Mudança de Rumo? O Caso da Junckes Distribuidora

Abstract

Este caso para ensino tem por objetivo promover a reflexão sobre a necessidade de realizar pesquisas e projeções para a tomada de decisão, com a premissa de diminuir as incertezas geradas acerca da implantação de um novo negócio. Além disso, visa oportunizar aos alunos a discussão de situações pertinentes ao processo de abertura de uma nova empresa, por meio do caso da Junckes Distribuidora, uma atacadista prestadora de serviços do ramo alimentício, na qual um dos sócios idealiza um projeto de expansão. Em 2017, após um levantamento de dados para avaliar a viabilidade financeira e econômica da nova empresa, a varejista Direto do Colono, Matheus convoca os demais sócios João e Leonardo para uma reunião. É preciso decidir o que fazer e qual a melhor decisão, abrir ou não abrir o novo negócio, levando em consideração os dados coletados e a situação atual da empresa. A proposta é fazer com que os alunos se coloquem no lugar dos gestores, a fim de propiciar um debate acerca da abertura desse novo negócio e uma reflexão sobre concepções inerentes ao planejamento estratégico, marketing e análise financeira, explorando estes conceitos e relacionando-os com a realidade organizacional. Propõe-se que o caso seja aplicado nos cursos de Graduação em Administração, na disciplina de Estratégias Organizacionais.

Alternate abstract:

This case for teaching aims to promote reflection on the need to carry out research and projections for decision making, with the premise of reducing the uncertainties generated about the implementation of a new business. In addition, it aims to give students the opportunity to discuss situations related to the process of opening a new company, through the case of Junckes Distribuidora, a wholesale providing food services, in which one of the partners idealizes an expansion project. In 2017, after a survey of data to evaluate the financial and economic viability for the new company, the retailer Direto do Colono, Matheus summons the other partners João and Leonardo to a meeting. It is necessary to decide what to do and what is the best decision, to open or not to open the new business, taking into account the data collected and the current situation of the company. The proposal is to place students in the place of managers, in order to foster a debate about the opening of this new business and a reflection on concepts inherent to strategic planning, marketing and financial analysis, exploring these concepts and relating them to the organizational reality. It is proposed that the case be applied in undergraduate courses in Administration, in the disciplin.e of Organizational Strategies.

Caso recebido em 26.01.2018. Última versăo recebida em 16.10.2018. Aprovado em 05.02.2019.

Editor-chefe: Prof. Wesley Mendes-Da-Silva.

Editora Associada: Profa. Anete Alberton

Introduçâo

Segunda-feira, as quatro horas da manhâ, Matheus, sócio da Junckes Distribuidora, uma empresa atacadista prestadora de serviços do ramo alimentício,estava sentado em frente ao seu computador, com uma xícara de café ao lado, passara a noite lendo e relendo as informaçöes que tinha coletado em seu estudo de viabilidade para o novo negócio que propôs ao seu Pai Joâo e seu irmâo Leonardo.

Ele almejava investir em um novo empreendimento no ano de 2017, este novo negócio ficaria localizado na cidade de Palhoça no estado de Santa Catarina, cidade na qual se situava a Junckes Distribuidora, porém com o objetivo de atender pessoas físicas pela venda em varejo, tratava-se de uma decisâo difícil, pois o negócio proposto compreendia um novo público alvo, e o investimento poderia descapitalizar a Junckes Distribuidora, que estava equilibrada financeiramente.

Naquela mesma manhâ, as dez horas seria a reuniâo para apresentaçâo dos dados levantados por ele e das análises financeiras realizadas. Mas, Matheus se sentía inseguro, pois mesmo após analisar muitas e muitas vezes, ainda se questionava: Qual a melhor decisâo a ser tomada? Teriam eles capital e tempo para gerir as duas empresas? A Junckes estaria preparada para este novo investimento?

Antecedentes

A empresa Junckes Distribuidora, fundada por Joâo Silva Junckes e sua esposa Maria de Souza Anacleto, iniciou suas atividades em meados de 1985, com o intuito de atender uma demanda de clientes que buscava acesso fácil a produtos de qualidade e com bons preços na linha hortifrutigranjeiros.

A história de Joâo no mundo dos negócios começou quando ele ainda tinha seus 15 anos, nessa época ele já realizava entrega em bairros próximos a sua casa, com auxílio de seu pai José que lhe cedia sua Kombi. Neste período, Joâo adquiria os produtos produzidos por seu pai e outros tipos de alimentos para revender em comércios no norte de Florianópolis, Santa Catarina. Os principais produtos na época eram feijâo, ovos, farinha, banana, batata, cebola, tomate e demais verduras, e os comércios atendidos abrangiam bares, restaurantes, hotéis e supermercados.

Em 1990, a empresa contava com um depósito, dois veículos de transporte de carga e tres colaboradores. A Junckes Distribuidora era uma empresa familiar, que a partir do ano 2000, cresceu gradativamente, conquistando novos clientes. Ainda nesta década, Joâo e Maria tiveram dois filhos Matheus Junckes e Leonardo Silva Junckes, ambos começaram a trabalhar na empresa logo após completarem 16 anos.

Mais tarde, Matheus e Leonardo cursaram graduaçâo em administraçâo e começaram a atuar na gestâo da empresa. Por meio dos conhecimentos aprendidos no ensino superior, captaram novos clientes e implementaram açöes corretivas para melhorar o funcionamento dos processos organizational, assim, a empresa foi crescendo, e aos poucos melhorando sua estrutura.

Em 2004, foi adquirido um galpâo na cidade de Palhoça, em Santa Catarina, e com esta aquisiçâo foi possível realizar a instalaçâo de uma cámara fria, para armazenar frutas e verduras perecíveis. Além disso, o novo espaço propiciou áreas comuns para os colaboradores, como cozinha e banheiros, assim como, uma garagem para os sete caminhöes que nesta época já faziam parte da frota da empresa.

