THE IMPLICATIONS OF THE REFORM PROCESS ON THE ADMINISTRATIVE SYSTEM AND PUBLIC POLICIES IN GREAT BRITAIN/IMPLICATIILE PROCESULUI DE REFORMA ASUPRA SISTEMULUI ADMINISTRATIV SI ASUPRA PROCESULUI POLITICILOR PUBLICE DIN MAREA BRITANIE

Abstract

The objective of this paper is to summarise and explain the major patterns and developments which took place in British Public Administration, and which constitute the inheritance of the new Labour Administration. This paper also examines the emerging and actual policies, which Labour, have embarked upon since the election, briefly discussing the way in which these emergent trends may develop over the life of Labour's first Parliament. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

Abstract

The objective of this paper is to summarise and explain the major patterns and developments which took place in British Public Administration, and which constitute the inheritance of the new Labour Administration. This paper also examines the emerging and actual policies, which Labour, have embarked upon since the election, briefly discussing the way in which these emergent trends may develop over the life of Labour's first Parliament.

Keywords: reform process, public policy, administrative system

Rezumat

Scopul acestui articol este de a rezuma si de a explica modelele majore si dezvoltarile care au avut loc În administratia publica si care constituie mostenirea administratiei Noului Laburism. De asemenea, sunt examinate politicile scoase la iveala si politicile actuale pe care Partidul Laburist le-a adoptat de la alegeri, insistându-se pe scurt asupra felul În care aceste tendinte emergente pot sa se dezvolte de-a lungul perioadei primului Parlament al Partidului Laburist.

Cuvinte cheie: procesul de reforma, politici publice, sistem administrativ

1. Administratia publica din Marea Britanie În perioada guvernului conservator

Acum aproape doua secole, reformele Începute prin Raportul Northcote - Trevelyan din 1854 au asigurat În cele din urma serviciul politic impartial care se crede ca a existat În democratiile În stil Westminster În Marea Britanie. Reformele au permis lui Gladstone si succesorilor sai sa mobilizeze forta necesara pentru a ataca si Înlatura nepotismul si coruptia serviciului public din epoca georgiana si Începutul celei Victoriene (Hennessy, 1989).

Cartea alba a guvernului Major, Continuitate si schimbare, (Oficiul Cabinetului, 1994), a fost În asentimentul obiectivelor urmarite de Northcote si Trevelian, considerând ca administratia publica britanica are o Înalta reputatie pe plan national si international, pentru standardele sale de integritate, impartialitate si serviciu loial. Încercarea concertata a administratiilor conservatoare dintre 1979 si 1997 de a combina valorile fundamentale de serviciu impartial si loial cu idealurile de eficienta si economie avea sa duca la cele mai radicale reforme ale administratiei publice de dupa epoca Victoriana. Prin toate aceste reforme s-a Încercat concentrarea atentiei guvernelor britanice asupra masinariei guvernului, adica asupra aparatului administrativ pentru a ajuta la formularea politicilor publice si pentru a gestiona implementarea lor.

Perioada guvernului conservator, sub conducerea lui Margaret Thatcher si John Major, a fost una de profunde schimbari pentru structurile si procesele politicilor publice. Marea Britanie a trecut de la ceea ce Hughes numea o era a "Administratiei Publice", la una de "Management Public" (1998). Altii, prin acceptarea acestei premise au caracterizat reformele fundamentale implementate În aceasta perioada ca reprezentând moartea paradigmei vechii administratii publice si Înlocuirea sa cu Noul Management Public1.

Administratia publica traditionala poate fi descrisa ca fiind o administratie sub controlul formal al conducerii politice, bazata pe un model de birocratie strict ierarhic, dotata cu functionari permanenti si neutri, motivati numai de interesul public, servind În mod egal orice partid care guverneaza, si fara a contribui la elaborarea politicilor publice, ci numai administrând aceste politici decise de politicieni (Hughes, 1998, p. 22).

