Transferencia de conocimiento tácito entre administrador y trabajador a través de la socialización: estudio en el sector minero chileno

Abstract

Abstract: This study is oriented to exam the process of tacit knowledge transfer between boss and worker in large copper mining companies in Chile. [...]a theoretical proposal was obtained detailing the transfer process through six central elements: (i) confidence, (ii) social interaction, (iii) pattern registration, (iv) imitation, (v) knowledge exchange and (vi) application. Keywords: Tacit knowledge, knowledge transfer, knowledge management, social interaction. 1.Introducción El conocimiento y su gestión han sido un tema de amplia relevancia en las últimas tres décadas, tanto para académicos como gestores en las organizaciones. Assessing the suitability of process and information technology in supporting tacit knowledge transfer.

Headnote

Resumen: Este estudio se orienta a examinar el proceso de transferencia de conocimiento tácito entre jefe y trabajador en empresas de la gran minería del cobre en Chile. En particular, el objetivo del estudio es detectar las actividades involucradas en este proceso y cuáles son los factores que posibilitan dicha transferencia. Para tal efecto se realizaron entrevistas en formato storytelling a trabajadores expertos, las cuales fueron analizadas cualitativamente. Como resultado se obtuvo una propuesta teórica que detalla el proceso de transferencia a través de seis elementos centrales: (i) confianza, (ii) interacción social, (iii) registro de patrones, (iv) imitación, (v) intercambio de conocimiento y (vi) aplicación. Además, se identifican cuatro facilitadores del proceso: (i) equipo de trabajo, (ii) comunicación, (iii) liderazgo y (iv) disciplina.

Palabras-clave: Conocimiento tácito, transferencia de conocimiento, gestión del conocimiento, interacción social.

Abstract: This study is oriented to exam the process of tacit knowledge transfer between boss and worker in large copper mining companies in Chile. The study aim is to detect the activities involved in this process and the factors that enable the transfer. For this purpose, interviews were conducted in storytelling format to expert workers, which were analyzed qualitatively. As a result, a theoretical proposal was obtained detailing the transfer process through six central elements: (i) confidence, (ii) social interaction, (iii) pattern registration, (iv) imitation, (v) knowledge exchange and (vi) application. In addition, four facilitators of the process are identified: (i) teamwork, (ii) communication, (iii) leadership, and (iv) discipline.

Keywords: Tacit knowledge, knowledge transfer, knowledge management, social interaction.

1.Introducción

El conocimiento y su gestión han sido un tema de amplia relevancia en las últimas tres décadas, tanto para académicos como gestores en las organizaciones. Esta importancia ha sido impulsada por la transformación de la sociedad industrial a una basada del conocimiento, en la cual el valor de los activos intangibles es cada vez mayor. Es por esto que el conocimiento, como un activo intangible, se constituye en una fuente de ventaja competitiva sostenible para las empresas (Leonard y Sensiper, 1998; Stewart, 1997; Joia y Lemos, 2010).

La literatura distingue entre dos tipos de conocimiento: el conocimiento tácito y el conocimiento explícito (Nonaka y Von Krogh, 2009; Van den Berg, 2013). Existe además cierto consenso en la idea de que el conocimiento tácito es la fuente principal de ventaja competitiva para las empresas, debido a la dificultad que implica la codificación del mismo, lo que impide una fácil imitación por parte de los competidores (Barney, 1991; Grant, 1996); sin embargo, esta característica al mismo tiempo obstaculiza su transferencia al interior de las organizaciones entre sus miembros (Ranucci y Souder, 2015). Esto implica que, para ser una verdadera fuente de ventaja competitiva sostenible, el conocimiento tácito debe poder transferirse dentro de la empresa. Es por ello que se han buscado formas de transferencia de conocimiento tácito entre empleados y de esta manera evitar la pérdida de conocimiento organizacional (Joia y Lemos, 2010).