Anos mais tarde, em 2011 a organizaçâo adquiriu um terreno para alocar sua frota de caminhöes, que se constituía de 10 veículos. No ano de 2016, foi realizada a compra de uma empilhadeira e suportes para armazenagem, possibilitando que uma parte do estoque ficasse posicionada verticalmente dentro do depósito, aumentando a capacidade de estocar produtos que possuíam prazos mais estendidos.

Em 2017, a Junckes possuía uma carteira com mais de 300 clientes e mantinha relacionamento com aproximadamente 50 fornecedores, o que possibilitava a organizaçâo uma capacidade de barganha e influencia no mercado da regiâo. A empresa, de administraçâo familiar, contava com 26 colaboradores nos cargos de vendedor externo, motorista, auxiliar de motorista, coordenador de carregamento, auxiliar de depósito, assistente de vendas, assistente administrativo, auxiliar de cozinha e auxiliar de limpeza.

A empresa atuava com uma ampla variedade de produtos hortifrutigranjeiros, com a venda em atacado e a distribuiçâo aos clientes de segunda-feira a sábado. Seus fornecedores entregavam diariamente as mercadorias no depósito, por se tratar de produtos perecíveis, desse modo a qualidade era mantida. Os pedidos dos clientes eram realizados com um dia de antecedencia por e-mail, telefone ou pessoalmente pelos vendedores externos, após a retirada dos pedidos a empresa conseguia organizar sua frota e carregar os caminhöes para iniciar as entregas. As entregas eram realizadas das 5 horas da manhâ as 12 horas da tarde.

A estrutura física da Junckes tinha aproximadamente 20 mil metros quadrados, com 2 cámaras refrigeradas, sala de vendas, refeitório, escritório e sala de reuniöes. A logística da empresa contava com uma frota de 10 caminhöes e 3 veículos para visitar os clientes atuais e potencias. Para a operacionalizaçâo dos processos logísticos, utilizava-se empilhadeiras, macacos hidráulicos, portapaletes e paletes, por meio destes equipamentos e da experiencia no segmento, a empresa era capaz de controlar as perdas e quebras dos produtos. No setor administrativo, utilizava-se dois softwares para gerenciar pedidos, estoques, contas a pagar e receber, compras e fiscal.

A empresa, com mais de trinta anos de atuaçâo no mercado, possuía profissionais e gestores experientes no setor de frutas, legumes e verduras (FLV), apresentava um faturamento anual de aproximadamente R$ 10.000.000,00 e tinha uma estrutura financeira equilibrada e sólida, possibilitando confiança e segurança aos seus clientes, fornecedores e colaboradores.

Novos rumos

Matheus, filho mais novo de Joâo, estava em seu quarto diante do seu computador, encontravase pensativo, apesar da Junckes Distribuidora estar estável e financeiramente equilibrada, ele pensava consigo mesmo acerca das possibilidades de expansâo. Estava em seu último ano na universidade e tinha um espírito empreendedor, em diversas ocasiöes apresentou ideias para melhorias dos processos logísticos, da gestâo de pessoas e do controle financeiro da empresa.

Em 2017, a organizaçâo vendía apenas em atacado para clientes jurídicos, Matheus, no entanto almejava que a Junckes ampliasse sua atuaçâo para o varejo e atendesse também clientes físicos. Amadurecendo sua ideia, achou melhor dar início a um novo negócio, uma filial destinada a esses clientes, assim a Junckes se concentraría em um segmento e o novo negócio em outro.

Porém, para efetivaçâo da ideia, Matheus precisaría do apoio de seu irmâo Leonardo e de seu pai Joâo, já que os tres formavam a composiçâo societária da empresa. Desse modo, ele marcou uma reuniâo para a apresentaçâo de sua proposta, e estava animado, passou a noite lendo notícias e imaginando como seria.

O inicio do querer

Quinta-feira, as dezoito horas, Matheus entrou na sala de reuniöes com seu bloco de anotaçöes e caminhou de um lado para o outro, repassando suas falas na cabeça, estava aguardando seu pai e seu irmâo. Ele ouviu suas vozes e deduziu que os mesmos estavam chegando, ambos entraram na sala, o cumprimentaram e sentaram.

Matheus começou a explicar sua ideia, falou sobre os resultados que acreditava que poderia conseguir com o novo negócio, seu pai e irmâo ficaram em silencio apenas o ouvindo. Ele estava empolgado, seguia falando, depois de 30 minutos, enfim fez uma pausa e questionou o que ambos achavam. Joâo, muito reticente nâo consentiu de imediato e disse a Matheus:

"Fico feliz em ouvir suas ideias, mas o investimento para a abertura de um novo negócio é alto. E há trinta anos atendemos apenas pessoas jurídicas, seria um novo tipo de cliente, os processos se alterariam, além de que temos que pensar em como gerenciaríamos duas empresas".

Leonardo concordou com seu pai e ressaltou:

"Realmente é uma outra realidade, é outro público e nao temos tempo para cuidar de um outro negócio, a Junckes ainda tem muitos problemas operacionais para resolvermos, acho que vale mais a pena continuarmos buscando aprimorar a nossa empresa e aumentar nossos lucros, do que iniciar um novo negócio".

Joăo ainda acrescentou:

"Filho, nao temos ninguém de confiança para auxiliar no gerenciamento e um novo negócio pode ou năo dar certo, nao temos como apostar as nossas fichas apenas em ideias".

Matheus, após ouvir a opiniăo de Joăo e Leonardo enfatizou:

"Acredito que lucraremos mais e atingiremos um público ainda maior, o setor está crescendo, a demanda por produtos na regiao é alta, nao podemos nos restringir, temos que expandir".

Eles continuaram discutindo, e Leonardo sugeriu entăo que Matheus fizesse um plano de negócio e levantasse todos os dados para verificar a viabilidade do empreendimento, Joăo concordou. Matheus estava iniciando o 7° semestre do curso de adminish^ăo e nesta fase começaria a desenvolver o seu trabalho de conclusăo de curso. Desse modo, frente a sugestăo de Leonardo, Matheus iniciou seu estudo com esta temática.

