Artigo recebido em 05.06.2017. Última versão recebida em 31.10.2017. Aprovado em 31.10.2017.
Resumo
Este artigo investigou a relação entre cultura organizacional, a partir de Cameron e Quinn (2006), assédio moral, na perspectiva de Leymann (1990, 1996), e satisfação, a partir da abordagem de Spector (2006), além do efeito mediador do assédio moral entre cultura e satisfação no trabalho, que é a lacuna que este trabalho procura preencher. Os dados foram coletados de trabalhadores de empresas das cidades de Salvador e Feira de Santana, na Bahia, entre os meses de agosto e dezembro de 2016. Obtiveram-se 912 questionários respondidos, analisados por meio de modelagem de equações estruturais. Os principais resultados indicam: (a) as culturas clã e adhocrática são preditoras do assédio moral negativamente, e a cultura mercado influencia-o positivamente, (b) o assédio moral como mediador entre cultura e satisfação possui efeitos significativos em todos os tipos culturais. A principal contribuição é a identificação do efeito do assédio moral na relação entre cultura organizacional e satisfação. Do ponto de vista gerencial, sugere-se que ações visando à satisfação devam considerar culturas que minimizem o assédio moral, além da atenção especial para este fenômeno, já que ele é capaz de minimizar os efeitos positivos da cultura sobre a satisfação.
Palavras-chave: cultura organizacional; assédio moral; satisfação; mediação.
Abstract
This article investigated the relationship between organizational culture, based on Cameron and Quinn (2006), moral harassment in the view of Leymann (1990,1996) and satisfaction, from the approach by Spector (2006), as well as the influence moral harassment has in mediating the relationship between organizational culture and job satisfaction, which is the gap that this work seeks to fill. Data were collected among workers from different segments in companies from the cities of Salvador and Feira de Santana, Bahia, between August and December 2016. Nine hundred and twelve questionnaires were collected, which were analyzed through structural equation modeling. The main results indicate: (a) clan and adhocratic cultures are negative predictors of moral harassment, and market culture shows to influence it positively; (b) moral harassment as a mediator between culture and satisfaction has significant effects on all cultural types. The main contribution is the identification of the effect of moral harassment on the relationship between organizational culture and satisfaction. From the managerial point of view, it is suggested that actions aimed at satisfaction should consider cultures that minimize moral harassment, in addition to the special attention given to this phenomenon, since it is able to minimize the positive effects culture has upon satisfaction.
Key words: organizational culture; harassment; satisfaction; mediation.
Introduçâo
Discussöes sobre assédio moral tem sido ampliadas em todo o mundo, em fUnçâo do aumento da quantidade de casos que tem sido denunciados, e isso mostra que se trata de um problema que precisa ser enfrentado de forma mais eficaz, para evitar as devidas consequencias, que sâo danosas nâo somente para o individuo, mas também para a empresa, para a família da vítima e para a sociedade (C. A. Guimarâes, Cançado, & Lima, 2016; L. A. M. Guimarâes & Rimoli, 2006; Leymann, 1990, 1996; M. Rodrigues & Freitas, 2014; Nunes & Tolfo, 2013; Salin, Tenhiälä, Roberge, & Berdahl, 2014; Suarez, 2002). Incluem-se entre as consequencias para o individuo: estigmatizaçâo e privaçâo dos seus direitos, adoecimentos, aposentadorias precoces, suicidio e dificuldade de manter-se no trabalho e encontrar emprego (Leymann, 1990, 1996).
No que se refere a empresa, as consequencias mais comuns sâo queda de produtividade, absenteismo, rotatividade, perda de qualidade, reduçâo da capacidade de atrair e reter talentos e perdas financeiras pelos erros cometidos pelos empregados assediados, além de desmotivaçâo e insatisfaçâo (A. L. Guimarâes et al., 2016; Divincova & Sivakova, 2014; Leymann, 1990, 1996; M. Rodrigues & Freitas, 2014). A reduçâo da satisfaçâo do trabalhador tende a afetar os niveis de produtividade, já que há uma relaçâo significativa e positiva entre satisfaçâo e outros elementos do contexto organizacional, como é o caso do comprometimento e efetividade do trabalhador (Fu, 2014).
Há uma diversidade de indicaçöes de causas para o aparecimento e ocorrencia do assédio moral nas organizaçöes. Esses motivos podem ser agrupados em fatores internos ou externos, vinculados as caracteristicas dos individuos agressores ou da vitima. Fatores associados a competitividade dos mercados, que pressionam os atores organizacionais por resultados cada vez maiores e cada vez mais em menor tempo, também estâo entre estas causas (Freitas, Heloani, & Barreto, 2008; Hirigoyen, 2014). Por isso, Nunes e Tolfo (2013) afirmam que se trata de um fenómeno caracterizado por multicausalidade que envolve aspectos psicológicos, interpessoais, organizacionais e ambientais. Entre esses fatores, destaca-se a cultura organizacional (Hennekam & Bennett, 2017; Terzioglu, Temel, & Uslu Sahan, 2016).
A cultura define as formas como os individuos interagem dentro daquele contexto organizacional, indicando os comportamentos adequados e aceitos pelos respectivos membros (Strese, Adams, Flatten, & Brettel, 2016). Assim, a cultura pode ter um papel relevante no surgimento e manutençâo do assédio moral e da satisfaçâo, posto que ela indica aos membros da organizaçâo o padrâo de comportamento em relaçâo ao assédio moral (Hennekam & Bennett, 2017; Terzioglu et al., 2016). É por isso que se tem identificado a cultura organizacional como elemento importante em relaçâo ao assédio moral e satisfaçâo no trabalho (C. A. Guimarâes et al., 2016; Hauff, Richter, & Tressin, 2015; L. A. M. Guimarâes & Rimoli, 2006; M. Rodrigues & Freitas, 2014; Peltokorpi & Froese, 2014; Vasconcelos, 2015).
Assim, a primeira contribuiçâo deste estudo é identificar as relaçöes estabelecidas entre tipos de cultura organizacional e assédio moral, além de discutir o efeito mediador do assédio moral sobre a relaçâo entre tipos de cultura organizacional e satisfaçâo no trabalho. Apesar da existencia de estudos em que se relacionam cultura e satisfaçâo, tais estudos nâo consideraram como esta relaçâo pode ser afetada pela presença do assédio moral no contexto organizacional. Além disso, nos trabalhos citados, a metodologia utilizada foi basicamente qualitativa, e os aspectos culturais apenas apareciam como um dos fatores do contexto. Neste estudo, entretanto, a cultura ganha relevancia ao se tornar a variável de interesse, além de se utilizar uma amostra com participantes de várias organizaçöes e segmentos e de se empregar abordagem quantitativa por meio de equaçöes estruturais. Para os gestores, identificar os tipos culturais mais propensos a ocorrencia do assédio moral pode ajudá-los em processos de gestâo, de modo a se evitarem aqueles que potencializam essa prática. Além disso, amplia-se o conhecimento sobre o efeito negativo do assédio sobre a satisfaçâo, mesmo em contextos culturais potencialmente favoráveis a satisfaçâo no trabalho, uma vez que o assédio pode limitar a influencia positiva de tipos culturais sobre a satisfaçâo no trabalho. Assim, este estudo se associa a compreensâo de Campos e Rueda (2016), que sugerem que as pesquisas sobre assédio moral ainda năo esgotaram a necessidade de novas investigates.
Dessa forma, o objetivo geral é investigar a influencia do assédio moral sobre a relaçâo entre a cultura organizacional e a satisfaçâo no trabalho. Para atender a este objetivo, adotamos uma abordagem quantitativa com aplicaçâo de questionário e análise dos dados feita com uso de análise fatorial confirmatoria e modelagem de equaçöes estruturais, tendo o assédio moral papel de mediaçâo da relaçâo. Este artigo está estruturado da seguinte forma: inicia-se com esta introduçâo, seguida do referencial teórico, onde săo discutidos os conceitos de assédio moral, satisfaçâo no trabalho e cultura organizacional. Após isso, é apresentada a metodologia da pesquisa, para, entăo, se apresentarem os dados e resultados seguidos da referida discussăo e das consideraçöes finais.
Assédio Moral
O assédio moral tem uma diversidade de definiçöes, especialmente em funçâo do contexto cultural do país no qual ele é definido (L. A. M. Guimarăes & Rimoli, 2006; Suarez, 2002). Entretanto, pode-se perceber que, apesar da diversidade de definiçöes, há uma convergencia sobre o que se entende por assédio moral. Leymann (1990) define o assédio moral como "uma comunicaçăo hostil e antiética que é dirigida de uma maneira sistemática por uma pessoa ou um grupo de pessoas em direçăo a um individuo" (p. 120). O próprio Leymann (1996) amplia o conceito e destaca que o trabalhador, "devido ao assédio moral, é colocado em uma posiçăo de desamparo e indefeso, sendo mantido por meio de atividades de assédio continuadas" (p. 168). Assim, o assédio moral se configura como açăo sobre o indivíduo que, pela natureza de hostilidade, tem a capacidade de produzir efeitos prejudiciais (Parzefall & Salin, 2010).
Ainda no campo das definiçöes, Suarez (2002) considera assédio moral "um comportamente indesejado que tem como objetivo e consequencia atentar contra a dignidade da pessoa e criar um contexto intimidatório, hostil, degradante, humilhante ou ofens ivo" (p. 285). Por sua vez, Hirigoyen (2014) entende o assédio moral como "toda e qualquer conduta abusiva por comportamentos, palavras, atos, gestos, escritos que possam trazer dano a personalidade, a dignidade ou a integridade física ou psíquica de uma pessoa" (p. 65). Nessas definiçöes, o comportamente de assédio moral, pelo conjunto de práticas que em si mesmas săo ofensivas, revela quăo perverso é este processo, dado que a diversidade de açöes acaba por inibir ou reduzir as chances de defesa do indivíduo, o que tende a fragilizá-lo, levando-o ao sofrimento, que em alguns casos pode ter como maior consequencia o suicídio (Leymann, 1990, 1996).