Algunos de los estudios previos identificados proponen como facilitadores de la transferencia de conocimiento tácito características personales de los participantes en el proceso, tales como la confianza, participación y diligencia (Foos et al., 2006). Por su parte, Holste y Fields (2010) distinguen entre los efectos que tiene la confianza basada en el afecto y aquella basada en el conocimiento. Sus conclusiones sugieren que la primera facilita la voluntad de compartir el conocimiento, mientras que la segunda juega un papel más importante en la voluntad de utilizar el conocimiento transferido. Otros autores estudian la importancia del contexto en la transferencia del conocimiento (Yakhlef, 2007) y características organizacionales tales como la estrategia de gestión y estructura organizacional de la compañía (Joia y Lemos, 2010). Finalmente, Wijetunge (2012) explora el uso de las historias organizacionales (storytelling) como un método de transferencia de conocimiento tácito en el ámbito bibliotecario, transfiriendo el conocimiento de empleados con experiencia a nuevos funcionarios.

El presente estudio aborda la transferencia del conocimiento tácito al interior de la organización, específicamente el conocimiento tácito de los jefes expertos a trabajadores novatos. Para ello fue realizada una investigación de carácter cualitativo en el contexto de las empresas del rubro industrial minero en Chile. En este sector no han sido detectados estudios previos acerca de los procesos de transferencia del conocimiento; además, la pérdida de conocimiento en este tipo de organizaciones por la rotación de personal y la falta de mecanismos de transferencia, hacen el tema relevante para los gestores de estas organizaciones.

Por tanto, el objetivo de este estudio es detectar las actividades involucradas en la transferencia de conocimiento tácito entre el jefe y trabajador, y cuáles son los factores que posibilitan dicha transferencia.

2.Marco Teórico

2.1. Conocimiento Tácito y Explícito

Existen en la literatura diversas definiciones del conocimiento. Una concepción habitual es que el conocimiento se deriva de la información, la cual proviene a su vez de datos (Roberts, 2000). Sin embargo, en el concepto debe considerarse además el impacto del factor humano en la transformación de la información en conocimiento. Para ello es necesario tomar en cuenta la experiencia, conocimiento y aprendizaje de las personas (Joia y Lemos, 2010). Es por ello que de acuerdo con Nonaka y Takeuchi (1995) el conocimiento se genera solo a partir del flujo de la información que es fijado en el receptor de tal conocimiento.

El conocimiento se clasifica de acuerdo con el grado en el cual puede ser estructurado y codificado en explícito y tácito. El conocimiento explícito es aquel que se expresa en lenguaje formal, palabas, símbolos y números. Tiene naturaleza impersonal y formal y es susceptible de ser almacenado dentro de una base de datos, documentos, patentes, fórmulas, etc., las cuales se puede transmitir fácilmente dentro de la organización (Holste y Fields, 2010; Joia y Lemos, 2010). Por su parte, el conocimiento tácito es difícil de expresar en lenguaje formal, su fuente es la experiencia, percepciones y valores individuales, además depende del contexto en el cual es generado (Nonaka y Takeuchi, 1995; Joia y Lemos, 2010; Leonard y Sensiper, 1998). Tal como se ha mencionado, estas características lo convierten en una fuente de ventaja competitiva, pero a la vez lo hacen difícil de transferir a los miembros de la organización.

2.2. Transferencia de Conocimiento Tácito

Michael Polanyi definió al conocimiento tácito como aquel que no puede ser articulado o verbalizado: "sabemos más de lo que podemos contar" (1966, p.4). Desde este enfoque, existen autores que argumentan que el conocimiento tácito no es traducible y que únicamente puede ser obtenido a partir de la propia experiencia (Tsoukas, 1996), mientras que existe una corriente de estudios que afirma que el conocimiento tácito puede traducirse y por lo tanto transferirse (Weick, 1995; D'Eredita y Barreto, 2006; Wu et al. ,2010). Sin embargo, resulta difícil clasificar diatómicamente todo el conocimiento existente en las organizaciones, es decir, es raro encontrar conocimiento tácito absoluto o conocimiento explícito absoluto. En otras palabras, como Polanyi (1966) señala, la distinción entre conocimiento explícito y tácito no debe ser vista como una dicotomía, sino como un espectro con los dos tipos de conocimiento como los polos en los extremos. Bajo esta perspectiva, podría afirmarse que todo conocimiento es susceptible de ser codificado y transferido, sin embargo, cuanto más tácito sea el conocimiento más difícil será transferirlo.