O querer de Matheus

Matheus iniciou o seu trabalho definindo o nome da nova empresa, ele tinha o intuito de que os clientes remetessem a boa procedencia dos produtos, entăo pensou em Direto do Colono, pois assim, as pessoas compreenderiam que os produtos seriam advindos diretamente do produtor e seriam frescos e de qualidade.

A Direto do Colono comercializaría de forma varejista a linha de produtos integrais, naturais, funcionais, coloniais, artesanais e orgánicos, além de toda a linha de hortifrutigranjeiros e similares. Porém, modernizaría aspectos como layout, atendimento, comunicaçăo e relacionamento com os clientes.

Como principais produtos, se destacariam as frutas, legumes e verduras, que Matheus elencou como os responsáveis por maior parte do faturamento, sendo definidos ainda dois setores, o sacolăo com produtos mais populares e o premium, com produtos diferenciados tanto na qualidade, como na inovaçăo de embalagem e fracionamento. Assim, a empresa proporcionaria garantia de boa procedencia e variedade aos clientes.

Em relăo ao preço, Matheus decidiu que o hortifrúti sacolăo teria um preço único e fixo, a venda seria por quilogramas e manteria uma política de preços baixos, já o hortifrúti premium, seria medido em quilogramas e unidades, teria preços variados e a média de lucro seria de 80%. Deste modo, o negócio comercializaría produtos similares com preço e qualidade diferentes, separando-os por setores na loja. Matheus também estabeleceu que os produtos orgánicos, de conveniencia e bebidas teriam margem de 40% e os higienizados, artesanais e coloniais de 80%.

Ele pensou ainda na disponibilizaçăo de um balcăo de sugestöes e reclamaçöes para construir uma re^ăo mais próxima com os clientes e ouvir suas críticas, necessidades e sugestöes. Para divulgar e informar o público alvo, ele definiu os seguintes meios de comunicaçăo: Facebook, Instagram, website, Google Adwords, YouTube, rádio, eventos esportivos, televisăo, Busdoor e outdoors.

A Direto do Colono trabalharia em parceria com a Junckes, de forma conjunta no trato dos processos de compra, marketing e vendas, propiciando um maior poder de barganha ante os seus fornecedores e uma maior representatividade perante seus clientes atuais e potencias, além disso, com a parceria, haveria a troca de conhecimentos.

O horario de atendimento seria de segunda-feira a sábado, das 7h as 22h e aos domingos e feriados das 7h as 12h. A comercializaçâo ocorreria por meio do modelo self-service, ou seja, os clientes se dirigiriam a loja física e escolheriam o produto. A empresa ofereceria um serviço de entrega para compras acima de R$ 80,00, em um raio de até 15 km de distancia do estabelecimento.

Continuando seu estudo, Matheus realizou também algumas definiçöes estratégicas, como missao da Direto do Colono, ele definiu: "Oferecer produtos naturais e saudáveis, assegurando qualidade, preço, praticidade e procedencia como soluçâo aos clientes". Quanto a visao, Matheus delimitou: "Ser a maior e melhor na Grande Florianópolis no ramo em que atua, agregando valor aos seus clientes e colaboradores". Já em relaçao aos valores, ele estabeleceu que seriam: atitude, respeito, honestidade, ética, bom atendimento, pontualidade, disposiçao e responsabilidade social.

Ele também pensou na localizaçao para o novo empreendimento, e escolheu o municipio no qual a Junckes estava localizada, Matheus acreditava ser um local estratégico, por conta da grande circulaçao de veículos e por ser próximo de varios acessos da cidade. A sala comercial que estabeleceu tinha grande visibilidade, era espaçosa e com um amplo estacionamento. Após definir a localizaçao, iniciou a elaboraçao de seu levantamento com uma pesquisa com os potenciais clientes, ou seja, pessoas com mais de dezesseis anos que residiam ou trabalhavam no municipio.

Levantamentos feitos porMatheus

Certo da relevancia de fundamentar a decisao da abertura do novo empreendimento em informaçöes consistentes, Matheus iniciou sua coleta de dados. Ele realizou um estudo dos potenciais clientes, verificou os dados demográficos do municipio de Palhoça, cidade na qual ficaria localizada a nova empresa, e aplicou um questionário no bairro em que pretendía implementar o negócio, presencialmente e por meio eletrônico pelo Facebook.

Os resultados da pesquisa foram em relaçao ao sexo 43% masculino e 57% feminino; ao estado civil 49% solteiros, 4% divorciados e 47% casados; quanto a faixa etária 68,92% tem entre 18 a 35 anos; quanto ao número de moradores, 56,7% tem de 3 a 4 pessoas em sua residencia; e no que se refere a renda familiar 43,24% dos respondentes sao da classe B e 28,37% da classe C. Desse modo, mediante os resultados e com um estudo do comportamento dos consumidores e do contexto económicodemográfico, ele definiu seu público alvo.

Em seguida, por estar apreensivo, quanto aos possíveis concorrentes (C), Matheus buscou conhecimento acerca destes, fez visitas as empresas e observaçöes informais. Assim, conseguiu analisar e realizar algumas avaliaçöes, atribuindo notas de 1 a 6 aos fatores críticos das empresas. Quanto menor o número atribuído, menor era o desempenho em relaçao ao fator, e os valores mais próximos de 6 representavam melhor desempenho em determinado fator, conforme apresenta-se na Tabela 1.

Em relaçâo aos fornecedores, pela Junckes disponibilizar de uma consolidada cadeia de suprimentos, ele nâo realizou estudos. Assim, Matheus prosseguiu analisando o setor, fez uma descriçâo dos dados demográficos do municipio onde pretendía abrir o empreendimento e um planejamento estratégico com análise ambiental e criaçâo de algumas estrategias.

Matheus detectou um aumento da populaçâo de Palhoça e de consumidores adeptos a compra de produtos saudáveis e diferenciados. Ele observou que a conscientizaçâo dos beneficios do consumo de frutas, verduras e legumes na sociedade tinha aumentado, assim seria possivel a expansâo e prospecçâo de clientes nas cidades próximas, bem como, teria a oportunidade de aumentar o mix de produtos comercializados no novo negócio.