Munca teoreticienilor din mai multe tari sprijina fundamental aceasta administratie, printre acestia aflându-se Lord Haldane din Germania, Max Weber si fostul presedinte al SUA Thomas Woodrow Wilson. În miezul sau, administratia publica traditionala cauta sa se asigure ca exista o linie clara de demarcatie de la functionarii publici numiti pâna la politicienii alesi. Functionarii, desi sunt condusi de politicieni, trebuie sa actioneze obiectiv În conformitate cu regulile si procedurile stabilite, facând o distinctie scrupuloasa Între interesele lor personale si cele ale serviciului lor. S-a argumentat chiar ca cei de rang Înalt au fost ghidati de notiunea platonica "Binele public", oricum ar fi fost aceasta definita. (O'Toole, 1990, p. 337-352).

Desi o anumita varianta a acestui model traditional de administratie publica a fost adoptata de multe tari, modelul a fost cel mai adesea Întâlnit În acele societati care si-au stabilit si modelul general de politica de tip "Westminster" sau "Washington"; pe scurt, este În linii mari (dar nu În exclusivitate) un model liberal. Începând de la mijlocul anilor '70, modelul a fost atacat din diferite perspective politice. Unii l-au considerat elitist si birocratic, afirmând ca era departe de a servi politicienilor alesi, iar birocratii permanenti formau o puternica clica care se servea pe ea Însasi. Acestia au fost acuzati ca au pus bete În roate politicilor publice elaborate si adoptate de politicienii alesi pentru a Înainta propria lor agenda corporatista de prosperitate2. Mai mult, s-a considerat ca vechiul sistem se concentreaza prea mult pe proces si pe interesele producatorilor, acordând atentie insuficienta rezultatelor si necesitatilor, precum si cerintelor consumatorilor si cetatenilor, ceea ce duce la ineficienta În prestarea serviciilor si ineficacitate În ceea ce priveste rezultatele obtinute.

Desi Stânga politica critica natura elitista si autoritara a sistemului, critica Dreptei s-a dovedit cea mai distructiva, În special acel grup de teoreticieni cunoscut ca fiind Scoala "Alegerii Publice" (Public Choice), care Îsi avea originea În Statele Unite, dar a carei influenta s-a manifestat prin miscari reformatoare În Întreaga lume. Asaltul sustinut al acestor noi manageri s-a dovedit hotarâtor În decizia luata de multe tari de a-si reforma sectorul public dar nu a fost mai determinat si mai hotarât ca Margaret Thatcher În timpul mandatelor sale.

Între 1979 si 1997 guvernele conservatoare ale lui Margaret Thatcher si John Major au stabilit o noua abordare a sectorului public În Marea Britanie, care a devenit cunoscuta sub numele de Noul Management Public (Pollitt, 1990).

* Noul Management Public acorda o mai mare atentie rezultatelor sau outputurilor si responsabilitatii personale ale fiecarui functionar sau manager (Hughes, 1998, p. 52);

* Exista o trecere de la ierarhiile Înalte la structurile de management mai plate, mai flexibile, cu conditii de angajare flexibile (Farnham si Horton, 1999);

* Obiectivele institutionale si individuale sunt clar definite si includ stabilirea unor indicatori principali de performanta fata de care sa se masoare rezultatele obtinute (Hughes, 1998; Horton si Farnham, 1999);

* Se acorda o mai mare atentie economiei, eficientei si eficacitatii; aceasta incluzând un mai mare angajament fata de proceduri, precum testarea pietei si licitatiile concurentiale obligatorii (Hughes, 1998; Elcock, 1991);

* La rândul sau aceasta este legata de o hotarâre generala de a reduce rolul statului, de a asigura servicii În favoarea companiilor privatizate si de a stabili o piata În zone considerate anterior ca prezervare de monopoluri naturale sau administratori publici (Hughes, 1998; Massey, 1993).

În aceasta revolutie manageriala administratia britanica nu a fost singura, iar impactul hotarârilor sale asupra sectorului public precum si asigurarea implementarii - prin decizia guvernelor succesive - a ceea ce a ajuns sa fie astazi o revolutie culturala În sine, au fost Îndelungate si intense. Ca prim ministru, Blair a preluat aceasta mostenire. Toate structurile statului au fost afectate de un proces care a restructurat atât institutiile cât si procedurile cu care acestea opereaza. Masinaria guvernului central, organismele publice si guvernele locale au suferit toate un proces de reforma (Massey, 1999, p. 1-29).

