanalíticas de Erich Fromm sobre a personalidade humana e em teorias sobre liderança e motivaçao no trabalho (Coda, 2000).

O Diagnóstico M.A.R.E. se baseia em quatro orientaçôes motivacionais, cujas iniciais compôem o seu nome. Sao elas: Mediadora, Analítica, Receptiva e Empreendedora. A Tabela 1 apresenta uma síntese das principais características de cada uma das orientaçôes motivacionais aqui tomadas como referencia e já com as adaptaçôes realizadas para o contexto das organizaçôes de trabalho, bem como a visualizaçao do paralelo estabelecido entre a classificaçao proposta por Coda (2000) e aquela originariamente desenvolvida por Fromm (1990).

Importante salientar que a abordagem considera que os profissionais no trabalho apresentam todas essas orientaçôes durante o exercício de suas atividades; as diferenças ocorrem na quantidade e ordem de preferência de utilizaçao de cada uma delas.

De acordo com Coda (2000), uma versao preliminar do Diagnóstico foi administrada a 540 gerentes e profissionais técnicos e os dados foram tratados com análise dos fatores comuns e com análise discriminante, o que possibilitou detectar os eventos mais relevantes e as alternativas mais sensíveis para a avaliaçao de cada uma das orientaçôes. Os resultados desta fase identificaram, entao, os 16 eventos ou questôes e também as 64 alternativas mais adequadas para avaliar as 8 variáveis resultantes, ou seja, cada uma das 4 orientaçôes motivacionais, tanto em condiçôes normais, quanto em trabalho sobre pressao.

Para melhor compreensao do instrumento, a Tabela 2 apresenta as instruçôes para o seu uso e o Tabela 3 apresenta fragmentos do seu conteúdo. Uma versao completa do Diagnóstico M.A.R.E. pode ser encontrada em Sápia (2009).

Obtido com amostra significativa, postula-se que um bom valor do indicador estatístico de fidedignidade de um instrumento, ou o coeficiente de fidedignidade de uma escala, dado pelo Alpha de Cronbach, também conhecido como consistência interna do teste, seria acima de 0,70. Assim, o Diagnóstico M.A.R.E. é instrumento confiável, pois apresentou os seguintes coeficientes Alpha: 0,80 para M, 0,82 para A, 0,83 para R, 0,80 para E e um coeficiente Alpha global de 0,91.

Essa versao, cujo coeficiente Alpha de Cronbach indica medir o que intenciona, foi aplicada em uma amostra de 1.703 respondentes e validada em 2000, conforme indicam os resultados de diferentes procedimentos estatísticos.

As medidas de posiçao ou de tendência central - média, moda e mediana - por serem iguais ou similares, indicaram que as ditribuiçôes (global e de cada uma das variáveis) sao possivelmente normais. O que foi corroborado pelo teste de Kolmogorov-Smirnov, que apresentou p values > .05, indicando aderência das variáveis a uma distribuiçao normal.

Outro índice, o Fator de Inflaçao da Variância que, quando maior do que 10, indica multicolinearidade, indicou nao haver correlaçao entre nenhuma das variáveis, pois apresentou VIF < 1.032, sugerindo que cada variável mede o que se propôe.

Como as distribuiçôes se mostraram normais e as variáveis nao correlacionadas entre si, buscou-se, por meio da Análise de Variância [ANOVA], verificar se os grupos condiçôes normais e sob pressâo eram significativamente diferentes. Os resultados dos dois grupos foram diferentes - para condiçôes normais o F value foi de 404.020 e para o trabalho sob pressao o F value foi de 124.238 - sugerindo provável existência de diferença estatisticamente significante entre eles. Como a ANOVA foi realizada com um nível de significância de 0,5% e os valores de p foram menores do que isso - condiçôes normais com p< .0001 e trabalho sob pressao com p< .000 - pode-se confiar nos resultados que indicam tratar-se de dois grupos distintos.

A aplicaçao desse instrumento - Diagnóstico M.A.R.E. - possibilitou a construçao de uma base de dados que já ultrapassa 6.500 casos que, por sua vez, contribuiu para que os estudos avançassem de forma a confirmar que as pessoas podem apresentar orientaçao motivacional diferente, se as condiçôes de trabalhos apresentarem pressâo para a sua realizaçao e que tais comportamentos podem ser agrupados formando padrôes comportamentais (Coda, Ricco, & Garcia, 2005a).