Hansen et al. (1999) proponen dos estrategias para la transferencia de conocimiento organizacional: la codificación y la personalización. En la primera, el conocimiento debe ser estandarizado, estructurado y almacenado en sistemas de información. De esta manera, es posible acceder al conocimiento a través de un sistema de indización eficiente y puede ser distribuido mediante redes de datos. Esta estrategia de transferencia hace énfasis en la transformación del conocimiento tácito en explícito el cual puede reutilizarse, no existe sin embargo algún proceso de personalización ni adaptación del conocimiento a nuevos contextos o necesidades de los miembros de la organización o clientes. Por otro lado, en la personalización, el énfasis está en la transferencia de conocimiento tácito de una persona a otra. En este caso, los sistemas de almacenamiento son menos robustos. Las herramientas utilizadas priorizan el contacto personal, ya que el conocimiento tácito se adquiere a través de procesos individuales internos tales como la experiencia, la reflexión, la internalización y el talento individual (Gordon y Grant, 2005; Nonaka, 2007; Nonaka y Takeuchi, 1995). De esta forma, la interacción cara a cara con frecuencia es el método principal para la transferencia de conocimiento tácito. En general, se identifican facilitadores del proceso de transferencia de conocimiento tácito.

2.3.Facilitadores para la Transferencia del Conocimiento Tácito

Para Smedlund (2008), la transferencia del conocimiento tácito es facilitada por la interacción social dentro de las organizaciones, que se caracteriza por vínculos basados tanto en relaciones interpersonales como relaciones de trabajo de largo tiempo. Sin embargo, la importancia del contexto no ha escapado a la atención de los teóricos de la transferencia del conocimiento. Algunos investigadores, en el ámbito de la transferencia de conocimiento organizacional, parecen converger en la idea de la adaptación al contexto del destinatario, que es un mecanismo necesario para aumentar la aceptación (Yakhlef, 2007). Los facilitadores de la transferencia del conocimiento tácito ayudan a establecer ambientes cuyo contexto de trabajo está orientado al conocimiento, transferencia del mismo, la integración socio-cultural entre los trabajadores y gestores de proyectos. Esto permite forjar lazos de trabajo que desarrollan un mayor flujo de experiencia entre las personas y la formación de alianzas estratégicas dentro de las unidades de negocio. También se crean comunidades de práctica donde se aprende a contextualizar dichos conocimientos tácitos para aplicarlos de manera ordenada e inteligente. La importancia que tienen conceptos tales como confianza, equipo de trabajo, comunicación, disciplina y liderazgo está sustentada por investigaciones vinculadas con las relaciones sociales y humanas. De acuerdo a esto último, estos conceptos están presentes en la mayoría de las actividades donde se comparte experiencias laborales. A continuación se enuncian brevemente estos facilitadores.

Equipo de Trabajo: Un equipo de trabajo es primordial para llevar a cabo tareas o proyectos las unidades de negocios. Krause (2001) menciona dos aspectos funcionales que caracterizarían una comunidad saludable, susceptibles de ser aplicadas a los equipos de trabajo. Por un lado, la existencia de actividades conjuntas que facilitan la integración social; por otro lado, en el plano afectivo, se mencionan la amistad, la lealtad, el amor y la responsabilidad.

Comunicación: Es fundamental en las organizaciones, dado que hay que lograr incentivar y fortalecer la comunicación al interior de los equipos de trabajo. El aspecto principal es propiciar un óptimo clima laboral que facilite las relaciones humanas. Martínez y Nosnik (1998) hablan de comunicación como un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última de una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta.

Disciplina: Peter Senge (1995) establece que practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que no tiene fin. Una disciplina es un conjunto de técnicas basadas en una teoría, cuya práctica exige estudio y concentración. De esa manera, nuestra capacidad evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de otra manera.

Liderazgo: El líder debe contar con un equipo de trabajo altamente motivado. Debe destacar la personalidad, la cual les permite a los trabajadores comprender y ser comprendidos de manera tal de entablar una sinergia. Mintzberg (1992) define el poder del liderazgo como "la capacidad de afectar el comportamiento de las organizaciones... tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman".