Leymann (1996) acrescenta que o assédio ocorre, quase sempre, diariamente e por períodos de muitos meses, e que, além de colocar a pessoa em uma pos^ăo indefesa, pode, potencialmente, levá-la a expulsăo da empresa. Freitas, Heloani e Barreto (2008) reforçam o aspecto da periodicidade das práticas, ao afirmarem que é uma "conduta abusiva, intencional, frequente e repetida que diminui, humilha, constrange e desqualifica, e visa a demolir psíquicamente o indivíduo" (p. 37). Nesse sentido, Freitas (2001) já considerava que a prática do assédio moral leva a fragilizaçăo e neutralizaçăo do indivíduo no ambiente de trabalho. Leymann (1996) chama este evento de terror psicológico, tanto pelas práticas engendradas pelo assediador quanto pelas consequencias desse ato (Parzefall & Salin, 2010).
Por outro lado, Leymann (1990, 1996) considera que o assédio moral pode ser percebido mediante mecanismos utilizados pelo assediador, que operam de formas diferentes no ambiente de trabalho. A partir do trabalho de Leymann (1990, 1996), L. A. M. Guimarăes e Rimoli (2006) agruparam esses mecanismos em tres categorias: "um grupo de açöes que se desenvolvem quanto a comunicaçăo com a pessoa atacada, outro que tenta denegrir-lhe a reputaçăo, e um grupo que tende a denegrir a dignidade profissional" (p. 185). Além disso, esses mesmos autores consideraram a necessidade da inclusăo de mais um grupo de mecanismos, proposto por Suarez (2002), denominado de manipu^ăo das contrapartidas laborais.
A manipulaçâo da comunicaçâo, conforme Leymann (1996), caracteriza-se pela negativa do agressor em dar ao padecedor qualquer possibilidade de se comunicar no ambiente do trabalho. Tentase silenciá-lo, assim como lhe sâo negadas informaçöes relativas ao contexto do trabalho. Essa manipulaçâo, segundo L. A. M. Guimarâes e Rimoli (2006), pode envolver a restriçâo da comunicaçâo em relaçâo ao contexto de trabalho, o que dificulta nâo só a compreensâo do trabalho a ser realizado, bem como o cumprimento de prazos e os devidos padröes de qualidade. Ocorre também quando sâo feitas críticas e ameaças publicamente, ou quando o assediador evita qualquer tipo de comunicaçâo com o assediado, e se lhe atinge, assim, o equilibrio psicológico e emocional (Hirigoyen, 2014).
L. A. M. Guimarâes e Rimoli (2006) acrescentam a este processo a "comunicaçâo hostil e o negar cumprimento" (p. 185), postura que Leymann (1996, p. 170) considera como "voce é silenciado". Neste aspecto, Hirigoyen (2014, p. 76) vai dizer que "nâo se lhe diz nada que possa permitir-lhe compreender o que acontece". Em todas essas práticas, a vítima tende a ser isolada, nâo somente do assediador, mas também dos demais membros do grupo que tendem a afastar-se dela, por medo de represálias, especialmente se o assediador estiver em posiçâo hierárquica superior a ela e aos demais colegas de trabalho.
Na manipulaçâo da reputaçâo do padecente, o assediador realiza comentários com o objetivo de ridicularizar publicamente características físicas do assediado, assim como as suas ideias e convicçöes, num processo que gera abalo a quem sofre este tipo de agressâo (L. A. M. Guimarâes & Rimoli, 2006). Leymann (1996) afirma que fofocas sobre ele sâo veiculadas, outros membros do grupo o ridicularizam e costumam criticar-lhe, inclusive, a herança étnica, a maneira de andar e falar. Nesse aspecto, L. A. M. Guimarâes e Rimoli (2006) consideram que críticas ao profesionalismo da vítima também sâo patrocinadas como forma de atribuir-lhe os problemas pelos quais ela está passando.
Na manipulaçâo do trabalho da pessoa assediada, o assediador nâo lhe repassa tarefa alguma de trabalho. Dá-lhe apenas afazeres tidos como monótonos ou desnecessários num claro processo de desvalorizaçâo e desmotivaçâo. Além disso, conforme L. A. M. Guimarâes e Rimoli (2006), procedese ao aumento da carga de trabalho, de modo a impedir que o indivíduo consiga realizá-lo e tenha, como consequencia, o ataque a própria reputaçâo. Ainda é possível que o agressor atribua a vítima solicitaçöes contraditórias, cuja realizaçâo será dificultada. Ainda neste aspecto, Hirigoyen (2014) considera outro fator perverso desse processo que afeta, inclusive, os seus colegas, que é "a negaçâo de trabalho, ainda que esses colegas estejam sobrecarregados" (p. 79).
A manipulaçâo das contrapartidas laborais ocorre quando o assediado se encontra em estado de discriminaçâo, em relaçâo ao salário que lhe é pago, em comparaçâo com outros colegas, em relaçâo aos demais direitos trabalhistas, ou quando há uma discriminaçâo em relaçâo a forma de tratamento (L. A. M. Guimarâes & Rimoli, 2006; Suarez, 2002). Pode haver, ainda, jornadas de trabalho diferenciadas e horas extras, porém, sem as contrapartidas financeiras, ou de outro tipo. O contrário também é verificado quando os indivíduos desempenham atividades semelhantes, mas o assediado recebe recompensas menores do que as dos demais colegas de trabalho.
Cultura Organizációnál
A cultura organizacional, através de seus valores e crenças, representa expectativas normativas sociais que informam como os membros de uma organizaçâo devem comportar-se (Hartnell, Ou, & Kinicki, 2011). Isso está de acordo com a concepçâo de Schein (2004), que, ao mencionar os valores como um dos níveis culturais, considera-os elementos que orientam o comportamento dos indivíduos dentro da organizaçâo.
Apesar de uma diversidade de abordagens sobre cultura, este trabalho utilizou a abordagem de Cameron e Quinn (2006). Para Cameron e Quinn (2006, p. 17), "a cultura reflete o que é valorizado, os estilos de liderança dominantes, a linguagem e os símbolos, os procedimentos e rotinas, e as definiçöes de sucesso que fazem uma organizaçâo única". A avaliaçâo e identificaçâo das características culturais de uma organizaçâo, na perspectiva desses autores, fazem-se pelo Instrumento de Avaliaçâo da Cultura Organizacional (OCAI - sigla em ingles). O OCAI se baseia no Modelo de Valores Competitivos (Competing Values Framework [CVF]) que, no ambiente organizacional, serve para identificar "estágios de desenvolvimento do ciclo de vida, a qualidade organizacional, as teorias de eficácia, papéis de liderança e papéis de gestores de recursos humanos e habilidades de gestâo" (Cameron & Quinn, 2006, p. 31).
No OCAI, as dimensöes características dominantes, liderança organizacional, gestâo de empregados, liga da organizaçâo, enfase estratégica e critérios de sucesso sâo a base para a avaliaçâo da cultura de uma organizaçâo. A partir destas dimensöes, os autores destacam a formaçâo dos quatro quadrantes que originam o CVF. Cada quadrante reúne um grupo de indicadores de eficácia organizacional, e tem-se como parámetros a flexibilidade, a estabilidade e os focos interno e externo (Braga, Ferraz, & Lima, 2014; Fernandes, Lemos, Hoffmann, & Feuerchutte, 2015). Da associaçâo entre essas premissas, nascem os tipos culturais Hierarquia, Mercado, Clâ e Adhocracia (Cameron & Quinn, 2006; Hartnell et al., 2011).
A cultura hierárquica se caracteriza pela priorizaçâo da estabilidade e controle com foco no ambiente interno e integraçâo. Nela, percebem-se "linhas claras de autoridade, regras de tomada de decisöes padronizadas" (Cameron & Quinn, 2006, p. 37). A crença subjacente na cultura hierárquica é que a eficiencia resulta do controle que este tipo de cultura consegue desenvolver. Nessa cultura, segundo Hartnell, Ou e Kinicki (2011), os empregados se realizam quando seus papéis sâo claramente definidos. Comunicaçâo precisa, rotinizaçâo, formalizaçâo e consistencia sâo valores que estâo presentes (Cameron & Quinn, 2006). Por consequencia disso, a organizaçâo tende a ser eficiente (Denison & Spreitzer, 1991; Hartnell et al., 2011; Strese et al., 2016).
A cultura mercado se caracteriza pelo foco no ambiente externo. Predominam a competitividade, a produtividade, os objetivos organizacionais, a busca por rentabilidade, os resultados financeiros e a superaçâo de metas (Cameron & Quinn, 2006). O foco no alcance de resultados aumenta a competitividade, o que implica maior produtividade (Cameron & Quinn, 2006; Hartnell et al., 2011). Segundo Hartnell et al. (2011), a crença nesse tipo cultural é que metas claras e recompensas motivam os empregados para a competitividade, de modo a alcançarem as metas necessárias desejadas.
A cultura clâ se caracteriza pela flexibilidade, pelo foco no ambiente interno e pela integraçâo, além de adotar valores e objetivos compartilhados, coesâo entre os membros da organizaçâo, participaçâo, senso de pertencimento, desenvolvimento de pessoas, trabalho em equipe, programa de envolvimento dos funcionários e compromisso corporativo para funcionários (Cameron & Quinn, 2006). Para Hartnell et al. (2011), a suposiçâo subjacente a cultura clâ é que o sentimento de pertencimento do empregado produz mais comprometimento e satisfaçâo com a organizaçâo. Assim, o sucesso organizacional depende da própria capacidade de se formar um grupo de trabalho que esteja envolvido com a organizaçâo. Por isso, os critérios de efetividade sâo baseados na satisfaçâo e comprometimento dos funcionários (Hartnell et al., 2011; Strese et al., 2016).