Matheus pensou em alguns possiveis cenários, considerando as mudanças climáticas que afetam a oferta dos produtos e ocasionam o aumento excessivo nos preços da linha de hortifrúti, resultando a queda no consumo. Neste sentido, como prováveis empecilhos para o novo negócio, ele elencou: as possiveis mudanças tributárias da aliquota de impostos, o pouco conhecimento da nova marca pelos consumidores, a pouca experiencia no setor dos recém-contratados para a equipe, a instalaçâo de novos concorrentes nas proximidades, e a restriçâo do mix de produtos em comparaçâo aos supermercados que oferecem um mix mais completo.

Além disso, ele pensou como seria se houvesse a construçâo ou ampliaçâo de uma nova via, que obstruísse a principal faixa de acesso ao estacionamento do futuro negócio, ou uma mudança no plano diretor da cidade, no sentido que impeça a construçâo da loja fisica. Matheus buscou analisar estes fatores, pois tinha ciencia que toda empresa precisava monitorar as variáveis do microambiente, como clientes, concorrentes e fornecedores, e também do macroambiente, que abrange questôes econômicodemográficas, tecnológicas, politico-legais e socioculturais e que afetam positivamente ou negativamente o negócio.

Análise financeira

Preocupado com os investimentos necessários, Matheus criou projeçöes financeiras. A principio elaborou a previsâo de vendas mensal apresentada no cenário realista, o cenário pessimista ele definiu uma porcentagem de 76% desse valor e no cenário otimista 130%, o intuito de determinar esta previsâo é embasar a análise de viabilidade comercial e financeira do novo negócio, a Tabela 2 apresenta a previsâo de vendas.

De acordo com informaçöes dos concorrentes e do próprio conhecimento de Matheus, por meio da Junckes, ele delimitou um abatimento de 5% do custo dos produtos vendidos por conta da perecibilidade dos mesmos, a fim de dimensionar a perda ou quebra de tais mercadorias. Também verificou que o custo variável total seria aproximadamente R$ 372.617,00 mensal. Após, Matheus identificou o custo fixo mensal do novo negócio no valor R$ 122.436,70, e com o custo fixo mensal definido, considerou que para obter um capital de giro seguro e suficiente precisaría multiplicar o custo por dois, determinando o valor de R$ 244.873,40 para o capital de giro.

Posteriormente, relacionou todos os custos inerentes a inauguraçâo do novo empreendimento. Assim, Matheus ficou ciente do investimento total inicial para a abertura do negócio, a soma do capital de giro mais o investimento fixo inicial seria R$ 2.559.236,40.

Ainda em busca de mais informaçöes, ele realizou a definiçâo dos custos com a folha de pagamento, sendo estes R$94.916,70, calculou a depreciaçâo R$ 61.501,000, a tributaçâo levando em consideraçâo o regime de tributaçâo lucro presumido, e fez uma Demonstraçâo do Resultado - DR anual com os tres cenários, apresentada na Tabela 3.

Para realizar o cálculo do demonstrativo, Matheus multiplicou o lucro bruto em todos os cenários por doze. Em relaçâo as despesas operacionais, no cenário pessimista ele manteve a despesa baseada no cenário realista, pois considerou que a queda nas vendas muitas vezes nao é proporcional a queda nas despesas operacionais fixas. Já no cenário otimista em sua simulaçao estabeleceu que, com o aumento das vendas, as despesas também sofreriam um aumento na mesma razao de 30%.

Quanto ao lucro nao operacional, no cenário otimista o valor se constituiu do aluguel de cinco salas comerciais, no cenário realista 4 seriam alugadas e no pessimista apenas 2 seriam ocupadas. A partir destas informaçöes, Matheus criou uma apresentaçao para compartilhar a proposta com os demais sócios.

Descapitalizar a fim de capitalizar?

Matheus marcou com seus sócios para apresentar os resultados de seu trabalho as dez horas da manha de uma segunda-feira, reviu sua apresentaçao e seguiu para a sala de reuniöes. Logo depois Leonardo e Joao chegaram, o cumprimentaram e ele iniciou a apresentaçao. Após finalizar, se sentou junto aos demais. A conversa prosseguiu durante algumas horas, e os sócios ficaram em um impasse. Qual a melhor decisao, deveriam abrir ou nao um novo negócio? Seria possível gerenciar as duas empresas? Como ficaria a gestao da Junckes, já que um de seus principais gestores teria que focar na gestao da Direto do Colono? A Junckes estaría preparada para um novo investimento? A empresa nao sofreria com esta aquisiçao? Será que nao é mais viável investir na empresa atual? E como se adaptariam ao novo público, visto que atendiam apenas pessoas jurídicas?

Notas de Ensino

Resumo

Este caso para ensino tem por objetivo promover a reflexäo sobre a necessidade de realizar pesquisas e projeçöes para a tomada de decisäo, com a premissa de diminuir as incertezas geradas acerca da implantaçâo de um novo negocio. Além disso, visa oportunizar aos alunos a discussäo de situaçöes pertinentes ao processo de abertura de uma nova empresa, por meio do caso da Junckes Distribuidora, uma atacadista prestadora de serviços do ramo alimenticio, na qual um dos socios idealiza um projeto de expansäo. Em 2017, após um levantamento de dados para avaliar a viabilidade financeira e económica da nova empresa, a varejista Direto do Colono, Matheus convoca os demais socios Joäo e Leonardo para uma reunido. É preciso decidir o que fazer e qual a melhor decisāo, abrir ou nao abrir o novo negocio, levando em consideraçâo os dados coletados e a situaçâo atual da empresa. A proposta é fazer com que os alunos se coloquem no lugar dos gestores, a fim de propiciar um debate acerca da abertura desse novo negocio e uma reflexâo sobre concepçöes inerentes ao planejamento estratégico, marketing e análise financeira, explorando estes conceitos e relacionando-os com a realidade organizational. Propőe-se que o caso seja aplicado nos cursos de Graduaçâo em Administraçâo, na disciplina de Estratégias Organizational.