Incrementando a base conceitual da linha de pesquisa M.A.R.E., o estudo realizado por Ricco (2004), onde foram identificados estilos gerenciais brasileiros, considera também a relaçao entre orientaçao motivacional e escolhas preferenciais de competências de liderança, em contexto organizacional, na busca por resultados. Nesse estudo, como base teórica, sao usados os trabalhos realizados por Coda (2000), quanto às orientaçôes motivacionais, e também o trabalho de Hitt (1993), no que concerne às competências de liderança, sendo ambas as abordagens oriundas das contribuiçôes de Fromm (1990). Compuseram a amostra 4.981 casos coletados em 16 diferentes unidades federativas do Brasil em situaçôes de aprendizagem: treinamentos, cursos de pôs-graduaçao e programas in company.

Segundo Ricco (2004), com relaçao ao aspecto metodológico, o uso de análise de dados multivariada permitiu a identificaçao dos padrôes comportamentais e a classificaçao posterior dos respondentes; mas os dados foram preparados antes do uso das técnicas propriamente ditas.

Na preparaçao dos dados, as estatísticas básicas dos dados brutos indicaram que as variáveis apresentavam tendência de se distribuírem normalmente, pois os indicativos de média, moda e mediana estavam muito próximos entre si, e os indicativos de curtose e de assimetria estavam próximos de 0 (zero), sugerindo que, por se apresentar tao proximamente de uma distribuiçao normal, o banco de dados utilizado provavelmente possuía uma representatividade real da populaçao. Também pode ser corroborado, segundo os graus de multicolinearidade apresentados (extensao na qual uma variável pode ser explicada pelas outras variáveis na análise), que cada uma das oito variáveis do Diagnóstico M.A.R.E. tem um efeito preditor único (Cf. Ricco, 2004, p. 113). Mesmo assim, para assegurar simetria e ganhar homocedasticidade, normalidade multivariada e linearidade, os dados foram transformados para uma distribuiçao normal padrao.

A identificaçao dos padrôes ocorreu por meio de análise de conglomerados, sendo conduzida em duas fases: método hierárquico, aplicado às variáveis de pesquisa, para definir o número de grupos existentes e método nao-hierárquico, aplicado aos casos, para se definir os grupos. Para a validaçao dos resultados foi extraída uma amostra randômica de aproximadamente 50% dos casos e realizado o procedimento de agrupamento.

Já para a classificaçâo dos respondentes do Diagnóstico M.A.R.E. nos grupos identificados, utilizouse análise discriminante múltipla, sendo uma amostra randômica e proporcional aos grupos de 80% dos casos para se encontrar as funçôes discriminantes; e no restante dos casos, uma amostra de 20%, para confirmar e validar o resultado encontrado. A classificaçâo correta de 96,8% dos casos da amostra original foi confirmada pela classificaçâo correta de 96,7% dos casos da amostra de validaçâo (Cf. Ricco, 2004, p. 120).

Em seguida, de acordo com o referencial teórico utilizado, os padrôes comportamentais foram descritos e nomeados como os sete Estilos de Mobilizaçâo Brasileiros (EMB): Especialista, Colaborador, Conquistador, Mantenedor, Competidor, Negociador e Realizador.

Com base nos Estilos de Mobilizaçâo propostos por Ricco (2004), Cestari (2005) investiga as relaçôes entre o perfil comportamental do indivíduo e seu desempenho, diante de uma estratégia motivacional composta pelo estabelecimento de metas, remuneraçâo variável e concessäo de promoçôes por desempenho. O estudo, realizado com 119 gerentes de um banco de varejo, indica que os diferentes estilos apresentam diferença estatisticamente significativa em relaçâo ao cumprimento das metas estabelecidas pela instituiçâo e sugere que os indivíduos com o EMB Conquistador apresentam melhor desempenho em relaçâo aos demais EMB, enquanto os indivíduos de EMB Colaborador e Especialista apresentam pior desempenho, quando comparados aos demais estilos comportamentais.