A cultura adhocrática ou inovadora se caracteriza pela priorizaçâo da flexibilidade e foco no ambiente externo, fomento do empreendedorismo, criatividade, pioneirismo, foco na criaçâo de uma visâo de futuro, enfase na individualidade, na assunçâo de riscos, e todos tem grande envolvimento com a produçâo, com os clientes, com a pesquisa e com o desenvolvimento (Cameron & Quinn, 2006). Para Hartnell et al. (2011), nesse tipo de cultura, as mudanças podem resultar em novos negócios, de modo que se inclui ainda a produçâo de novos recursos dos quais a organizaçâo dependa para o próprio sucesso. Por isso, cultivar uma visâo de futuro leva os membros da organizaçâo a serem inovadores e assumirem riscos, já que o critério de sucesso nessa cultura é a inovaçâo (Hartnell et al., 2011; Strese et al., 2016).
Destaca-se que o modelo de Cameron e Quinn (2006) foi utilizado, por entendermos que ele consegue "fornecer um diagnóstico de aspectos importantes do perfil de cultura da organizaçâo" (p. 23), além de permitir se analisarem as relaçöes entre as tipologias culturais e outras dimensöes do contexto organizacional. Além disso, esse instrumento tem já comprovadas tanto a confiabilidade quanto a validade de conteúdo (Hartnell et al., 2011).
Satisfaçâo com o Trabalho
A satisfaçâo no trabalho pode ser considerada outra variável importante no contexto organizacional. A compreensâo dos seus antecedentes e consequentes pode contribuir para se entenderem outros fenómenos dentro da organizaçâo, se inferirmos que a satisfaçâo está associada a índices melhores de efetividade dos trabalhadores (Hauff et al., 2015). A satisfaçâo, especialmente no que se refere aos antecedentes, é resultante da percepçâo do individuo sobre seu trabalho, envolvendo os aspectos afetivos que ele considera adequados ou nâo (Andrade, Costa, Estivalete, & Lengler, 2017; Locke, 1976; Martins & Santos, 2006). Dessa percepçâo, o individuo estará ou nâo satisfeito.
Siqueira (2008) afirma que a satisfaçâo está relacionada ao vínculo afetivo entre a pessoa e o próprio trabalho, no que tange as experiencias agradáveis no ambiente em que essa pessoa trabalha. De outra forma, a satisfaçâo, segundo Sanchez-Sellero, Sánchez-Sellero, Cruz-González e Sánchez- Sellero (2014), resulta da comparaçâo entre o trabalho realizado pelo individuo em seu dia a dia e sua expectativa em relaçâo a esse trabalho. A medida que o trabalho realizado se aproxima de sua expectativa, o individuo se sente satisfeito. Entretanto, para Tamayo (2001) e Warr (2007), a satisfaçâo envolve uma diversidade de fatores, por isso, multifatorial, presentes no ambiente da organizaçâo, relacionados a remuneraçâo, carreira, relaçâo com colegas e superiores, clima organizacional, autonomia e conteúdo do trabalho, segurança em relaçâo aos perigos durante o trabalho, posiçâo alcançada pelo trabalho realizado, justiça percebida pelo individuo, clareza sobre as expectativas da empresa em relaçâo ao trabalho do empregado, e demandas geradas externamente, como o conflito entre familia e trabalho, etc. Por isso, a satisfaçâo no trabalho é considerada um constructo influenciado por uma variedade de dimensöes no trabalho (A. L. Rodrigues, Barriquello, & Morin, 2016; Bigliardi, Dormio, Galati, & Schiuma, 2012; Sanchez-Sellero, Sánchez-Sellero, Cruz-González, & Sánchez-Sellero, 2014; Siqueira, 2008).
Spector (1985) entende que a satisfaçâo no trabalho é a "representaçâo de um agrupamento de sentimentos avaliativos sobre o trabalho; uma variável de atitude que reflete como uma pessoa se sente com relaçâo ao trabalho de forma geral e em seus vários aspectos" (p. 695). A avaliaçâo da satisfaçâo no trabalho foi feita por Spector (1985) a partir do Job Satisfaction Survey (JSS), que permitiu se avaliarem as percepçöes dos trabalhadores em relaçâo as dimensöes da satisfaçâo presentes no ambiente de trabalho.
Decorrente da definiçâo de Spector (1985), bem como dos itens da JSS, a satisfaçâo poderá ser mensurada pelo modo global ou por facetas, uma vez que a JSS é composta por nove facetas distribuidas em 36 itens (Oliveira & Costa, 2016; Spector, 1985). Essa compreensâo se alinha a compreensâo de Tett e Meyer (1993), que consideram a satisfaçâo como sendo compreendida por ser a ligaçâo afetiva do individuo com o trabalho visto ou em sua totalidade (satisfaçâo global), ou com respeito a aspectos particulares (satisfaçâo por facetas). Hauff, Richter e Tressin (2015), por sua vez, declaram que a satisfaçâo é influenciada por várias características do ambiente de trabalho. Entretanto, em qualquer que seja a forma de se compreender a satisfaçâo, percebe-se certa variaçâo tanto na compreensâo quanto nas formas de se medi-la. Roman, Sefano, Andrade e Zampier (2012), por sua vez, a partir do trabalho de Spector (2006), categorizaram as nove facetas de satisfaçâo em tres grupos denominados de recompensas, relacionamento e natureza do trabalho. Dentro desses grupos, esses autores distribuiram as nove facetas de Spector (2006), que assim ficaram classificadas: (a) Recompensas: salário, oportunidades de promoçâo e beneficios; (b) Relacionamento: supervisâo, companheiros de trabalho e condiçöes de trabalho; (c) Natureza do trabalho: natureza do trabalho, comunicaçâo e segurança.
A partir da classificaçâo de Roman et al. (2012), de cada categoria foi escolhida uma faceta: de recompensas, utilizou-se a oportunidade de promoçâo; de relacionamento, a supervisâo; e de natureza do trabalho, natureza do trabalho. No que se refere a oportunidade de promoçâo, Spector (2006) sugere se incorporar a satisfaçâo com promoçöes recebidas e a forma como a organizaçâo estabelece as promoçöes, com inclusâo do tempo entre as mesmas. Por sua vez, a faceta supervisâo diz respeito a forma como os relacionamentos ocorrem entre empregados e superiores, bem como em relaçâo as competencias do superior e o quanto o empregado percebe interesse desse superior pelo próprio trabalho. Por fim, a natureza do trabalho foca a satisfaçâo do individuo com as atividades que realiza na empresa, envolvendo, ainda, o conteúdo destas atividades. A medida que tais atividades estâo de acordo com as próprias expectativas, o individuo tende a estar satisfeito nesta dimensâo (Sanchez-Sellero et al., 2014).
Hipóteses
Os tipos culturais e suas respectivas características tem efeitos diferentes sobre a satisfaçâo (C. A. Guimarâes et al., 2016; Divincova & Sivakova, 2014). Espera-se que em organizaçöes com perfil cultural nos tipos clâ e adhocrática, os índices de satisfaçâo sejam maiores, já que as características destas culturas (Cameron & Quinn, 2006) estâo entre os elementos que favorecem a satisfaçâo. Por outro lado, as características das culturas hierárquica e de mercado (Cameron & Quinn, 2006) podem favorecer a reduçâo da satisfaçâo, uma vez que podem piorar o clima organizacional e afetar a satisfaçâo dos trabalhadores (Siqueira, 2008; Tamayo, 2001; Warr, 2007). Assim, propomos as seguintes hipóteses:
H1a: a cultura clâ afeta positivamente a satisfaçâo no trabalho;
H1b: a cultura adhocrática afeta positivamente a satisfaçâo no trabalho;
H1c: a cultura de mercado afeta negativamente a satisfaçâo no trabalho;
H1d: a cultura hierárquica afeta negativamente a satisfaçâo no trabalho.
M. Rodrigues e Freitas (2014), C. A. Guimarâes, Cançado e Lima (2016), Vasconcelos (2015) e Lima, Barbosa, Mendes e Patta (2014) consideram a cultura organizacional como um fator de favorecimento ou inibidor das práticas de assédio moral. Assim, os tipos culturais podem ser favoráveis a ocorrencia do assédio moral ou nâo (Hennekam & Bennett, 2017; Terzioglu et al., 2016). Perfis de cultura clâ e adhocrática, por suas características (Cameron & Quinn, 2006), tenderiam a nâo favorecer a ocorrencia do assédio moral, enquanto culturas de mercado e hierárquica tenderiam a favorecerem a própria ocorrencia. Nesse sentido, propomos as seguintes hipóteses:
H2a: a cultura clâ afeta negativamente o assédio moral no trabalho;
H2b: a cultura adhocrática afeta negativamente o assédio moral no trabalho;
H2c: a cultura de mercado afeta positivamente o assédio moral no trabalho;
H2d: a cultura hierárquica afeta positivamente o assédio moral no trabalho.
Ao se considerarem os efeitos danosos patrocinados pelo assédio moral, espera-se que os indivíduos vítimas do assédio moral reduzam a própria satisfaçâo no trabalho, já que o assédio afeta aspectos importantes da relaçâo do trabalho e que se associam com a satisfaçâo no trabalho, a exemplo da relaçâo com colegas e superiores, clima organizacional e expectativas profissionais (Andrade et al., 2017; Divincova & Sivakova, 2014; Siqueira, 2008; Tamayo, 2001). Sendo assim, propomos a hipótese H3:
H3: O assédio moral afeta negativamente a satisfaçâo no trabalho.
