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Modelle zur Beschreibung des Reifegrads projektorientierter Organisationen orientieren sich in der Regel an Best-Practice-Prozessen (z.B. CMM, BOOTSTRAP, SPICE, CMM-I1, PMMM2, OPM33, PM-Delta4). Diese werden in einem Assessment als Benchmark verwendet und mit den realen Projektmanagementprozessen des Unternehmens verglichen. Auf Basis dieses Vergleichs wird der projektorientierte Reifegrad einer Organisation ermittelt. Das Ergebnis wird oftmals in Form von Reifestufen (meist fünfoder sechsstufige Skalen) oder Reifegraden (Angaben in Prozentwerten) ausgedrückt.
Eine Schwäche der Verfahren ist die mangelnde Berücksichtigung des Unternehmenskontextes und dessen Eigendynamik, die eine oftmals parallele und ungleichzeitige Entwicklung verschiedener Reifestufen bedingt. Reifegradmodelle suggerieren eine lineare Logik, die die tatsächliche Entwicklung nur unscharf abbildet.
Ein weiteres Defizit ist die fehlende Berücksichtigung von Karrierepfaden im Projektmanagement. Die Entwicklung und Vereinheitlichung von Prozessen im Projektmanagement erfordert eine strukturelle Erweiterung der Aufbauorganisation des Unternehmens. Die klassische Unterscheidung von Fach- und Führungslaufbahnen vermag die durch die Projektarbeit erhöhte fachliche und soziale Komplexität nicht zu absorbieren. Die Professionalisierung im Projektmanagement begründet vielmehr neue domänenspezifische Berufsbilder und -karrieren.
Nachfolgend wird die Entwicklung einer projektorientierten Organisation in den Jahren 2000 bis 2005 am Beispiel des IT-Dienstleisters Postbank Systems AG beschrieben. Der Veränderungsprozess verdeutlicht, dass gerade die ungleichzeitige Entwicklung verschiedener Reifestufen den erfolgreichen Wandel der Unternehmensorganisation ermöglichte.
Anschließend wird auf die zentrale Bedeutung eines Karrieremodells für Projektmanager eingegangen, um die Nachhaltigkeit der beschriebenen Prozessentwicklung organisational und fachlich zu sichern. Auf diesem Wege entstehen domänenspezifische Berufsbilder und -karrieren im Projektmanagement. Sie und die unterlegten Funktionsprofile werden abschließend vorgestellt.
Project Management Maturity Model (PMMM)
Das »Project Management Maturity Model« von Kerzner dient als Bezugspunkt für die nachfolgende Darstellung der Entwicklung einer projektorientierten Organisation.5 Kerzner unterscheidet fünf Reifegrade:
Level 1 (common language) Auf dieser Ebene erkennt die Organisation die Bedeutung von Projektmanagement, die Bedeutung eines guten Basiswissens im Projektmanagement sowie die Notwendigkeit für ein Verständnis der Begrifflichkeiten und Verfahren. Um von Level 1 auf Level 2 zu gelangen ist eine Verbreitung der Projektmanagement Wissensbasis (z.B. durch Trainingsmaßnahmen) erforderlich.
Level 2 (common processes) Auf diesem Level erkennt die Organisation, dass standardisierte Prozesse erforderlich sind, damit der Erfolg eines Projekts bei anderen Projekten wiederholbar wird. Es wird zudem erkannt, dass Projektmanagement bereits eingeführte Methoden unterstützen kann. Um das Level 3 zu erreichen, ist die Definition einheitlicher Projektmanagement-Prozesse notwendig.
Level 3 (singular methodology) Auf diesem Level erkennt die Organisation, dass...