Dando continuidade à linha de pesquisa, com a utilizaçâo do Diagnóstico M.A.R.E. e dos Estilos de Mobilizaçâo Brasileiros, outros estudos têm sido realizados, explorando-se, em contextos diferenciados, a questäo dos padrôes de comportamento e a descriçâo das competências a eles associados (Cf. Coda, César, & Faria, 2009; Coda & Cestari, 2005; Coda, Faria, César, & Ricco, 2008; Coda, Faria, César, & Silva, 2008; Coda et al., 2005a, 2005b; Eschberger, 2006; Maciel, 2006; Miguel, 2009; Sápia, 2009; Silva, Rodrigues, Matiy, Matos, & Rewa, 2005).

Os Estilos de Mobilizaçâo Brasileiros (EMB)

Estilo de Mobilizaçâo, como constructo, näo existe na literatura sobre comportamento organizational. A expressäo foi criada para atender à necessidade de nomear os padrôes comportamentais encontrados por Ricco (2004), resultantes do Diagnóstico M.A.R.E., concebido por Coda (2000). O conceito se refere ao modo peculiar e intencional de agir, nas organizaçôes de trabalho na busca de resultados e é resultante da interaçäo das orientaçôes motivacionais com as escolhas preferenciais de competências de liderança do profissional. Algumas das características dos Estilos de Mobilizaçäo Brasileiros estäo apresentadas na Tabela 4.

Metodología da Pesquisa

Realizado com propósito exploratório, este estudo adota uma abordagem empiricoanalítica, uma vez que é marcadamente quantitativo e apresenta forte preocupaçao com a relaçao entre variáveis. Foca organizaçôes criadas com o objetivo de conduzir atividades científicas relacionadas à educaçao, pesquisa e desenvolvimento em diferentes campos - aeroespacial, certificaçao aeronáutica, energia nuclear, farmacêutico, comunicaçao digital e petrolífero - e que apresentam significantes produçôes científicas, responsáveis por avanços tecnológicos para o Brasil em seus respectivos domínios.

Com relaçao aos dados utilizados, os da amostra brasileira sao os apresentados por Ricco (2004). Já aqueles relativos aos profissionais da área de C,T&I, referem-se a 643 profissionais de organizaçôes de C,T&I, predominantemente situadas no Estado de Sao Paulo.

A coleta dos dados, tanto da amostra nacional quanto da amostra de C,T&I, ocorreu por meio do Diagnóstico M.A.R.E. em programas de capacitaçao, incluindo-se aqueles de desenvolvimento e treinamento in company.

Na análise dos dados, no que concerne à identificaçao dos EMB, faz-se uso de análise multivariada de dados, em especial das sete equaçôes discriminantes, conforme desenvolvido por Ricco (2004). Para a comparaçao entre as duas amostras, utiliza-se apenas estatística nao-paramétrica.

Resultados

Depois de aplicar o Diagnóstico M.A.R.E. em uma amostra de trabalhadores de organizaçôes de C,T&I, predominantemente do Estado de Sao Paulo, foi possível identificar seus diferentes Estilos de Mobilizaçao para fins de comparaçao, conforme mostra a Tabela 5.

Embora todos os EMB apresentados na amostra nacional tenham sido encontrados na amostra das organizaçôes de C,T&I, a distribuiçao dos casos da amostra nacional nao apresenta diferenças significativas, diferentemente do que ocorre nas organizaçôes de C,T&I, uma vez que nelas os EMB nao se distribuem de forma equitativa. A maior representaçao - estilo Especialista com 24% - é mais do que o dobro da representaçao de menor percentagem, 10%, apresentada pelos estilos Conquistador e Mantenedor.

Os dados da Tabela 5 destacam a existência de dois EMB dominantes apresentados pelos trabalhadores de organizaçôes de C,T&I. Esses dois EMB já representam 44% dos pesquisados, sendo 24% de Especialistas (1) e 20% de Competidores (5). Da mesma forma, salientam-se os Conquistadores (3) e Mantenedores (4), pela pouca representatividade, 10% cada estilo.