A partir do que já foi proposto, espera-se que a satisfaçâo no trabalho seja influenciada tanto diretamente pela cultura organizacional, conforme descrito por M. Rodrigues e Freitas (2014), C. A. Guimarâes et al. (2016), Vasconcelos (2015) e Lima et al. (2014), quanto indiretamente, ou mediada pela presença do assédio moral, posto que este afeta também a satisfaçâo, como descrito por Terzioglu, Temel e Uslu Sahan (2016) e Hennekam e Bennett (2017). Assim, este trabalho assume que, mesmo na presença de perfis culturais que nâo favorecem a ocorrencia do assédio moral, como é o caso das culturas clâ e adhocrática, a ocorrencia do assédio moral reduz a capacidade de estas culturas favorecerem a satisfaçâo no trabalho. Por outro lado, organizaçöes com perfis de cultura de mercado e hierárquica, quando diante do assédio moral, terâo ainda mais reduzida a satisfaçâo dos trabalhadores. Dessa forma, propöe-se a seguinte hipótese:
H4: como mediador entre cultura e satisfaçâo, o assédio moral tem efeito negativo, reduzindo os níveis de satisfaçâo em todos os tipos de cultura.
Metodología
O presente trabalho adota uma abordagem quantitativa, descritiva e exploratória com questionários on-line aplicados a trabalhadores das cidades de Feira de Santana e Salvador, no estado da Bahia, pois essas sâo as duas maiores cidades deste estado e reúnem a maioria das empresas públicas e privadas, o que favorece a ampliaçâo da amostra e diversidade de organizaçöes. O questionário foi aplicado de duas maneiras: virtualmente, por intermédio de e-mails e redes sociais - neste caso, foi também solicitado aos respondentes que indicassem outros indivíduos que preenchessem os prérequisitos de estarem empregados e residirem em uma das duas cidades; e presencialmente, pelos próprios pesquisadores em empresas e faculdades das duas cidades envolvidas. A aplicaçâo dos questionários ocorreu entre os meses de agosto e dezembro de 2016. O questionário possuía perguntas destinadas a caracterizaçâo da amostra, como cidade da empresa, faixa etária, genero, faixa de renda, estado civil, escolaridade, tempo na empresa, segmento da empresa e número de funcionários da empresa. Por fim, o tempo médio para responder ao questionário era de 20 minutos. E ainda, ampliar a diversidade da amostra se constituiu o maior desafio, haja vista que acessar as empresas sempre se apresenta limitador, e foi esta, pois, a principal dificuldade para a coleta de dados, especialmente pela resistencia de alguns prepostos de empresas que relutaram em participar da pesquisa.
A amostra, nâo probabilistica e acessada por conveniencia, é composta por 912 empregados, sendo 58% do genero feminino, e 60% com idade entre 25 e 45 anos. 49% dos respondentes tem graduaçâo completa, e 28% tem escolaridade em nivel de especializaçâo, ou maior. Em relaçâo ao número de funcionários das organizaçöes, 33,5% dos respondentes sâo provenientes de organizaçöes que possuem entre 1 e 30 empregados, 16,5% entre 31 e 100 empregados, e 50%, de organizaçâo com mais de 100 empregados. Entre os ramos de atuaçâo mais presentes, destacam-se o setor de serviço, com 25% de participaçâo, seguido do setor industrial, com 22%, de comércio, com 15%, e de educaçâo, com 13% dos respondentes.
33,5% dos respondentes sâo provenientes de organizaçöes que possuem entre 1 e 30 empregados, 16,5% entre 31 e 100 empregados, e 50%
Além de questöes de identificaçâo, o questionário é composto por tres escalas para se mensurarem cultura organizacional, satisfaçâo e assédio moral. Em todas as relaçöes aqui apresentadas, o assédio moral é considerado uma variável latente de segunda ordem com suas quatro dimensöes: manipulaçâo da comunicaçâo com a vítima (CV), manipulaçâo da reputaçâo da vítima (RV), manipulaçâo do trabalho da vítima (TV), manipulaçâo das contrapartidas laborais (CL). A mensuraçâo do assédio moral foi realizada com 24 itens oriundos da escala proposta e validada por Leymann (1996). A escolha da abordagem de Leymann (1990, 1996) deveu-se, inicialmente, ao fato de existirem já categorias (dimensöes) ou grupos de açöes de comportamentos associados ao assédio moral, o que permitiu se investigarem relaçöes entre essas categorias e as tipologias de cultura organizacional, bem como as facetas da satisfaçâo a partir das análises de regressâo. O instrumento utilizado foi a Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT), instrumento já devidamente validado pelo autor e amplamente utilizado (L. A. M. Guimarâes & Rimoli, 2006; Rueda, Baptista, & Cardoso, 2015). Optou-se pela reduçâo da quantidade de itens da escala, para nâo tornar este estudo inviável pela quantidade de itens a serem respondidos pelos entrevistados. Nesse caso, foram retirados os itens que podiam ser representados por outros em uma das dimensöes de manipulaçâo ou que tendem a ser menos intensos, dado que podem ser mais facilmente perceptíveis, como a violencia física e o assédio sexual, o que poderia facilitar as açöes de defesa por parte da vítima em açöes judiciais, por exemplo. Este procedimento também foi utilizado por Rueda, Baptista e Cardoso (2015).
A satisfaçâo no trabalho está com as tres dimensöes representadas em segunda ordem por um único constructo aqui denominado Satisfaçâo (SAT), e foi medida a partir da escala desenvolvida por Spector (2006) nas dimensöes de relacionamento (SRL), recompensa (SRC) e natureza do trabalho (SNT), sendo que se totalizaram 12 itens. A cultura organizacional foi mensurada por meio da escala de Cameron e Quinn (2006), com as quatro tipologías de cultura - clâ (COC), adhocracia (COA), hierarquia (COH) e mercado (COM) - com 24 itens (questöes) identificadores de uma maior ou menor presença dessas características.
Optou-se, neste estudo, pela escala normativa do OCAI, em lugar da ipsativa, uma vez que o interesse desta pesquisa se centrou em compreender perfis de culturas atuais na percepçâo dos respondentes, sem a necessidade de se investigar a cultura ideal, conforme proposto na escala ipsativa de Cameron e Quinn (2006). Além disso, conforme esses autores, a dependencia entre as respostas na escala ipsativa, em cada questâo, dificulta testes estatísticos comumente utilizados, como também sugerem Welter e Capitâo (2007), que destacam que, na escala normativa, é possível a realizaçâo de comparaçâo interpessoal e de comparaçâo intrapessoal, bem como se favorecem outras técnicas estatísticas, como análise fatorial, que é o caso deste estudo.
A verificaçâo das relaçöes apresentadas foi realizada com o uso de modelagem de equaçöes estruturais (MEE), que é útil na avaliaçâo de modelos empíricos nos quais os constructos analisados sâo variáveis latentes nâo mensuráveis diretamente e nos quais se especifica mais de uma variável dependente, estando as variáveis independentes correlacionadas (Hair, Black, Babin, Anderson, & Tatham, 2009). Assim, o conjunto de equaçöes para o modelo proposto é descrito como:
... (1)
... (2)
onde o ß0 representa o intercepto da regressâo, os coeficientes a, b, c e d representam os estimadores dos tipos de cultura para satisfaçâo, os coeficientes e, f, g e h representam os estimadores dos tipos de cultura para o assédio moral, e o coeficiente i representa o estimador de assédio moral para explicar satisfaçâo no trabalho, seguindo-se do erro associado ao modelo (e).
O efeito de mediaçâo do assédio moral na relaçâo entre cultura e satisfaçâo será verificado pelo efeito indireto e x i para COC mediada por ASM, f x i para COA mediada por ASM, g x i para COM mediada por ASM, e, por fim, h x i para COH mediada por ASM. Particularmente, interessa verificar as diferenças entre o efeito direto da cultura na satisfaçâo e o efeito indireto dessa relaçâo mediada pelo assédio moral (Vieira, 2009).
As etapas para o uso da MEE incluem a análise fatorial confirmatoria (AFC) dos construtos envolvidos, seguida da especificaçâo das relaçöes entre os construtos - modelo estrutural, ambas avaliadas por índices de ajustamento que verificam a qualidade da modelagem. Os principais índices utilizados sao a estatística x2 para ajuste do modelo, que apresenta valores mais baixos para os melhores ajustes, além dos graus de liberdade (g.l.) do modelo, sendo que a relaçâo x2/g.l. deve ser preferencialmente < 5. Os valores de CFI e TLI devem ser superiores a 0,9, e os índices de erros RMSEA e SRMR devem ser menores que 0,08 para os melhores modelos (Hair et al., 2009). Os dados foram analisados com o software estatístico R, versâo 3.1.1, e foi usado o pacote Latent variable analysis (Lavaan), versâo 0.5-20 (Rosseel, 2012).
Tratamento dos dados
Entre os 912 respondentes, foram identificados e utilizados 864 questionários completos. Os dados nâo apresentaram normalidade, fato compensado pela amostra com n superior a 300 e uso de estimador de máxima verossimilhança capaz de gerar estimadores robustos a violaçâo de normalidade em amostras grandes (Marôco, 2010; Olsson, Foss, Troye, & Howell, 2000). A presença de outliers foi investigada pelo critério D2/g. I. < 4 , sendo D a distancia de Mahalanobis, e g.l. os graus de liberdade indicados pelo número de variáveis envolvidas (Hair et al., 2009), nâo tendo sido encontrados outliers na amostra utilizada. A multicolinearidade foi testada com o variance inflation fator (VIF), e todos os valores ficaram dentro dos parámetros de aceitaçâo (VIF<5).