Palavras-chave: caso para ensino; projeto de expansâo; planejamento estratégico; marketing; análise financeira.

Abstract

This case for teaching aims to promote reflection on the need to carry out research and projections for decision making, with the premise of reducing the uncertainties generated about the implementation of a new business. In addition, it aims to give students the opportunity to discuss situations related to the process of opening a new company, through the case of Junckes Distribuidora, a wholesale providing food services, in which one of the partners idealizes an expansion project. In 2017, after a survey of data to evaluate the financial and economic viability for the new company, the retailer Direto do Colono, Matheus summons the other partners Joao and Leonardo to a meeting. It is necessary to decide what to do and what is the best decision, to open or not to open the new business, taking into account the data collected and the current situation of the company. The proposal is to place students in the place of managers, in order to foster a debate about the opening of this new business and a reflection on concepts inherent to strategic planning, marketing and financial analysis, exploring these concepts and relating them to the organizational reality. It is proposed that the case be applied in undergraduate courses in Administration, in the disciplin.e of Organizational Strategies.

Keywords: case for teaching; expansion project; strategic planning; marketing; financial analysis

JEL Code: A2, R4, O3.

Fontes e métodos de coleta

Este caso para ensino é baseado em fatos reais e para sua construçâo foram utilizados dados primários, coletados por meio de entrevista presencial com os socios da empresa e dados secundários extraidos do trabalho de conclusao de curso de um dos personagens principais do caso, apresentado a Universidade Federal de Santa Catarina para a obtençâo do grau de Bacharel em Administraçâo no ano de 2017. Os nomes dos personagens foram alterados para preservar sua identidade.

Dentre as informaçöes extraídas, destaca-se os levantamentos para a verificaçâo da viabilidade da abertura da empresa Direto do Colono, como a análise de mercado, o plano de marketing, o planejamento estratégico e o plano financeiro.

Objetivos educacionais e utilizaçâo recomendada

O presente caso tem por finalidade permitir aos alunos vivenciar decisöes relacionadas a abertura de um novo negocio, analisando os aspectos gerais da empresa, as estrategias organizacionais e a viabilidade econômico-financeira. A proposta é fazer com que os alunos analisem os dados coletados e se coloquem no lugar dos socios da Junckes Distribuidora e discutam qual a melhor alternativa para a empresa, propondo soluçöes para os dilemas retratados. Pretende-se incentivar o pensamento crítico e a criatividade para a tomada de decisáo.

O caso foi desenvolvido para possibilitar a exploraçâo de diferentes conceitos relacionados a estrategia e posicionamento competitivo, podendo ser aplicado nos cursos de Graduaçâo em Administraçâo, na disciplina de Estrategias Organizacionais, de preferencia em graduaçöes que adotam aulas geminadas, a partir da quarta sessáo, pois nesta sessáo os conceitos principais da disciplina já foram repassados, e o docente terá a oportunidade de trabalhar por meio deste caso todo o processo de planejamento estratégico.

Plano de aula

Sugere-se que o docente disponibilize o caso para os discentes com a antecedencia mínima de uma semana, e peça para que realizem previamente a leitura. Propöe-se que no dia da aplicaçâo, os discentes se reúnam em pequenos grupos (de 3 a 4 alunos), para que reflitam e compartilhem as possíveis resoluçöes sobre as indagaçöes realizadas no caso. Posteriormente, sugere-se a discussáo no grande grupo, no qual cada pequeno grupo deve explanar suas ideias, e o docente deve mediar o debate. Após as discussöes, o docente deve fazer fechamento da aula apresentando os conceitos e teorías utilizadas no caso. Recomenda-se que o docente divida a aula da seguinte maneira:

Sugestoes de questöes para discussăo

1. Na sua percepçáo, a missáo, visáo e valores definidos para orientar o planejamento estratégico da Direto do Colono, estáo de acordo com o propósito da empresa? Discorra.

2. Analise o ambiente interno e externo da Direto do Colombo e desenvolva um plano de açöes a serem implementadas pelos socios.

3. Avalie as estratégias de marketing propostas por Matheus e recomende novas açöes para a empresa Direto do Colono.

4. Analise a viabilidade financeira do investimento na nova empresa Direto do Colono.

5.No papel dos sócios da Junckes Distribuidora, voce investiría na empresa varejista Direto do Colono? Justifique sua resposta.

Análise do caso com suporte da literatura

1.Na sua percepçâo. a missâo. visâo e valores definidos para orientar o planejamento estratégico da Direto do Colono, estâo de acordo com o propósito da empresa?

As empresas ao longo dos anos tem aprimorado os processos organizational e uma das tecnologias de gestâo que se apresenta rotineiramente como base para o estabelecimento de estratégias é o planejamento estratégico (Fernandes. 2012). O planejamento estratégico é considerado um instrumento importante para o gerenciamento das empresas. visto que. o contexto globalizado e o mercado competitivo demandam organizaçöes inovadoras que estejam orientadas ao alcance de seus objetivos (Barbosa & Brondani. 2005).

Nesse sentido. o planejamento estratégico é um processo continuo que visa alinhar a organizaçâo para o alcance das metas delineadas de modo eficiente e com o mínimo de recursos (L. A. M. Silva. Pastor. & Stabile. 2015). O planejamento propicia a organizaçâo ficar a frente de seus concorrentes. pois a prepara para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades (Fernandes. 2012). além de orientar suas açöes. oportunizando a tomada de decisöes mais embasadas e a diminuiçâo de riscos (Barbosa & Brondani. 2005).