3.Metodología

3.1. Participantes

Para llevar a cabo la presente investigación se llevó a cabo la selección de una muestra trabajadores expertos de empresas pertenecientes al sector industrial minero en la ciudad de Antofagasta Chile. Para la selección de los sujetos a entrevistar se tuvieron en cuenta dos criterios: primero, cada individuo debería contar con al menos cinco años de experiencia laboral en el rubro industrial minero; segundo, para ser susceptible de selección debería ocupar un cargo de jefatura o directivo (jefe de unidad, gerente, subgerente, superintendente, etc.) dentro de la organización en la que actualmente labora.

La participación fue de manera voluntaria, la muestra final estuvo conformada por once individuos del sexo masculino que cumplen con las características mencionadas los cuales accedieron a contestar la entrevista.

3.2. Instrumento

Se utilizó una entrevista de tipo semiestructurada con modalidad Storytelling. Esta modalidad permite al entrevistado sentirse cómodo con el tema, logrando que entregue la mayor información posible sin salirse de los límites establecidos previamente, además cuenta con una variedad de elementos narrativos que son propicios para un estudio cualitativo. De esta manera, la entrevista estaba enfocada a que cada sujeto se remontara a sus comienzos laborales en el rubro industrial minero e hiciera énfasis en los mecanismos de transferencia de conocimiento que fueron eficaces en su experiencia personal para poder llegar a ser expertos en sus actividades.

El procedimiento para la validación del instrumento se basó en realizar entrevistas de prueba la cual contó con los siguientes pasos: se elaboró un conjunto de conceptos relacionados al tema de investigación, para a continuación concretar en algunas preguntas particulares. Luego se desarrolló una prueba piloto que consistió en realizar dos entrevistas a dos personas de prueba en su lugar de trabajo relacionadas al rubro. Posteriormente se estudiaron los resultados para validar el tipo de entrevista seleccionada y que los límites establecidos eran los apropiados. Finalmente, una vez realizado los ajustes necesarios se procedió a aplicar la entrevista a la muestra seleccionada.

3.3. Procedimiento

Debido a la modalidad de elicitación aplicada, se pidió que previo a la entrevista las personas respondieran en una forma narrativa al tema de investigación. El lugar para realizar la entrevista fue cada una de las dependencias donde trabajan los entrevistados.

Cada entrevista tuvo una duración aproximada entre 30 a 45 minutos. El soporte tecnológico utilizado fue una grabadora digital, así como la utilización de notas para complementar la grabación. Las transcripciones de las entrevistas se realizaron en modalidad verbatim. Este tipo de transcripción es usado para replicar exactamente cada palabra usada en la entrevista realizada. Una transcripción palabra por palabra garantiza la exactitud de lo que el entrevistado expresó verbalmente.

Posteriormente, las transcripciones fueron almacenadas en la herramienta de análisis cualitativo Atlas.ti. Este programa computacional provee un entorno en el cual las transcripciones y los audios pueden ser analizados bajo diferentes métodos. Integra funciones visuales para elaborar gráficos conceptuales, categorías de familias conceptuales, codificaciones, como también elabora estadísticas de ocurrencia cuando se realizan codificaciones a los audios.

El análisis aplicado a las transcripciones fue de carácter categorial temático, una metodología que actúa sobre el texto, el cual constituye un relato significativo (discurso o narración) para obtener la mayor información posible en relación al tema de investigación. Dicho análisis aporta aspectos relevantes de la relación de palabras, como de entidades significativas con respecto al tema central de la investigación. Los objetivos y los supuestos de esta modalidad tratan de construir categorías y dimensiones (cuando es posible) que ordenen el análisis y produzcan temas o tópicos con sentido o significado en torno a los sujetos de estudio. Esto con el fin de establecer una percepción fidedigna de aquello relatado durante la sesión de entrevista.

4.Resultados

Las observaciones obtenidas a través del estudio de campo describen experiencias laborales en donde los entrevistados pudieron adquirir conocimiento tácito. Asociado a estas experiencias se identifican dos patrones. Por un lado, se observa la descripción que los sujetos dieron principalmente en relación a la personalidad que mostraba el jefe durante el proceso de transferencia y, por otro lado, al ambiente laboral organizacional que imperaba al momento del proceso de transferencia de conocimiento tácito.