Como etapa inicial da modelagem de equaçöes estruturais, procedeu-se a análise fatorial confirmatoria (AFC) dos construtos presentes na pesquisa: cultura organizacional em primeira ordem para cada uma das tipologias clâ, adhocracia, hierarquia e mercado; satisfaçâo em segunda ordem, e assédio moral no trabalho também em segunda ordem. Para a AFC de Cultura, inicialmente foi especificado um modelo com os itens associados aos tipos de cultura, conforme estabelecido por Cameron e Quinn (2006), o que gerou uma estatística x2 = 1.113,88 com 246 g.l., CFI = 0,91, TLI = 0,89, indicando-se a necessidade de reespecificaçâo do modelo. A opçâo adotada aqui foi a exclusâo dos itens com baixa representaçâo no fator latente, com o R2 < 20% (Hooper, Coughlan, & Mullen, 2008). Dois itens se enquadraram nesse critério, COC2 com R2 = 18% e COM1 com R2 = 16%. O modelo reespecificado, conforme a Figura 2, apresentou todos os índices dentro dos parámetros de aceitaçâo: x2 = 935,59 com 203 g.l. que resultou 4,60 do parámetro x2/g.l., CFI = 0,92, TLI = 0,91, RMSEA = 0,064 e SRMR = 0,057.
A AFC de satisfaçâo no trabalho (SAT) foi conduzida com o modelo em segunda ordem, com as variáveis latentes de primeira ordem SRL, SRC e SNT sendo representadas pela variável latente SAT. Inicialmente, foram invertidos os itens SRL1, SRL4, SRC2 e SNT4, pois apresentavam correlaçöes negativas com os demais itens dos fatores latentes aos quais pertencem. O modelo inicial apresentou x2 = 661,12 com 51 g.l., cujo resultado foi 12,96 do parâmetro x2/g.l., CFI = 0,85, TLI = 0,80, RMSEA = 0,117 e SRMR = 0,087. Esses valores indicam que o modelo requer ajustes, e a opçâo aqui adotada foi a exclusâo dos itens com baixa representaçâo na variável latente cujo R2 < 20% (Hooper et al., 2008). Os itens SRL4 (14%), SRC2 (17%) e SNT4 (17%) se enquadraram nesse critério e foram excluidos.
A Figura 3 mostra o modelo reespecificado, cujos parámetros sáo: x2 = 165,31 com 24 g.l., resultando-se 6,87 do parámetro x2/g.l., CFI = 0,96, TLI = 0,93, RMSEA = 0,082 e SRMR = 0,050. O resultado indica um ajuste aceitável para SAT. Por fim, foi realizada a AFC de assédio moral no trabalho, representado em segunda ordem por ASM.
Inicialmente, uma análise da matriz de correlaçâo (Spearman) entre os itens revelou algumas correlaçöes acima de 0,70, e isso indica que alguns itens poderiam inflacionar os estimadores da modelagem. Nessa condiçâo, foram excluidos os itens CV2, CV5, RV2 e RV5. O modelo especificado apresentou x2 = 865,63 com 131 g.l., e o resultado foi 6,61 do parámetro x2/g.l., CFI = 0,91, TLI = 0,90, RMSEA = 0,080 e SRMR = 0,047, mostrando-se, pois, um ajuste aceitável para ASM, representado na Figura 3. O índice NC (x2/g.l.) maior do que 5 nos construtos SAT e ASM foi considerado próximo daquele indicado pela literatura, e, ao se incluirem os construtos na modelagem estrutural, os índices NC dos modelos ficaram abaixo de 5 (abaixo de 3 no Modelo 1A na Tabela 1), indicando-se, pois, uma boa modelagem com esses construtos incluidos. Adicionalmente, os outros indices (CFI, TLI e SRMR) estâo dentro dos parámetros de aceitaçâo, e, como a estatística x2 tende a piorar com amostras superiores a 300, o ajuste pode ser considerado satisfatório para os dois construtos.
Resultados
As tres escalas foram submetidas a verificaçâo de validade convergente por meio da confiabilidade composta (ou confiabilidade de construto, CC) e variáncia média extraída (VME), como indicado por Hair, Black, Babin, Anderson e Tatham (2009), com resultados apresentados na Tabela 1. Complementarmente, verificou-se que as cargas fatoriais dos itens nos construtos latentes de 1a ordem, e destes, no construto de 2a ordem, sâo significativas e superiores a 0,50 (Figuras 2 e 3). Já a validade discriminante foi observada a partir da comparaçâo entre a VME do fator e o quadrado das correlaçöes entre os fatores (Hair et al., 2009). O teste aponta validade discriminante para todos os construtos, com exceçâo das culturas hierárquica e adhocrática, que, como visto na Tabela 1, apresentaram VME de 0,40 e 0,45, respectivamente. Apesar do valor um pouco mais baixo do que o recomendado pela literatura (> 0,50), foi considerado que os demais indicadores do modelo apresentaram parámetros dentro do esperado, além do fato de o questionário ter sido aplicado em diferentes organizaçöes de variados setores, o que prejudicou o construto de cultura nos tipos citados.
Por fim, a modelagem de equaçöes estruturais com as relaçöes entre as variáveis foi especificada e estimada, e gerou-se o Modelo 1, que apresentou alguns indicadores insatisfatórios, e, a partir da capacidade de reduçâo da estatística x2 >10, foi incluida no modelo alternativo 1A a estimaçâo da covariáncia entre os itens pertencentes a mesma variável latente de primeira ordem para os tres construtos (cultura, assédio e satisfaçâo) com os resultados mostrados na Tabela 2.
O Modelo 1A apresenta parâmetros adequados e pode ter seus estimadores associados ao grau de influencia que as variáveis exógenas ou explicativas tem sobre as variáveis endógenas ou explicadas. A Figura 4 apresenta os estimadores com efeitos diretos sobre as variáveis ASM (assédio moral) e SAT (satisfaçâo no trabalho).
Percebe-se que os elementos da cultura clâ (COC) e adhocracia (COA) apresentam uma relaçâo negativa com o assédio moral (ASM), e isso indica aceitaçâo das hipóteses H2a e H2b, enquanto a cultura de mercado (COM) apresenta uma relaçâo positiva (H2c aceita), e a cultura hierárquica nâo apresentou relaçâo significativa (H2d nâo aceita). Em relaçâo a influencia na satisfaçâo no trabalho (SAT), as culturas adhocracia (COA) e hierárquica (COH) apresentaram uma relaçâo positiva e permitiram aceitaçâo de H1b e nâo aceitaçâo de H1d, enquanto a cultura de mercado (COM) apresentou relaçâo negativa (aceitou-se H1c), e a cultura clâ (COC) nâo apresentou relaçâo significativa (H1a nâo aceita). O efeito da mediaçâo do assédio moral (ASM) leva em consideraçâo o estimador que relaciona a cultura ao assédio (e, f, g e h), multiplicado pelo estimador que relaciona o assédio a satisfaçâo (i). Em relaçâo a mediaçâo do assédio na relaçâo entre cultura organizacional e satisfaçâo, os resultados estâo apresentados na Tabela 3.
A análise dos estimadores indica que, para a cultura clâ (COC), nâo parece haver influencia direta na satisfaçâo. Porém, ao ser mediada por assédio, existe uma influencia positiva e significativa da cultura clâ na satisfaçâo no trabalho, o que rejeita a hipótese H4 para essa cultura. Na cultura adhocrática (COA), a influencia direta e positiva na satisfaçâo é representada pelo estimador f (0,343). Na mediaçâo do assédio, a influencia continua positiva e significativa, porém com a magnitude sensivelmente diminuida (0,128), e aceita-se H4.
A cultura de mercado (COM) tem influencia negativa na satisfaçâo, e, mediada pelo assédio, essa influencia continua negativa com magnitude muito próxima (aceitando-se H4). Por fim, a cultura hierárquica (COH) apresenta estimador positivo e significativo para satisfaçâo. Ao ser considerada a mediaçâo do assédio, essa influencia perde significancia (e aceita-se H4). Assim, H4 é aceita para os tipos culturais adhocrático (COA), mercado (COM) e hierárquico (COH), sendo rejeitada para o tipo clâ (COC). Esses resultados indicam que as situaçöes de assédio podem ter diferentes influencias nas diversas culturas organizacionais, conforme discussâo a seguir.
Discussăo dos Resultados
Dos dados, emergiu que as culturas clâ e adhocrática apresentaram resultados significativo e negativo em relaçâo ao assédio moral, a cultura de mercado também apresentou resultados significativo e positivo, enquanto a cultura hierárquica nâo apresentou significancia estatística. No caso das culturas clâ e adhocrática, os resultados mostram uma relaçâo inversa com o assédio moral, e tal fato sugere que a existencia de características culturais clâ e adhocrática no ambiente organizacional reduz a possibilidade de assédio moral. Essa constataçâo faz sentido empírico e teórico. Se o assédio é um conjunto de práticas abusivas e ofensivas que buscam destruir psicologicamente o individuo (Freitas et al., 2008; Hirigoyen, 2014; Leymann, 1990, 1996), é improvável que esse comportamento seja patrocinado por uma organizaçâo cuja cultura se mostre caracterizada pelas culturas clâ e adhocrática. A cultura clâ possui um conjunto de características que podem funcionar no sentido inverso do favorecimento do assédio moral, já que entre os elementos desse favorecimento destacam-se a visâo de integraçâo, a solidariedade entre os membros da organizaçâo, a coesâo e o compromisso corporativo (Cameron & Quinn, 2006; Hartnell et al., 2011), o que confirma a hipótese H2a.