Entretanto. para nortear o planejamento estratégico é necessario a empresa inicialmente definir a missâo. a visâo e os valores (M. C. Oliveira. Portella. Ferreira. & Borba 2016). A missâo de uma organizaçâo descreve o motivo de sua existencia. sintetizando o que ela faz e como faz e englobando a sua diversidade. de forma clara. simples e objetiva (Barbosa & Brondani. 2005; Bouhali. Mekdad. Lebsir. & Ferkha. 2015). A missâo explicita o papel exercido no negócio e para quem se faz. ou seja. os beneficiarios (Bouhali et al.. 2015; Rossi & Luce. 2002).

No momento da definiçâo da missâo da empresa. o gestor precisa estar ciente que estará delimitando o foco do seu negócio. deste modo. deve possuir um planejamento. compreendendo estudos relacionados ao seu segmento. futuros concorrentes. fornecedores e clientes (Barbosa & Brondani. 2005). Além disso. a missâo definida precisa ser exclusiva. singular e possibilitar que cada participante da organizaçâo se sinta engajado com os propósitos estabelecidos (Rossi & Luce. 2002).

Observa-se que a missâo da empresa Direto do Colono apresentada no caso "Oferecer produtos naturais e saudáveis. assegurando qualidade. preço. praticidade e procedencia como soluçâo aos clientes" está em concordancia com a razâo de ser da empresa. é sucinta. clara e objetiva. além de apresenta o que faz. como faz e para quem faz.

No que se refere a visâo. trata-se de onde a empresa quer chegar. o que aspira se tornar (M. C. Oliveira et al.. 2016). propöe uma direçâo. um objetivo que estimula os colaboradores a atuarem a fim de alcançar este futuro almejado (Bouhali et al.. 2015). Nesse sentido. a visâo deve abordar o que os gestores veem para a empresa em uma abordagem ampla em um periodo considerável de tempo (D. P. R. Oliveira. 2005). deve representar um desafio para a empresa nos próximos 10 anos (Rossi & Luce. 2002).

Quanto a perspectiva de futuro. anseios e desejos para a organizaçâo. Matheus delimitou a visâo: "Ser a maior e melhor na Grande Florianópolis no ramo em que atua, agregando valor aos seus clientes e colaboradores". Percebe-se que a visâo é desafiante. propöe onde a empresa quer chegar e demonstra a ideia de estratégia de expansâo na regiâo onde está instalada.

Com relaçâo aos valores. estes sâo principios organizacionais que orientam a rotina da empresa. as atividades. as operaçöes. além do pensar e agir diante das diferentes situaçöes (C. L.Silva. & Assis. 2016; M. C. Oliveira et al.. 2016; Rizzatti. Pereira. & Amaral. 2012). Eles também sâo orientadores para o processo decisório (Rossi & Luce, 2002), sendo considerados importantes para a organizaçâo (Bouhali et al., 2015).

Desse modo, os valores atuam no alinhamento organizacional e norteiam as práticas de todos os stakeholders, a empresa em estudo será pautada por: atitude, respeito, honestidade, ética, bom atendimento, pontualidade, disposiçâo e responsabilidade social. Verifica-se que o protagonista estabeleceu valores alinhados com a missâo, para Rossi e Luce (2002) esta vinculaçâo é indispensável. Apenas sugere-se que Matheus adicione dentro dos valores a qualidade, que teve enfase na missâo proposta, porém, nâo foi apresentada como um valor.

Por fim, destaca-se que as empresas devem adotar um pensamento estratégico para alcançar seus resultados e transmitir com clareza aos seus colaboradores e stakeholders suas propostas, por meio de canais de comunicaçâo, estabelecendo um ambiente propicio a aceitaçâo e internalizaçâo da missâo, visâo e valores definidos (C. C. B. Silva & Cruz, 2014). As defıniçöes estratégicas orientam a tomada de decisâo, mas para ter uma base sólida para o processo decisório, os gestores precisam também fazer um levantamento de informaçöes ambientais internas e externas.

2.Analise o ambiente interno e externo da Direto do Colono e desenvolva um plano de açöes a serem implementadas pelos sócios.

As empresas estâo expostas a um ambiente externo, composto por fatores macroambientais e microambientais, que apresentam oportunidades e ameaças, que sâo incontroláveis e afetam a organizaçâo. As informaçöes relacionadas a estes fatores precisam ser coletadas na medida e qualidade apropriada, para que os gestores sejam capazes de elaborar estratégias mais alinhadas com o contexto organizacional e tomar decisöes mais sólidas, essas informaçöes precisam ser analisadas com frequencia, visto que estes fatores sofrem modificaçöes constantes (Barbosa & Brondani, 2005).

Para elaboraçâo de estratégias mais eficientes é necessário também o conhecimento do ambiente interno, ou seja, como a empresa percebe suas forças e fraquezas (Fernandes, 2012). Na análise dos dados internos, deve-se considerar o histórico da empresa, a estrutura física, a qualidade dos procedimentos, o modelo de gestâo, a atualizaçâo tecnológica, o ambiente de trabalho, os resultados de cada área, a competencia técnica dos colaboradores, a carteira de clientes e o portfolio de produtos (Barbosa & Brondani, 2005; Fernandes, 2012).

Nesse sentido, a análise de ambiente sintetiza todas as informaçöes pertinentes a organizaçâo que possam exercer uma pressâo direta ou indireta sobre o seu negócio (Prasrlak, 2016). Sendo que por meio da Matriz SWOT, o gestor deve procurar aproveitar as oportunidades, enfrentar as ameaças, desenvolver os pontos fortes e corrigir ou eliminar os pontos fracos (Dyson, 2004; Rossi & Luce, 2002).

Os pontos fortes representam características internas ou ativos que propiciam a empresa uma vantagem competitiva (Rossi & Luce, 2002), sâo fatores que influenciam positivamente o desempenho da empresa (Almeida & Cardoso, 2014), e estâo sob dominio da organizacional, ou seja, sâo aspectos controláveis (Fernandes, 2012). O Tabela 5 apresenta alguns dos pontos fortes da empresa Direto do Colono definidos por Matheus e açöes sugeridas para potencializa-los.