Reformarea de catre Thatcher/Major a guvernului central, cât si cea din alte sectoare, a continuat sa se concentreze asupra obtinerii de valoare, sub forma eficientei si eficacitatii, "micsorând" si "subtiind" prin descentralizare si delegarea puterii, dar si o mai mare concentrare asupra rezultatelor si produselor. Un pas important a fost delegarea autoritatii de la Trezorerie si Oficiul Cabinetului catre departamente, de la departamente la unitati contabile cum ar fi agentiile, si de la unitatile de personal si managerii de vârf catre managerii de linie3.

Cea mai Înaintata dintre aceste reforme, privatizarea si testarea pietei, a redus mult numarul functionarilor publici. Alte initiative, cum ar fi stabilirea de "agentii executive În interiorul departamentelor" au reconfigurat si acestea sectorul public destul de mult. Cele mai Înaintate reforme au avut În vedere urmatoarele aspecte:

* Scrutinele de eficienta, Începute În 1979;

* Initiativa Managementului Financiar, Începuta În 1982;

* Lansarea Initiativei Pasilor Urmatori În 1988;

* Introducerea Cartei Cetateanului si a Testarii Pietei În 1991;

* Situatia Cheltuielilor Fundamentale În 1993;

Initiativele au fost implementate În administratia publica ca rezultat al Cartelor Albe din 1995:

* Continuitate si Schimbare4;

* Evolutia procesului de continuitate si schimbare (a se vedea Oficiul Cabinetului, 1998a si b; Smith, 1999; Massey, 1993, 1995a si b; Campbell si wilson, 1995; Hughes, 1998).

Scrutinele de eficienta au Început curând dupa alegerile din 1999. Controalele scurte si concentrate pe activitatea departamentelor recent introduse cautau sa gaseasca modalitati de economisire a banilor În cadrul bugetelor departamentelor si au fost folosite eficient În acest scop În toata administratia centrala britanica. Cheia succesului a constat În utilizarea functionarilor publici tineri "care zburau sus" din interiorul departamentelor pentru a realiza aceste scrutine. Limitarile acestei abordari au iesit la iveala destul de curând, dar prin aceasta s-a pregatit calea pentru un proces de reforma amplu; care a luat forma Initiativei Managementului Financiar.

Initiativa Managementului Financiar (FMI) s-a transformat Într-o initiativa revolutionara si din aceasta sau trasat toate celelalte, fie În totalitate, fie În parte. Obiectivul general al FMI a fost "de a Îmbunatati managementul În cadrul administratiei publice prin asigurarea ca toti managerii stiu care sunt obiectivele pe care trebuie sa le Îndeplineasca, dar si cum vor fi evaluate realizarile lor" (Oficiul cabinetului, 1998a, p. 13). Toate departamentele si toate structurile constituente ale departamentelor, inclusiv acelea care aveau sa devina În cele din urma Agentii Executive, trebuiau sa-si concentreze atentia asupra urmatoarelor aspecte:

* Definirea clara a responsabilitatilor si procedurilor În vederea folosirii corespunzatoare a resurselor;

* Stabilirea informatiile necesare, instruirea si consilierea pentru exercitarea responsabilitatilor În mod efectiv;

* Acordarea de responsabilitati mult mai mari managerilor În vederea administrarii propriilor lor bugete;

* Masurarea rezultatelor acolo unde este posibil, luând În considerare eficienta În costuri a muncii acestor manageri;

* Responsabililizarea functionarilor publici pentru munca depusa;

* Încadrarea fiecarui departament În anumite limite bugetare În ceea ce priveste modul de functionare5.

Succesul FMI În realizarea unei reforme serioase manageriale (si financiare) a determinat guvernul de atunci sa stabileasca urmatoarea etapa care trebuia parcursa În aplicare reformei. Aceasta avea sa devina Initiativa Pasilor Urmatori.