Las proposiciones establecidas en base a los elementos encontrados en las entrevistas, conformaron dos ejes principales. El primero, los facilitadores, son el conjunto de factores que influyen en el proceso de transferencia del conocimiento tácito identificadas por los entrevistados. El segundo, denominado componentes de interacción organizacional y social, son elementos inferidos a partir del estudio de campo y definen el marco del proceso social de transferencia de conocimiento tácito, ver Figura 1.

4.1. Facilitadores

Los facilitadores son parte esencial del ciclo de gestión del conocimiento ya que dan como resultado al elemento Confianza.

Equipo de Trabajo: Los equipos crean condiciones de aprendizaje, que facilitan el intercambio de experiencias laborales.

Comunicación: Los equipos generan espacios de comunicación que facilitan la interacción social de los trabajadores.

Liderazgo: Los líderes proveen el ambiente propicio que facilitan la resolución de conflictos y la transferencia de conocimiento tácito.

Disciplina: Los líderes fomentan la disciplina laboral mediante conductas susceptibles de ser imitadas por sus trabajadores.

4.2.Componentes de Interacción Organizációnál y Social

Confianza: Los trabajadores que confían en sus jefes aprenden más de ellos, que los trabajadores que no confían en ellos.

Interacción Social: La interacción social afecta positivamente el intercambio del conocimiento tácito, de manera inconsciente, entre los trabajadores.

Registro de Patrones: Los trabajadores que aprenden de sus jefes registran de manera inconsciente patrones de comportamiento que afectan positivamente su trabajo.

Imitación: En ciertas situaciones, los trabajadores imitar conductas o actitudes de ciertas personas de su pasado laboral.

Intercambio de Conocimiento Tácito: La interacción social, sustentada en la confianza, decanta en el registro de patrones y en la imitación de conductas o actitudes, lo que finalmente concluye en el intercambio de conocimiento tácito.

Aplicación: Finalmente, para que el proceso de transferencia de conocimiento tácito esté completo, los aprendices deben ser capaces de aplicar el saber transmitido. De acuerdo con los entrevistados, con base en ciertas formas o estructuras organizacionales, los trabajadores pueden aplicar este activo intangible.

5.Discusión

En el modelo presentado, la interacción social vincula directamente la actividad de transferencia del conocimiento tácito con la relación interpersonal para difundir experiencia y habilidades tácitas, activos de difícil gestión. Esta proposición, en términos generales, ayuda a destacar el contexto donde el conocimiento tácito es fundamental. Así lo destaca el modelo de Boisot (1987), donde su elemento de "aprendizaje social" remarca que la interacción social entre personas es un excelente mecanismo para transferir conocimiento intangible. También Nonaka y Takeuchi (1995) lo vinculan a su modelo, en donde la "socialización" facilita las relaciones humanas en la transferencia de experiencias y habilidades tácitas. Por su parte, McAdam y McCreedy (1999) enfatizan que la interacción humana fomenta la construcción del conocimiento dentro de la organización.

La proposición "Confianza" se relaciona con la opinión favorable o seguridad que un trabajador tiene sobre algo o alguien en una determinada situación. Es una cualidad propia del ser humano que se manifiesta de manera consciente y voluntaria, esto supone trabajo y esfuerzo en conseguirla. Así lo muestran Holste y Fields (2010) que establecen que tanto la confianza basada en el afecto como aquella basada en lo cognitivo entre los trabajadores, tiene una relación positiva en la disposición de usar y compartir el conocimiento tácito. McAllister (1995) también demostró que la confianza basada en el afecto y basada en lo cognitivo son formas de confianza interpersonales, ambas están relacionadas con conductas personales dirigidas a trabajadores de la organización.

Por su parte, "Registro de patrones" es una proposición que tiene como función servir como repositorio de experiencias para la resolución de problemas. La integración de estas experiencias al negocio se debe en gran medida a la interacción social entre los trabajadores. El modelo de Hedlund y Nonaka (1993) describe cuatro niveles de agentes del conocimiento: individual, grupal, organizacional y dominio inter organizacional. Siendo el "grupal" el que cumple la función - entre otras - de almacenar las experiencias de los trabajadores cuando se realiza esta actividad.