Já os pontos fracos representam características internas ou limitaçâo em um ativo que coloca a empresa em desvantagem (Rossi & Luce, 2002), ou seja, säo aspectos que influenciam negativamente o desempenho da organizaçâo (Almeida & Cardoso, 2014). Como as forças, as fraquezas também säo controláveis, deste modo, após identificá-las a empresa deve buscar eliminar ou desenvolver a mesma (Fernandes, 2012).

A Tabela 6 apresenta os pontos fracos da empresa em estudo, definidos por Matheus e ações para desenvolvê-los.

Para a realizaçâo da análise externa (oportunidades e ameaças), devem ser considerados os concorrentes, fornecedores, distribuidores e consumidores, bem como, as questöes políticas, económicas, demográficas, geográficas e sociais que possam influenciar diretamente ou indiretamente a organizaçâo (Barbosa & Brondani, 2005). Por meio desta identificaçâo e da avaliaçâo crítica acerca do ambiente no qual a empresa está inserida, é possível criar as estrategias mais eficientes (Almeida & Cardoso, 2014).

A oportunidade, é vista como uma situaçâo externa fora do controle direto da empresa que oferece uma possibilidade para os competidores (Fernandes, 2012), quanto ao atingimento dos objetivos organizacionais ou melhora da posiçâo competitiva e lucros da empresa (Rossi & Luce, 2002), deste modo, quando uma oportunidade é aproveitada, pode contribuir, de forma relevante e por um longo tempo, para o melhor desempenho dos negocios (Fernandes, 2012).

A Tabela 7 apresenta as oportunidades identificadas por Matheus e açöes propostas para aproveitá-las.

Já a ameaça é caracterizada como uma situaçâo externa que traz para a empresa dificuldades em relaçâo ao alcance dos seus objetivos, reduçâo ou perda do mercado, ou ainda diminuiçâo de rentabilidade (Rossi & Luce, 2002). Como a oportunidade, a ameaça também é incontrolável e precisa ser identificada e rechaçada (Fernandes, 2012).

Desse modo, para se proteger das ameaças identificadas por Matheus, a empresa Direto do Colono deveria estar constantemente atualizada sobre as noticias municipais, regionais e nacionais, além de monitorar áreas especificas como: contabilidade, produtores de FLV e comercio em geral.

Por fim, ressalta-se que as constantes oscilaçöes no mercado, obrigam as empresas a adaptarem seus ambientes internos para atender as demandas externas (Fortes & Fortes, 2014). A definiçâo de açöes alinhadas a esse contexto propicia o alcance dos objetivos organizacionais. Porém além das estratégias apresentadas considerando a análise do ambiente, muitas empresas também utilizam o composto de marketing para direcionar as açöes e a maximizar seus resultados.

3.Avalie as estratégias de marketing propostas por Matheus e recomende novas acðes para a empresa Direto do Colono.

As constantes transformacðes do mercado e a necessidade permanente de adaptaçâo das organizacðes traz uma evidencia ao papel gerencial do marketing, visto como uma ferramenta que possibilita o desenvolvimento da empresa e propicia uma maior competitividade para a mesma (Toledo, Campomar, & Toledo, 2006). Além disso, segundo os autores supracitados o marketing tem uma funçâo vital na definiçâo de estratégias que oportunizam o alcance dos objetivos de crescimento.

O plano de marketing é relevante na gestâo estratégica e pode ser considerado um documento estruturado em que se apresenta os objetivos e as estratégias que serâo aplicadas, alinhadas ao composto de marketing (Lima & Carvalho, 2011). Para a elaboraçâo deste plano realiza-se uma análise do mercado e uma compreensâo do ambiente em que a empresa está inserida (Prasrlak, 2016).

Para a tomada de decisâo acerca da atraçâo e retençâo dos consumidores, as empresas costumam considerar o mix de marketing, buscando uma combinaçâo de produto, preço, praça e promoçâo que possibilite o melhor desempenho do negocio em termos de volume de vendas e lucro (Pacheco, 2016).

Em relaçâo ao produto, define-se como algo que uma empresa desenvolve para oferecer a um mercado para apreciaçâo, aquisiçâo, uso ou consumo, visando satisfazer um desejo ou uma necessidade (Kotler & Armstrong, 2007). As decisðes englobam a identificaçâo de oportunidades para lançamento de produtos e a adequaçâo desses as necessidades dos clientes (Gonçalves, Silva, Silva, Xavier, Tavares, 2008). Para desenvolver produtos capazes de atender as necessidades dos clientes é necessário conhecer profundamente o mercado-alvo (Almeida, Souza, & Hansen, 2016).

A empresa em estudo tem como principais produtos frutas, legumes e verduras, que Matheus elencou como os responsáveis por maior parte do faturamento, sendo definidos ainda dois setores, o sacolâo com produtos mais populares e o premium, com produtos diferenciados tanto na qualidade, como na inovaçâo de embalagem e fracionamento. Observa-se que o gestor definiu o mix de produtos considerando públicos com necessidades distintas, ou seja, tanto clientes que buscam por produtos de sacolâo, quanto aqueles que buscam por produtos premium.

O preço é a soma de todos os valores monetários que o consumidor troca pelo beneficio de obter o produto ou serviço (Kotler & Armstrong, 2007), sendo este, uma das variáveis que os clientes mais comparam e influencia diretamente na decisâo de compra (Almeida et al., 2016).

Muitos clientes consideram o preço como uma sinalizaçâo da qualidade e dos beneficios dos produtos (Castelo, Cabral, & Coelho, 2016), assim, as decisðes de preço, constituem a definiçâo de valores que propiciem vantagem competitiva e retorno para a empresa (Gonçalves et al., 2008). Para a definiçâo de preço, o gestor deve estar ciente da importancia dessa variável, principalmente em relaçâo ao poder aquisitivo de seu público alvo e sua disposiçâo para pagar pelo produto (Almeida et al., 2016).

Com relaçâo ao preço da empresa Direto do Colono, Matheus decidiu que o hortifrúti sacolâo teria um preço único e fixo, a venda seria por quilogramas e manteria uma politica de preços baixos. Percebe-se uma preocupaçâo com o poder aquisitivo e disposiçâo de seu público em pagar por determinado produto.