Fato semelhante ocorre com a cultura adhocrática, o que justifica o sinal do estimador negativo, quando em relaçâo com o assédio moral. Na adhocracia, o foco na flexibilidade no trabalho dos membros, na criatividade e na inovaçâo, bem como em uma visâo idealista de futuro da organizaçâo, deve provocar nos membros um sentimento que minimiza os fatores que podem favorecer o aparecimento do assédio moral, reafirmando-se, pois, a hipótese H2b. Por outro lado, a cultura de mercado se mostrou relacionada positivamente com o assédio moral e indica que aumentos da característica dessa cultura no ambiente de trabalho tendem a intensificar o assédio moral nas organizaçöes. Leymann (1990, 1996), C. A. Guimarâes et al. (2016) e Suarez (2002) consideram que as transformaçöes ocorridas no mundo, a exemplo da globalizaçâo, aumento da competitividade entre as empresas e aumento da pressâo por resultados, podem colocar sobre os membros da organizaçâo a busca constante por resultados, com a inclusâo do incentivo pela competiçâo entre eles. Esse conjunto de características se associa a tipologia de cultura de mercado que favorece a busca por metas, resultados financeiros e competitividade entre os membros da organizaçâo (Cameron & Quinn, 2006; Fernandes et al., 2015; Hartnell et al., 2011). Sendo assim, o resultado encontrado é coerente com a hipótese H2c.
No que se refere a relaçâo entre cultura organizacional e satisfaçâo, os dados parecem espelhar as expectativas dos pesquisadores e demonstram ser a cultura organizacional preditora da satisfaçâo (Andrade, Limana, Estivalete, & Tanscheit, 2013; Hauff et al., 2015; Peltokorpi & Froese, 2014; Zhang & Zheng, 2009). A cultura clâ nâo se mostrou significativa, o que contraria uma expectativa inicial de que, em ambientes nos quais se operam características culturais do tipo clâ, há uma tendencia de se ampliar o grau de satisfaçâo, conforme hipótese H1a. A explicaçâo provável é que os membros pertencem a organizaçöes mais voltadas para o mercado cuja cultura menos valorizada é a clâ. Outra possibilidade pode referir-se as dimensöes da satisfaçâo utilizadas nesta pesquisa: oportunidades de promoçâo, relacionamento com a supervisâo e natureza do trabalho. Estas facetas nâo estâo totalmente relacionadas as características da cultura clâ, já que estas dimensöes podem favorecer mais distanciamento entre os indivíduos do que a proximidade entre eles, como, por exemplo, a oportunidade de promoçâo que pode induzir a competiçâo. Isso se assemelha ao achado de Santos e Sustelo (2009), que identificou a falta de relaçâo entre cultura de apoio (clâ) e satisfaçâo com a natureza do trabalho.
No caso da cultura adhocrática, o resultado está dentro do esperado e descrito na literatura, uma vez que suas características se assemelham ao que os autores consideram como antecedentes da satisfaçâo: autonomia, flexibilidade, valorizaçâo da inovaçâo (Bigliardi et al., 2012; Peltokorpi & Froese, 2014; Sanchez-Seller et al., 2014; Strese et al., 2016; Tamayo, 2001). Assim, a medida que a cultura adhocrática se assemelha ao que se aproxima do conteúdo da satisfaçâo, o resultado aqui encontrado respalda a relaçâo da cultura adhocrática como preditora da satisfaçâo e reforça a descriçâo da hipótese H1b. No caso da cultura hierárquica, marcada pela crença de que a eficiencia e pontualidade dependem de mecanismos de controle claros, estabilidade e previsibilidade (Cameron & Quinn, 2006; Denison & Spreitzer, 1991; Hartnell et al., 2011), a satisfaçâo pode estar associada também ao fato de que os individuos em determinados contextos preferem que as regras do jogo estejam claras, uma vez que isso facilita a realizaçâo de tais atividades. Além disso, como destacam Sanchez-Sellero et al. (2014), um componente importante da satisfaçâo é a expectativa do indivíduo sobre o seu trabalho (Peltokorpi & Froese, 2014). E é possível que as expectativas de parte dos individuos da amostra estejam sendo atingidas pela forma como as organizaçöes definem o trabalho deles. Entretanto, este resultado contraria a expectativa da hipótese H1d.
Por fim, a cultura de mercado apresentou resultado tanto significativo quanto negativo. O ambiente organizacional da cultura de mercado é marcado por competiçâo entre os indivíduos, além da pressâo por resultados (Cameron & Quinn, 2006; Denison & Spreitzer, 1991; Hartnell et al., 2011; Strese et al., 2016). Por conta disso, os individuos podem ver esse fenómeno como uma fonte de estresse constante, o que poderá contribuir para os mesmos nâo se realizarem com o trabalho. E isso se justifica porque a satisfaçâo se compöe de elementos afetivos, aspecto que a competitividade acirrada entre os membros nâo consegue sustentar (Locke, 1976; Martins & Santos, 2006; Tamayo, 2001). Estes achados reforçam a perspectiva da hipótese H1c. Outro aspecto importante é o efeito do assédio moral sobre a satisfaçâo. Os resultados confirmam a hipótese H3 de que este fenómeno afeta a satisfaçâo dos trabalhadores. O estimador é negativo e significativo, indicando uma relaçâo inversa entre o assédio moral e satisfaçâo, reforçando os achados de Siqueira (2008) e Andrade, Costa, Estivalete e Lengler (2017).
No que se refere ao efeito mediador do assédio moral na relaçâo entre os tipos de cultura e a satisfaçâo, os dados sugerem que o assédio moral altera a relaçâo existente entre cultura e satisfaçâo. Essa constataçâo denota o efeito perverso do assédio moral, que, de alguma forma, parece inibir o efeito da cultura sobre o comportamento dos individuos, além de afetar-lhes ainda a satisfaçâo no trabalho. Com exceçâo da cultura clâ, que apresentou um resultado inesperado ao ser mediada pelo assédio moral, uma vez que as características dessa cultura tendem a tornar-se ainda menos impactantes na satisfaçâo, as demais culturas e os referidos efeitos sobre a satisfaçâo parecem estar dentro do esperado nesta pesquisa. Entretanto, a hipótese H4 nâo se confirma, tendo em vista a diferença encontrada na cultura clâ. Como já discutido, o efeito do assédio moral sobre a relaçâo entre cultura clâ e satisfaçâo, em funçâo das dimensöes de satisfaçâo utilizadas, pode ser semelhante ao encontrado por Ertureten, Cemalcilar e Aycan (2013), ao se detectarem aumentos de comprometimento instrumental na presença do assédio moral, devido as características que representam este tipo de comprometimento. Isto é, para este grupo de fatores da satisfaçâo, os individuos, na presença do assédio moral, tem ampliado o efeito positivo da cultura clâ sobre a satisfaçâo. Como sugestâo de investigaçöes futuras em outros contextos, é possível que o assédio moral passe a atuar como fator de coesâo entre os individuos, provocando mais satisfaçâo.
A cultura hierárquica, que tinha sido positivamente preditora da satisfaçâo, na presença do assédio moral deixa de ser significativa e indica que, no limite, o efeito dela sobre a satisfaçâo nâo é forte o suficiente para continuar operando em condiçöes de assédio. Quanto a cultura hierárquica, ainda que tenhamos justificado sua relaçâo positiva com a satisfaçâo, é fato que ela contém elementos que podem nâo estar associados com todas as dimensöes da satisfaçâo. Por isso, na presença de mais um elemento inibidor da satisfaçâo, os efeitos positivos diretos sobre a satisfaçâo podem ser diluidos pela presença do assédio moral.
Por sua vez, o efeito mediador do assédio moral entre as culturas adhocrática e mercado e a satisfaçâo apresentou resultados que confirmam a relaçâo tanto entre cultura e satisfaçâo (Andrade et al., 2013; Zhang & Zheng, 2009) quanto entre cultura e assédio moral (C. A. Guimarâes et al., 2016; Lima, Barbosa, Mendes, & Patta, 2014; M. Rodrigues & Freitas, 2014; Vasconcelos, 2015). Nesses casos, para a cultura mercado, cuja influencia anterior era negativa para a satisfaçâo, e positiva para o assédio, o sinal após a mediaçâo da cultura na satisfaçâo continuou negativo, demonstrando-se a relaçâo próxima entre assédio moral e cultura de mercado. Isso confirma que, em organizaçöes cuja cultura é caracterizada como de mercado, a presença do assédio moral tende a reduzir o nivel de satisfaçâo dos membros da organizaçâo.
No caso da cultura adhocrática, cujo estimador que prediz a satisfaçâo é positivo, a sua magnitude, quando mediada pelo assédio moral, sofre uma importante reduçâo. Isso indica o efeito danoso do assédio moral, inclusive sobre o contexto sociocultural presente na organizaçâo. Assim, sugere-se que, apesar de a cultura organizacional indicar situaçöes de estabilidade, por ser uma construçâo social, seus elementos parecem sofrer influencia significativa quando situaçöes de assédio se manifestam na organizaçâo, já que se reduzem os efeitos sobre a satisfaçâo. Retomando as afirmaçöes sobre os efeitos do assédio moral sobre o individuo e a organizaçâo (C. A. Guimarâes et al., 2016; Hirigoyen, 2014; Leymann, 1990, 1996; Suarez, 2002), esses achados permitem se inferir que o efeito do assédio moral sobre o comportamento dos individuos e sobre sua satisfaçâo parece mais intenso do que a cultura organizacional é capaz de inibir.