La proposición "Facilitadores" está orientada a la organización cuyos elementos son conceptos que están en la mente de los trabajadores, y los utilizan de manera espontánea en sus trabajos. Por ello, el modelo Skandia, desarrollado por Roos y Roos (1997), se sustenta en un fuerte énfasis en la medición asociada a elementos como capital humano, cliente y estructura organizacional. Esto lo enfatiza más en el componente "capital humano" (equipo de trabajo, comunicación, liderazgo), debido a que el flujo principal del conocimiento está estrechamente vinculado al activo tácito del trabajador.

Finalmente, la proposición "Aplicación" tiene como función desarrollar propuestas para integrar el conocimiento tácito al negocio, tener elementos organizacionales desarrollados en las personas y herramientas sociales o tecnológicas. La aplicación de los activos intangibles obedece a la experticia que tienen los trabajadores sobre cuando aplicar un conocimiento en particular. De forma complementaria, el marco de Stankosky (2005) se centra en tres disciplinas: factores habilitantes, gestión del conocimiento y disciplinas de estudios. Pero es en los "factores habilitantes" donde queda de manifiesto que para la aplicación de recursos intangibles es necesario manejar cuatro fundamentos esenciales: el liderazgo, la estructura organizacional, la infraestructura tecnológica y el aprendizaje.

6.Conclusiones

Este estudio examinó un tema de gran importancia para las organizaciones del rubro industrial-minero chileno, como es la transferencia del conocimiento tácito entre jefes y trabajadores. En el trabajo se ha explorado este fenómeno, tanto de la evidencia desde las fuentes primarias de información, como de la literatura de cómo las personas de un determinado contexto transfieren conocimiento de difícil articulación y administración, para su posterior integración al ámbito laboral y social.

En este estudio la propuesta teórica de transferencia del conocimiento tácito utiliza la socialización para entender la naturaleza dinámica del conocimiento y mostrar qué elementos facilitan la interacción en este proceso. Las distintas experiencias narradas por los entrevistados, describen que por una parte las organizaciones no consideraban en aquellos tiempos el conocimiento como un activo primordial ni como una fuente de ventaja competitiva, y por otro lado no fomentaba en los trabajadores el compartir de una manera formal las experiencias con otros trabajadores de manera tal de enriquecer el conocimiento social-organizacional.

Los diferentes patrones en qué el experto aplica su experticia al trabajo, condujeron a explicar detalles de sus experiencias y establecer diferentes realidades en sus carreras profesionales. Las vivencias laborares de los entrevistados permiten identificar elementos que brindan indicios de cómo se transfiere el conocimiento tácito entre jefe y trabajador. En concreto, como resultado del estudio se obtuvo una propuesta que detalla el proceso de transferencia a través de seis elementos centrales: (i) confianza, (ii) interacción social, (iii) registro de patrones, (iv) imitación, (v) intercambio de conocimiento y (vi) aplicación. Además, se identifican cuatro facilitadores del proceso: (i) equipo de trabajo, (ii) comunicación, (iii) liderazgo y (iv) disciplina.

De los hallazgos de estudio se puede inferir que las personas entrevistadas valoran las relaciones humanas y la convivencia en el trabajo, y a su vez, cuentan con la disposición a cumplir las metas como equipo y mantienen una excelente comunicación tanto con sus pares como con sus jefes. Incluso, para algunos, la confianza que facilita obtener conocimiento tácito se asocia a valores familiares.

Dentro del ámbito de futuras investigaciones vinculadas al presente trabajo, se sugiere profundizar el estudio de modelos de gestión del conocimiento inteligente, orientados a aprovechar los recursos de conocimiento tácito. Como también, explorar como la manera la interacción social en la actividad de transferencia de conocimiento tácito puede facilitar la conformación de comunidades de prácticas al interior de las unidades de negocio.

References

Referencias

Rocha, Á. (2012). Framework for a Global Quality Evaluation of a Website. Online Information Review, 36(3), 374-382. doi:10.1108/14684521211241404

Antunes, A. A. (2004). Sistemas XYZ. In Sousa A. J. (Ed.), Tecnologías Internet. Lisboa: Editora Xxxpto.

Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), pp.99-120.

Van den Berg, H.A. (2013). Three shapes of organisational knowledge. Journal of Knowledge Management, 17(2), pp.159-174.

Boisot, M. (1987). Information and Organizations: The Manager as Anthropologist, London: Fontana/Collins.