Sem levar em consideraçäo a näo significáncia estatística da diferença entre os EMB da amostra nacional, quanto à sua distribuyo, pois as porcentagens foram muito próximas (13% para Competidores, 14% para Negociadores e para Realizadores e 15% para Especialistas, para Colaboradores e para Conquistadores), ao se comparar os resultados das duas amostras (Tabela 5 e Figura 1), há uma inversäo na representatividade dos EMB 2 (Colaborador - 13%) e 3 (Conquistador - 10%), que apresentam as maiores porcentagens da amostra nacional e algumas das menores da amostra Organizaçôes de C,T&I, e também do EMB 5 (Competidor - 20%) que de estilo menos representativo na amostra nacional aparece como dominante nas organizaçôes de C,T&I. Já o Estilo 1 (Especialista) se mostra dominante na amostra de organizaçôes de C,T&I (24%) e equilibrado com os demais na amostra nacional, embora seja um daqueles com maior percentual (15%). Assim, o fato de haver mais Especialistas e Competidores e menos Conquistadores e Mantenedores na área de C,T&I parece caracterizar mais o estilo do trabalhador desta área, podendo, até mesmo, sugerir um componente específico na constr^äo da cultura nesse tipo de organizaçäo e que se pode revelar associado ao principal traço de identificaçäo do ambiente de C,T&I.

Os dados da Tabela 5 estäo plotados em matriz de dispersäo, conforme mostra a Figura 1, permitindo a sua visualizaçäo gráfica, na qual é possível identificar os EMB que estäo acima e os que estâo abaixo da média, que curiosamente é igual para as duas amostras (média amostra nacional = 14,29% e média organizaçôes de C,T&I = 14,29%), sendo, todavia, os desvios-padräo muito diferentes. Enquanto para a amostra nacional o valor é de g = 5,50, para a amostra de organizaçôes de C,T&I esse valor é g = 0,76.

Discussäo

No que diz respeito à análise dos objetivos assumidos, o presente estudo confirmou que as organizaçôes de C,T&I apresentam os mesmos Estilos de Mobilizaçao presentes na amostra brasileira, uma vez que todos os sete diferentes estilos de mobilizaçao foram encontrados nas organizaçôes de ciência, tecnologia e inovaçao que fizeram parte da coleta de dados. Já a distribuiçao percentual dos Estilos de Mobilizaçao encontrados nas organizaçôes de C,T&I, nao é a mesma encontrada na amostra brasileira. Na amostra nacional há homogeneidade entre os estilos; mas, no ambiente organizational de ciência, tecnologia e inovaçao, observou-se uma predominância dos estilos Especialista e Competidor nos profissionais, revelando, portanto, a existência de estilos de comportamentos profissional dominantes.

Embora nao seja possível tomar essa predominância como indicativo de que o estilo Especialista e o estilo Competidor sejam ideais para profissionais que atuam nesse tipo de organizaçao, mesmo porque se trata praticamente de uma amostra regional, os resultados indicam, sem dúvida, que a área de C,T&I representa uma oportunidade natural de carreira para esses profissionais, já que nao só a natureza dessa área ou das organizaçôes voltadas para C,T&I, mas principalmente a natureza do trabalho e das atividades por eles desempenhadas nelas mostram compatibilidade com as características dominantes de ambos os referidos estilos, promovendo, assim, um ajustamento entre aquilo que é favorecido como via de açao pelo profissional e aquilo que se espera que este execute eficazmente na organizaçao.

Além da evidente maior presença dos estilos Especialista e Competidor, já discutida, há o fato, nao menos expressivo, da menor presença dos estilos Conquistador e Mantenedor. Dentre os sete estilos existentes, esses sao os dois estilos mais atrelados à existência na organizaçao de um trabalho bem organizado e estruturado, contrariamente aos estilos Especialista e Competidor. Para obter realizaçao profissional, os conquistadores e mantenedores valorizam a liderança e voltam-se, em primeiro lugar, para o atingimento de objetivos e metas organizacionais; comportamentos desejáveis em muitos ramos de negócio; porém nao sao tao enfatizados pelos chamados trabalhadores do conhecimento que buscam, primeiramente, aumentar seus saberes e obter inovaçôes, pautando-se sempre pelo esmero e qualidade técnica em suas decisôes.