Já o hortifrúti premium, seria medido em quilogramas e unidades, teria preços variados e a média de lucro seria de 80%, nesse caso, verifica-se a visâo de Castelo, Cabral e Coelho (2016), em que o preço está sinalizando a qualidade dos produtos. Matheus ainda, estabeleceu que os orgánicos, de conveniencia e bebidas teriam margem de 40% e os higienizados, artesanais e coloniais de 80%.

A praça, definida também como canal de distribuiçâo, diz respeito ao processo do oferecimento do produto, o caminho que percorre desde sua produçâo até o consumo final (Kotler & Armstrong, 2007), assim as decisðes de praça ou distribuiçâo, englobam a escolha de canais de vendas que supram as necessidades dos clientes (Gonçalves et. al., 2008). Nesse sentido, é vital que o produto fique a disposiçâo em locáis onde o público alvo frequenta e o ponto de venda deve ser bem localizado e o mais adequado possível (Almeida et al., 2016).

Matheus, no que diz respeito a praça, delimitou como localizaçâo para o novo empreendimento o municipio de Palhoça, no qual acreditava ser um local estratégico, por conta da grande circulaçâo de veículos e por ser próximo de vários acessos da cidade. Observa-se que o ponto de venda está bem localizado.

Além disso, o gestor pensou em serviço de entrega para compras acima de R$ 80,00, em um raio de até 15 km de distancia do estabelecimento, e também em um balcâo de sugestöes e reclamaçöes para construir uma relaçâo mais próximas com os clientes e ouvir suas críticas, necessidades e sugestöes. Deste modo, percebe-se que a empresa em estudo está definindo estratégias para suprir as necessidades dos clientes.

Quanto a promoçâo, a mesma tem como funçâo apresentar aos clientes a disponibilizaçâo de determinado produto e deve acrescentar um diferencial no processo de compra do produto, o cliente tem que ter uma visâo positiva dos beneficios e da imagem da empresa (Almeida et al., 2016).

Para a promoçâo, Matheus definiu divulgar e informar o público alvo pelos seguintes meios de comunicaçâo: Facebook, Instagram, website, Google Adwords, YouTube, rádio, eventos esportivos, televisâo, Busdoor e outdoors. Observa-se que os meios definidos sâo eficientes e com promoçöes diferenciadas a empresa irá captar clientes e acrescentar um diferencial competitivo.

4.Analise a viabilidade financeira do investimento na empresa Direto do Colono.

Diante da competitividade do mercado, uma nova exigencia para as organizaçöes é a tomada de decisâo baseada em informaçöes confiáveis (Duarte & Lamounier, 2007), a complexidade das interaçöes demanda que os administradores criem ferramentas gerenciais para o processo decisório (Kimura & Suen, 2003). Dentre as informaçöes essenciais para as decisöes estâo as financeiras (Duarte & Lamounier, 2007). Deste modo, no caso para ensino para decidir qual a melhor alternativa e a fim de identificar a viabilidade da empresa Direto do Colono, Matheus realizou projeçöes financeiras.

Para avaliar a viabilidade financeira de um negócio é necessário verificar uma série de indicadores econômico-financeiros, assim para facilitar esta análise, a Tabela 8 apresenta uma síntese dos conceitos, fórmulas e interpretaçöes de alguns indicadores mais utilizados.

A viabilidade financeira da empresa em estudo, com base no ponto de equilíbrio, lucratividade, rentabilidade e Payback apresenta-se na Tabela 9.

Por meio dos indicadores, verificou-se que há viabilidade financeira e económica para a execuçâo da empresa varejista Direto do Colono, visto que, no cenário realista, a lucratividade e rentabilidade foram de 10,4% e 38,3%, além disso, o tempo de retorno de investimento foi de dois anos e sete meses.

Em relaçâo ao ponto de equilíbrio, ou seja, o valor necessário que a organizaçâo precisa vender para pagar suas contas em determinado momento, foi identificado o montante de R$ 325.628,00 mensais, o cálculo foi realizado considerando a receita total do cenário pessimista, e verificou-se que até mesmo neste cenário, se apresentou um faturamento satisfatório.

5.No papel dos sócios da Junckes Distribuidora, voce investiría na empresa varejista Direto do Colono? Justifique sua resposta.

A decisâo de investimento na empresa varejista Direto do Colono deve considerar a análise em conjunto dos indicadores financeiros e os pontos ressaltados durante a apresentaçâo do dilema, como a descapitalizaçâo da empresa atual, a falta de tempo e pessoas de confiança para gerenciar as duas empresas, e as dificuldades no atendimento do novo público, visto que a Junckes Distribuidora apenas atendia pessoas jurídicas. Ressalta-se que o caso nâo tem resposta certa, admitindo análises e soluçöes distintas.

Desfecho

Após a reuniâo, Joâo, Matheus e Leonardo ainda conversaram sobre a proposta durante um mes, mas apesar da viabilidade financeira, decidiram ainda nâo ser o momento para tal investimento, pois acreditavam que poderiam expandir a empresa atual com a contrataçâo de representantes comerciais externos e aprimorar seus processos e serviços. A ideia nâo foi descartada, mas decidiram que seria melhor investir na empresa e delegar funçöes gerencias aos poucos, para ter pessoas treinadas e experientes para atuar na gestâo da Junckes Distribuidora, assim teriam mais tempo para concentrar esforços em um novo negócio.

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Autores

Ana Paula Pereira dos Passos

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Grasiele Cabral Pereira

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Contributes

1° autor: planejamento, coleta de dados primarios e redaçâo do caso.

2° autor: planejamento e redaçâo do caso.

3° autor: planejamento e redaçâo do caso.

4° autor: planejamento e redaçâo do caso.

Financiamento

Os autores informaram que nâo há existencia de apoio financeiro para a pesquisa neste caso para ensino.

Conflito de Interesses

Os autores informaram que nâo existe conflito de interesses.

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