D'Eredita, M.A. y Barreto, C. (2006). How Does Tacit Knowledge Proliferate? An Episode-Based Perspective. Organization Studies, 27(12), pp.1821-1841.

Foos, T., Schum, G. y Rothenberg, S. (2006). Tacit knowledge transfer and the knowledge disconnect. Journal of Knowledge Management, 10(1), pp.6-18.

Gordon, R. y Grant, D. (2005). Knowledge Management or Management of Knowledge? Why People Interested in Knowledge Management Need to Consider Foucault and the Construct of Power. TAMARA: Journal of Critical Postmodern Organization Science, 3(2), pp.27-38.

Grant, R.M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(Winter Special Issue), pp.109-122.

Hansen, M., Nohria, N. y Tierney, T. (1999). What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, Marzo-Abri, pp.1-10.

Hedlund, G. y Nonaka, I. (1993). Models of Knowledge Management in the West and Japan. En Implementing Strategic Process, Change, Learning and Cooperation. London: McMillan, pp. 117-144.

Holste, J.S. y Fields, D. (2010). Trust and tacit knowledge sharing and use. Journal of Knowledge Management, 14(1), pp.128-140.

Joia, L.A. y Lemos, B. (2010). Relevant factors for tacit knowledge transfer within organisations. Journal of Knowledge Management, 14(3), pp.410-427.

Krause, M. (2001). Hacia una redefinición del concepto de comunidad. Revista de Psicología de la Universidad de Chile, 10(2), pp.49-60.

Leonard, D.A. y Sensiper, S. (1998). The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation. California Management Review, 40(3), pp.112-132.

Martínez, A. y Nosnik, A. (1998). Comunicación organizacional práctica, México, D.F.: Trillas.

McAdam, R. y McCreedy, S. (1999). A critical review of knowledge management modelsnull. The Learning Organization, 6(3), pp.91-101.

McAllister, D.J. (1995). Affect- and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal Cooperation in Organizations. The Academy of Management Journal, 38(1), pp.24-59.

Mintzberg, H. (1992). El poder de la negociación, Barcelona: Ariel.

Nonaka, I. (2007). The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, 85(7/8), pp.162-171.

Nonaka, I. y Von Krogh, G. (2009). Perspective-tacit knowledge and knowledge conversion: Controversy and advancement in organizational knowledge creation theory. Organization science, 20(3), pp.635-652.

Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press.

Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension, New York: Anchor Books.

Ranucci, R.A. y Souder, D. (2015). Facilitating tacit knowledge transfer: routine compatibility, trustworthiness, and integration in M y As. Journal of Knowledge Management, 19(2), pp.257-276.

Roberts, J. (2000). From Know-how to Show-how? Questioning the Role of Information and Communication Technologies in Knowledge Transfer. Technology Analysis y Strategic Management, 12(4), pp.429-443.

Roos, J. et al. (1997). Capital Intelectual. El valor intangible de la empresa., Barcelona: Paidós.

Senge, P.M. (1995). La quinta disciplina en la práctica: cómo construir una organización inteligente, Buenos Aires: Granica Ediciones.

Smedlund, A. (2008). The knowledge system of a firm: social capital for explicit, tacit and potential knowledge. Journal of Knowledge Management, 12(1), pp.63-77.

Stankosky, M. (2005). Creating the discipline of Knowledge Management, Burlington, M.A.: Elsevier Butterworth-Heinemann.

Stewart, T.A. (1997). Capital Intelectual: la nueva riqueza de las organizaciones, Barcelona: Ediciones Granica S.A.

Tsoukas, H. (1996). The firm as a distributed knowledge system: A constructionist approach. Strategic Management Journal, 17(S2), pp.11-25.

Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks California: Sage Publications.

Wijetunge, P. (2012). Organizational storytelling as a method of tacit-knowledge transfer: Case study from a Sri Lankan university. The International Information y Library Review, 44(4), pp.212-223.

Wu, C.-H., Kao, S.-C. y Shih, L.-H., 2010. Assessing the suitability of process and information technology in supporting tacit knowledge transfer. Behaviour y Information Technology.

Yakhlef, A. (2007). Knowledge transfer as the transformation of context. The Journal of High Technology Management Research, 18(1), pp.43-57.