Dado que a cultura é vista como valores, crenças e expectativas normativas sociais que indicam os comportamentos aceitáveis (Hartnell et al., 2011), como um sistema de simbolos e significados onde as interaçöes tomam lugar (Alvesson, 2007) ou como uma teia de significados tecida pelos membros de uma comunidade (Geertz, 1989), ela poderia inibir práticas que sejam contrárias a seu conjunto de valores, como seria o caso da cultura clâ. Entretanto, pelos resultados, lança-se uma reflexâo que, mesmo em um perfil de cultura nâo favorável ao assédio moral, na presença deste, a cultura nâo consegue sustentar os próprios efeitos positivos sobre a satisfaçâo.
Conclusăo
O objetivo deste trabalho foi avaliar a relaçâo entre o assédio moral, a cultura organizacional e a satisfaçâo no trabalho. Partindo de uma abordagem quantitativa, foi possivel identificar as relaçöes estabelecidas entre esses conceitos. As culturas clâ e adhocrática se revelaram numa relaçâo inversa entre seus componentes e o assédio moral, com a indicaçâo de que culturas adhocráticas e clâ tendem a reduzir a presença do assédio moral. Por outro lado, a cultura de mercado se revelou positivamente associada ao assédio moral e indica que a presença daquela favorece o aparecimento deste.
Na relaçâo da cultura com a satisfaçâo, as culturas adhocrática e hierárquica se mostraram positivamente associadas com a satisfaçâo, enquanto a cultura de mercado se revelou inversamente relacionada com a satisfaçâo. A cultura clâ nâo apresentou significancia estatistica. Por outro lado, o assédio moral confirmou a expectativa na literatura, uma vez que apresenta uma influencia negativa na satisfaçâo no trabalho. E, por fim, destaca-se o efeito mediador do assédio na influencia da cultura sobre a satisfaçâo, dado que se revelou importante neste trabalho.
Os achados vinculados ao efeito mediador do assédio moral reforçam a preocupaçâo da existencia do assédio moral no contexto das organizaçöes. Isso porque, mesmo em um contexto no qual as culturas sejam inibidoras de práticas de assédio moral, a presença deste pode reduzir o efeito positivo ou o negativo da cultura sobre a satisfaçâo. Isso sinaliza a necessidade de se ampliarem as discussöes sobre este fenómeno, já que se poderá dizer que ele produz consequencias tâo fortes, a ponto de ser capaz de influir no efeito da cultura organizacional no ambiente de trabalho, o que parece ser uma contribuiçâo deste trabalho.
Outra colaboraçâo deste estudo é a possibilidade de se reforçarem os argumentos acerca dos efeitos dos elementos do contexto organizacional sobre o assédio moral. Parte importante da literatura tem demonstrado de forma qualitativa ou sugerido que esses elementos, incluindo-se a cultura organizacional, podem favorecer ou nâo o surgimento do assédio moral. Nesta pesquisa, fica evidente que a cultura organizacional apresenta um papel relevante no aparecimento ou manutençâo do assédio moral no contexto pesquisado.
E, por fim, uma reflexâo que ainda pode ser feita é o reforço que este trabalho traz quando se discutem os efeitos do assédio moral sobre a satisfaçâo. Por se considerar que esta é preditora de outros comportamentos dos individuos na organizaçâo, que incluem comprometimento e efetividade, e, ainda, que o assédio moral tem influencia direta sobre a satisfaçâo, sugere-se que sejam ampliadas as formas de controle desse fenómeno nas organizaçöes, posto que baixa produtividade, baixa qualidade e outros males causados pelo assédio moral podem levar pessoas e organizaçöes a prejuizos significativos.
Entre as limitaçöes deste estudo, destaca-se a amostra composta por individuos de empresas diferentes, o que torna difícil caracterizar a cultura de uma organizaçâo. Além disso, por se tratar de pesquisa com vários conceitos, os instrumentos de coleta de dados de satisfaçâo e assédio moral foram utilizados parcialmente, em funçâo do tamanho que o instrumento poderia ter, caso fossem usados na totalidade. E a amostra foi limitada a apenas duas cidades e a apenas um estado da federaçâo brasileira.
Novos estudos podem analisar o caso de a cultura clâ nâo gerar satisfaçâo, ou essa mesma cultura, na presença do mediador assédio, transformar-se em preditora da satisfaçâo. Além disso, estudos que possam analisar os efeitos da cultura nas diversas dimensöes de assédio moral e da satisfaçâo também podem ser úteis, para permitirem que se compreenda como tipologías de culturas podem atuar diferentemente em cada uma das dimensöes desses conceitos. Também se sugere ampliar a amostra para públicos maiores e diferentes, além de se realizarem estudos em organizaçöes especificas para se preservar a homogeneidade da amostra e se melhorar a compreensâo do fenómeno aqui estudado.
Dados dos Autores
Lindomar Pinto da Silva
Rua Dr. José Peroba, 251, 41770-235, Salvador, BA, Brasil. E-mail: [email protected]; [email protected]
Miguel Angel Rivera Castro
Rua Dr. José Peroba, 251, 41770-235, Salvador, BA, Brasil. E-mail: [email protected]. https://orcid.org/00000003-0811-2798
Marcos Gilberto Dos-Santos
Reitor Miguel Calmon, s/n, 40110-060, Salvador, BA, Brasil. E-mail: [email protected]
Referências
Alvesson, M. (2007). Understanding organizational culture. London: SAGE Publications.
Andrade, T., Costa, V. F, Estivalete, V. de F. B., & Lengler, L. (2017). Comportamento de cidadania organizacional: Um olhar a luz dos valores e da satisfaçâo no trabalho. Revista Brasileira de Gestäo de Negocios, 19(64), 236-262. http://dx.doi.org/10.7819/rbgn.v19i64.2899
Andrade, T., Limana, S., Estivalete, V. de F. B., & Tanscheit, F. (2013). Cultura organizacional e satisfaçâo no trabalho sob a percepçâo dos colaboradores de uma instituiçâo bancária após o processo de fusâo. Revista Administraçâo e Diálogo, 15(2), 52-78. http://dx.doi.org/10.20946/rad.v15i2.12705
Bigliardi, B., Dormio, A. I., Galati, F., & Schiuma, G. (2012). The impact of organizational culture on the job satisfaction of knowledge workers. VINE, 42(1), 36-51. http://dx.doi.org/10.1108/03055721211207752
Braga, G. G. A., Ferraz, S. F. S., & Lima, T. C. B. (2014). Cultura organizacional em empresas industriais: Um estudo nas maiores empresas de Maracanaú/CE. Revista Eletrônica de Ciencia Administrativa, 13(2), 250-266. http://dx.doi.org/10.1108/03055721211207752
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture - Based on the competing values framework. San Francisco, CA: Jossey-Bass
Campos, M. I., & Rueda, F. J. M. (2016). Assédio moral: Evidencias de validade de escala e relaçöes com qualidade de vida no trabalho. Avaliaçâo Psicológica, 15(1), 21-30
Denison, D. R., & Spreitzer, G. M. (1991). Organizational culture and organizational development: A competing values approach. Research in Organizational Change and Development, 5, 1-21.
Divincova, A., & Sivakova, B. (2014). Mobbing at workplace and its impact on employee performance. Human Resources Management & Ergonomics, 8(2), 20-34.
Ertureten, A., Cemalcilar, Z., & Aycan, Z. (2013). The relationship of downward mobbing with leadership style and organizational attitudes. Journal of Business Ethics, 116(1), 205-216. http://dx.doi.org/10.1007/s10551-012-1468-2
Fernandes, R. F., Lemos, D. C., Hoffmann, M. G., & Feuerchutte, S. G. (2015). O estado da arte na articulaçâo entre os temas cultura organizacional e inovaçâo. Revista Pensamento Contemporáneo em Administraçao, 9(4), 54-68. http://dx.doi.org/10.12712/rpca.v9i4.504
Freitas, M. E. (2001). Assédio moral e assédio sexual: Faces do poder perversos nas organizaçöes. Revista de administraçao de Empresas, 41(2), 8-19. http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75902001000200002
Freitas, M. E., Heloani, J. R., & Barreto, M. M. S. (2008). Assédio moral no trabalho. Sâo Paulo: Cengage Learning.
Fu, W. (2014). The impact of emotional intelligence, organizational commitment, and job satisfaction on ethical behavior of Chinese employees. Journal of Business Ethichs, 122(1), 137-144. http://dx.doi.org/10.1007/s10551-013-1763-6
Geertz, C. (1989). A interpretaçao das culturas. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan.
Guimarâes, C. A., Cançado, V., & Lima, R. J. C. (2016). Workplace moral harassment and its consequences: A case study in a federal higher education institution. Revista de Administraçao, 51(2), 151-164. http://dx.doi.org/10.5700/rausp1231
Guimarâes, L. A. M., & Rimoli, A. O. (2006). Mobbing (assédio psicológico) no trabalho: Uma síndrome psicossocial multidimensional. Psicología Teoria e Pesquisa, 22(2), 183-192. http://dx.doi.org/10.1590/S0102-37722006000200008
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2009). Análise multivariada de dados. Porto Alegre: Bookman.
Hartnell, C. A., Ou, A. Y., & Kinicki, A. (2011). Organizacional culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework's theorical suppositions. Journal of Applied Psychology, 96(4), 677-694. http://dx.doi.org/10.1037/a0021987
Hauff, S., Richter, N. F., & Tressin, T. (2015). Situational job characteristics and job satisfaction: The moderating role of national culture. International Business Review, 24(4), 710-723. http://dx.doi.org/ 10.1016/j .ibusrev.2015.01.003
Hennekam, S., & Bennett, D. (2017). Sexual harassment in the creative industries: Tolerance, culture and the need for change. Gender, Eork & Organization, 24(4), 417-434. http://dx.doi.org/10.1111/gwao. 12176.