Comparando os resultados dessa pesquisa com aqueles de outros estudos e com as consideraçôes de outros estudiosos e pesquisadores do tema gestao de pessoas em organizaçôes de pesquisa, é possível estabelecer um primeiro paralelo com aquilo que é considerado a identidade profissional do empregado técnico. Uma primeira fonte de comparaçao é o trabalho de Beck e Wade (2004), que revela como características do profissional de pesquisa, entre outras, a especializaçao, o trabalho em equipe com papéis bem definidos, a competiçao como estado natural, a visao de que tudo é possível, a preferencia por recompensas baseadas em resultados e o desprezo pela funçao de liderança. Todas sao típicas do estilo Especialista que busca o domínio de técnicas específicas associadas ao seu trabalho, ou entao a realizaçao de aspectos particulares de sua profissao, como forma de obtençao de qualidade e de excelência em tudo o que faz. Também sao compatíveis com o estilo Competidor, a começar pela revelaçao da constante comparaçao como um estado de ánimo valorizado por esse profissional. Além disso, a desconsideraçao da liderança pode ser explicada pela forma independente de agir do Especialista e pela característica do estilo Competidor de chamar para si a comparaçao com os demais, mesmo com aqueles que estao formalmente nas posiçôes de comando das atividades a serem realizadas como meio de busca de desafios constantes e crescentes.

Os resultados obtidos nessa pesquisa sao também compatíveis com as consideraçôes de Davenport (2005; citado por Maccoby, 2006) sobre as características e qualidades dos profissionais do conhecimento. Segundo esse autor, o profissional técnico busca oportunidades de carreira que atendam ao seu desejo de aumentar continuamente seu estoque de conhecimentos. Este ponto revela uma interface com o estilo Competidor, sempre conectado com a identificaçao de novas oportunidades. Volta-se também para o estabelecimento de desafios constantes que, no contexto das organizaçôes de C,T&I, acaba traduzindo-se por uma vontade de aprender sempre mais. No que se refere ao estilo de mobilizaçao Especialista, o ponto de convergência está associado ao tipo de postura identificado por Davenport (2005) como presente nos trabalhadores do conhecimento, que alicerça sua possibilidade de atuaçao no domínio das técnicas e saberes associados ao seu ramo profissional. Como fazer, se nao sei? Este tipo de preocupaçao, embora possa ser encontrado também em profissionais que apresentam outros estilos de mobilizaçao, de acordo com as bases teóricas que permitiram a formaçao dos estilos, é muito mais próximo do padrao Especialista.

Um último ponto de contato, entre o referencial teórico do estudo e os resultados obtidos, é fornecido pelo trabalho de Vojak et al. (2006), segundo o qual o principal traço dos pesquisadores de sucesso é incorporar múltiplas técnicas à estratégia empresarial, identificando aplicaçôes para produtos e processos como meio de fomentar a inovaçao. Nesse enfoque, é possível depreender uma necessidade de combinar ou garantir a presença tanto do estilo Especialista como a do estilo Competidor na execuçao das atividades de pesquisa, para que a consecuçao dos objetivos e o cumprimento do papel da própria instituiçao fiquem facilitados.

Concluindo este trabalho, torna-se importante ressaltar a importância de conhecer os estilos de mobilizaçao na gestao de trabalhadores, visando poder aproveitar, com maior confiabilidade, as características da personalidade e sua contribuiçao para os resultados da organizaçao, no mesmo tempo em que é imprescindível lembrar que saber lidar com pessoas representa nao somente uma das principais tarefas do gestor de organizaçôes contemporáneas, mas também uma qualidade que o aproxima do seu papel de líder e de motivador de equipes de trabalho. Esforços voltados para a identificaçao de estilos de mobilizaçao, enquanto manifestaçôes de preferencias comportamentais e da motivaçao intrínseca das pessoas trabalhando em organizaçôes, deverao contribuir para o desafio de respeitar diferenças individuais no trabalho em lugar de simplesmente pretender mudar deliberadamente os trabalhadores. Com base nisso, os estilos de mobilizaçao podem também ser vistos como a base para uma política de gestao de pessoas verdadeiramente voltada para o aproveitamento e alocaçao do potencial humano, identificando competências nem sempre tao aparentes e dirigindo a atençao para a permanente necessidade de desenvolvimento e de melhoria.

Artigo recebido em 26.01.2009. Aprovado em 16.06.2009.

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