Margaret Thatcher a lansat initiativa Pasilor Urmatori În februarie 1988, În urma unui raport intitulat Îmbunatatirea managementului În guvernare: pasii urmatori. Acesta recomanda ca departamentele sa identifice zonele coerente care puteau fi grupate Împreuna Într-o unitate operationala sub administrarea unui singur functionar care trebuia sa raspunda direct ministrului sau pentru atingerea unor obiective si rezultate specifice, precum si pentru realizarea unor servicii specifice. Acest functionar trebuia sa fie desemnat cu titlu de sef executiv. Obiectivele fiecarei agentii erau fixate prin intermediul unui Document Cadru care "stabileste scopurile si obiectivele agentiei, precum si rezultatele si produsele asteptate atât din punct de vedere cantitativ, cât si calitativ, cu indicatori de performanta expliciti"6.

Initiativa "Pasilor Urmatori" a adus schimbari majore În modul de conducere al administratiei publice precum si În cultura manageriala a structurilor executive ale serviciului public. Aceasta a determinat ca departamentele si agentiile sa priveasca destul de critic functiile guvernului si sa le aplice acestora testul "optiunilor anterioare" ("Poate o functie sa fie abolita, privatizata sau contractata În afara? O agentie este Înfiintata numai acolo unde aceste optiuni sunt excluse de ministri"?)7.

Au mai fost luate În considerare, de asemenea si alte elemente:

* Convingerea ca departamentele trebuie sa se concentreze pe managementul strategic mai degraba decât pe controlul zilnic al activitatii;

* Desemnarea sefului executiv din interiorul sau exteriorul administratiei publice, În conformitate cu activitatea ce trebuie efectuata;

* Încurajarea utilizarii complete a libertatii manageriale si a stimulentelor, atât de catre departamente cât si de catre agentii, cu delegarea Într-o masura cât mai mare a operatiilor lor catre managementul local.

În timp ce unele dintre afirmatiile privind o "revolutie culturala" completa sunt discutabile, este În mod cert adevarat ca deschiderea catre agentii si piata, instituita de Initiativa "Pasilor Urmatori," a determinat cea mai mare transformare a administratiei publice moderne de la Înfiintarea sa În urma Raportului Northcote - Trevelyn8. Se poate observa ca aceasta este o reforma atât ca structura cât si ca responsabilitati. Prin inserarea unui sef executiv Între ministri si restul agentiei se realizeaza o reformulare a responsabilitatii ministeriale si a administratiei publice.

Initiativa Pasilor Urmatori recunoaste inter-relatia dintre politici si management, dar Încearca sa Înlature numeroasele activitati de rutina administrativa care nu au un impact zilnic asupra politicilor publice din sistemul politic. Ministrii exercita supravegherea strategica cu exceptia cazului În care intervine esecul politicii, precum si circumstante exceptionale"9. Principalul impact al acestor politici este ca, În cea mai mare masura, functiile executive ale guvernului sunt exercitate de unitati clar desemnate din cadrul departamentelor, denumite agentii.

În ceea ce priveste agentiile, caracteristicile definitorii ale acestora sunt urmatoarele:

* Agentiile opereaza Într-un cadru riguros cu tinte clare, stabilite de ministri, pentru sarcina ce trebuie Îndeplinita, pentru rezultatele ce trebuie obtinute si pentru necesarul de resurse;

* În cadrul agentiilor responsabilitatea de zi cu zi pentru functionarea organizatiei este delegata sefului executiv;

* Agentiile au mijloacele de management si libertatea de care au nevoie pentru a realiza sarcinile (Massey, 1999, p. 19).

În momentul accederii la putere a primului guvern laburist al Marii Britanii dupa 18 ani, În mod clar harta institutionala a sectorului public britanic a fost transformata În perioada survenita. Desi nu ar fi normal sa se afirme ca Marea Britanie a trecut complet la Noul Management Public, ar fi cinstit sa se sugereze ca era formei traditionale a administratiei publice a trecut.