Hirigoyen, M. F. (2014). Assédio moral: A violencia perversa no cotidiano (15a ed.). Rio de Janeiro: Bertrand Brasil.
Hooper, D., Coughlan, J., & Mullen, M. R. (2008). Structural equation modelling: Guidelines for determining model fit. Eletronic Journal of Bussiness Research Methods, 6(1), 53-60. Retrieved from https://www.researchgate.net/publication/254742561_Structural_Equation_Modeling_Guideline s_for_Determining_Model_Fit
Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, 5(2), 119-126.
Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organisational Psychology, 5(2), 165-184. http://dx.doi.org/10.1080/13594329608414853
Lima, C. Q. B., Barbosa, C. M. G., Mendes, R. W. B., & Patta, C. A. (2014). Assédio moral e violencia no trabalho: Caracterizaçâo em pericia judicial. Relato de experiencia no setor bancário. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, 59(129), 101-110. http://dx.doi.org/10.1590/0303-7657000050313
Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297-1349). Chicago: Rand McNally.
Martins, M. C. F., & Santos, G. E. (2006). Adaptaçâo e validaçâo de construto da escala de satisfaçâo no trabalho. Psico-USF, 11(2), 195-205. http://dx.doi.org/10.1590/S1413-82712006000200008
Marôco, J. (2010). Análise de equagoes estruturais. Pero Pinheiro: Report Number.
Nunes, T. S., & Tolfo, S. R. (2013). A dinámica e os fatores organizacionais propiciadores a ocorrencia do assédio moral no trabalho. Revista de Gestao e Secretariado, 4(2), 90-113. http://dx.doi.org/ 10.7769/gesec.v4i2.161
Oliveira, L. B., & Costa, F. P. C. (2016). Motivaçâo, satisfaçâo e comprometimento: Um estudo sobre o trabalho voluntário em megaeventos esportivos. Revista Economia & Gestao, 16(42), 89-115. http://dx.doi.org/10.5752ZP.1984-6606.2016v16n42p89
Olsson, U. H., Foss, T., Troye, S. V., & Howell, R. D. (2000). The performance of ML, GLS and WLS estimation in structural equation modelling under conditions of misspecification and nonnormality. Structural Equation Modeling, 7(4), 557-595. http://dx.doi.org/10.1207/S15328007SEM0704_3
Parzefall, M. R., & Salin, D. M. (2010). Perceptions of and reactions to workplace bullying: A social exchange perspective. Human Relations, 63(6) 761-780. http://dx.doi.org/10.1177/0018726709345043
Peltokorpi, V., & Froese, F. (2014). Expatriate personality and cultural fit: The moderating role of host country context on job satisfaction. International Business Review, 23(1), 293-302. http://dx.doi.org/ 10.1016/j .ibusrev.2013.05.004
Rodrigues, A. L., Barrichello, A., & Morin, E. (2016). Os sentidos do trabalho para profissionais de enfermagem: Um estudo multimétodos. Revista de Administragao de Empresas, 56(2), 192-208. https://dx.doi.org/10.1590/S0034-759020160206
Rodrigues, M., & Freitas, M. E. (2014). Assédio moral nas instituiçöes de ensino superior: Um estudo sobre as condiçöes organizacionais que favorecem sua ocorrencia. Cadernos EBAPE.BR, 12(2), 284-301. https://dx.doi.org/10.1590/1679-39518275
Roman, S., Sefano, S. R., Andrade, S. M., & Zampier, M. A. (2012). Análise do comprometimento organizacional e sua natureza em relaçâo aos funcionários públicos municipais. Gestao & Regionalidade, 28(84), 5-19. https://dx.doi.org/10.13037/gr.vol28n84.1280
Rosseel, Y. (2012). Lavaan: A R package for equation structural modeling. Journal of Statistical Software, 48(2), 1-36. https://dx.doi.org/10.18637/jss.v048.i02
Rueda, F. J. M., Baptista, M. N., & Cardoso, H. F. (2015). Construçâo e estudos psicométricos iniciais da Escala Laboral de Assédio Moral (ELAM). Avaliagao Psicológica, 14(1), 33-40.
Salin, D., Tenhiälä, A., Roberge, M. E., & Berdahl, J. L. (2014). 'I wish I had . . .': Target reflections on responses to workplace mistreatment. Human Relations, 67(10), 1189-1211. https://dx.doi.org/10.1177/0018726713516375
Sanchez-Sellero, M. C., Sánchez-Sellero, P., Cruz-González, M. M., & Sánchez- Sellero, F. J. R. (2014). Características organizacionales de la satisfacción laboral en España. Revista de Administragao de Empresas, 54(5), 537-547. http://dx.doi.org/10.1590/S0034-759020140507
Santos, J. V., & Sustelo, M. (2009). Cultura organizacional e satisfaçâo professional: Estudo desenvolvido num hospital privado. Psico, 40(4), 467-472.
Schein, E. H. (2004). Cultura organizacional e lideranga. Sâo Paulo: Atlas.
Siqueira, M. M. M. (2008). Satisfaçâo no trabalho. In M.M.M Siqueira (Org.), Medidas do comportamento organizacional: Ferramentas de diagnóstico e de gestao (pp. 265-274). Porto Alegre: Artmed.
Spector, P. E (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the job satisfaction survey. American Journal of Community Psychology, 13(6), 693-713. https://doi.org/10.1007/BF00929796
Spector, P. E. (2006). Psicología nas organizagoes (2a ed.). Sâo Paulo: Saraiva.
Strese, S., Adams, D. R., Flatten, T. C., & Brettel, M. (2016). Coporative culture and absorptive: The moderating role of national culture dimensions on innovation management. International Business Review, 25(5), 1149-1168. http://dx.doi.Org/10.1016/j.ibusrev.2016.02.002
Suarez, O. A. (2002). La violencia psicológica em el lugar de trabajo em el marco de la unión europea. Lan Har Remark, (7), 279-296.
Tamayo, A. (2001). Prioridades axiológicas, atividade física e estresse ocupacional. Revista de Administragao Contemporánea, 5(3),127-147. http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552001000300007
Terzioglu, F., Tele, S., & Uslu Sahan, F. (2016). Factors affecting performance and productivity of nurses: Professional attitude, organisational justice, organizational culture and mobbing. Journal of Nursing Management, 24(6), 735-744. http://dx.doi.org/10.1111/jonm.12377
Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analysis based on meta-analytic finds. Personnel Psychology, 46(2), 259-293. http://dx.doi.Org/10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x
Vasconcelos, Y. L. (2015). Assédio moral nos ambientes corporativos. Cadernos EBAPE.BR, 13(4), 821-851. http://dx.doi.org/10.1590/1679-395141446
Vieira, V. A. (2009). Moderaçâo, mediaçâo, moderadora-mediadora e efeitos indiretos em modelagem de equaçöes estruturais: Uma aplicaçâo no modelo de desconfirmaçâo de expectativas. Revista de Administragao, 44(1), 17-33.
Warr, P. (2007). Work, happiness, and unhappiness. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Welter, G. M.-R., & Capitâo, C. G. (2007). Medidas ipsativas na avaliaçâo psicológica. Avaliagao Psicológica, 6(2), 157-165.
Zhang, J., & Zheng, W. (2009). How does satisfaction translate into performance? An examination of commitment and cultural values. Human Resource Development Quarterly, 20(3), 331-351. http://dx.doi.org/ 10.1002/hrdq.20022
You have requested "on-the-fly" machine translation of selected content from our databases. This functionality is provided solely for your convenience and is in no way intended to replace human translation. Show full disclaimer
Neither ProQuest nor its licensors make any representations or warranties with respect to the translations. The translations are automatically generated "AS IS" and "AS AVAILABLE" and are not retained in our systems. PROQUEST AND ITS LICENSORS SPECIFICALLY DISCLAIM ANY AND ALL EXPRESS OR IMPLIED WARRANTIES, INCLUDING WITHOUT LIMITATION, ANY WARRANTIES FOR AVAILABILITY, ACCURACY, TIMELINESS, COMPLETENESS, NON-INFRINGMENT, MERCHANTABILITY OR FITNESS FOR A PARTICULAR PURPOSE. Your use of the translations is subject to all use restrictions contained in your Electronic Products License Agreement and by using the translation functionality you agree to forgo any and all claims against ProQuest or its licensors for your use of the translation functionality and any output derived there from. Hide full disclaimer
© 2018. This work is published under https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ (the “License”). Notwithstanding the ProQuest Terms and Conditions, you may use this content in accordance with the terms of the License.
Abstract
Este artigo investigou a relação entre cultura organizacional, a partir de Cameron e Quinn (2006), assédio moral, na perspectiva de Leymann (1990, 1996), e satisfação, a partir da abordagem de Spector (2006), além do efeito mediador do assédio moral entre cultura e satisfação no trabalho, que é a lacuna que este trabalho procura preencher. Os dados foram coletados de trabalhadores de empresas das cidades de Salvador e Feira de Santana, na Bahia, entre os meses de agosto e dezembro de 2016. Obtiveram-se 912 questionários respondidos, analisados por meio de modelagem de equações estruturais. Os principais resultados indicam: (a) as culturas clã e adhocrática são preditoras do assédio moral negativamente, e a cultura mercado influencia-o positivamente, (b) o assédio moral como mediador entre cultura e satisfação possui efeitos significativos em todos os tipos culturais. A principal contribuição é a identificação do efeito do assédio moral na relação entre cultura organizacional e satisfação. Do ponto de vista gerencial, sugere-se que ações visando à satisfação devam considerar culturas que minimizem o assédio moral, além da atenção especial para este fenômeno, já que ele é capaz de minimizar os efeitos positivos da cultura sobre a satisfação.