2. Reforme si politici publice sub Noul Laburism

Partidul Laburist a preluat multe dintre reformele aduse de Conservatori sectorului public, acceptând Initiativa Managementului Financiar, precum si Initiativa Pasilor Urmatori. La numirea sa ca prim ministru de catre Regina În urma alegerilor din 1997, Tony Blair nu a Încercat sa revoce nici una dintre reformele substantiale ale Conservatorilor În sectorul public; fiind hotarât sa le consolideze si sa asigure implementarea lor sub administratia sa.

Situatia care a aparut sub Noul Laburism a fost clarificata de Carta Alba intitulata Modernizarea Guvernarii (Oficiul Cabinetului, 1999). Laburistii au Încercat sa dezvolte conceptul de "guvernare coordonata" si sa-l puna În practica, altfel spus o mai mare coordonare a eforturilor guvernului În toate departamentele sale si dincolo de acestea pentru a depasi natura aproape "federala" a comportamentului acestora, astfel Încât impactul statului asupra cetatenilor individuali sa fie mai coerent, mai inteligibil si mai accesibil. În acest sens guvernul lui Blair a avut În vedere urmatoarele aspecte:

* Coerenta prin "guvernare coordonata" asa cum s-a subliniat În diverse documente, si În special În Carta Alba Modernizarea guvernarii;

* Încercarea de a reformula rolul si relatiile organismelor din afara departamentelor ("corpurile administrative");

* Punerea unui accent mai mare pe regiuni În guvernarea statului prin Înfiintarea Agentiilor de Dezvoltare Regionale.

Noul Laburism a continuat Initiativa Pasilor Urmatori trecând de la crearea agentiilor la Îmbunatatirea performantei, În acest sens fiind identificate patru zone principale de actiune:

* Încurajarea ministrilor pentru a se implica mai mult În stabilirea obiectivelor si atingerea acestora de catre agentiile asupra carora Îsi exercita autoritatea;

* Folosirea mult mai larga a tehnologiei informatiei si a altor tehnici moderne de management de catre agentii pentru a asigura cele mai bune practici, asa cum sunt acestea demonstrate În organizatiile din sectorul public si privat;

* Asigurarea cooperarii si coordonarii interinstitutionale pentru a permite prestarea de servicii integrate, cu alte cuvinte asa numita "guvernare coordonata";

* Mentinerea delegarii manageriale În cadrul ministerelor (si În anumite sectoare chiar adâncirea acesteia), precum si a responsabilitatii ministeriale În fata Parlamentului pentru performanta agentiilor (Trecerea În revista a Initiativei Noilor Pasi, Oficiul Cabinetului, 1997; Massey, 1999, pag. 20-21).

Realizarea multora dintre aceste obiective implica folosirea tehnologiei avansate a informatiei pentru Îmbunatatirea accesului la institutiile guvernamentale si facilitarea fluxului de informatii catre cetateni din organizatiile din sectorul public cu care acestia interactioneaza.

Un alt domeniu prioritar de actiune al guvernului Blair a fost relansarea Cartei Cetateanului, lansata initial de primul ministru de atunci, John Major, În 1991 sub forma unui program de 10 ani pentru cresterea standardului serviciilor publice si pentru a face ca acestea sa raspunda mai prompt utilizatorilor. La ora actuala exista 40 de carte principale care acopera toate serviciile publice cheie, În care sunt fixate standardele de servicii pe care oamenii se pot astepta sa le primeasca, cu peste 10000 de carte locale care acopera prestatorii locali de servicii, cum ar fi fortele de politie si serviciile de pompieri (Massey, 1999, pg 15-25). Se poate observa Însa ca, În aceste domenii de politici publice În care au actionat, ministrii au continuat aceeasi directie generala ca si predecesorii lor Conservatori.

O data cu delegarea unor puteri substantiale catre Scotia, Tara Galilor si Irlanda de Nord, guvernul s-a miscat rapid pentru Îndeplinirea promisiunii sale electorale de a Înfiinta noi organisme regionale În anul 1999, pe care le-a numit Agentii de Dezvoltare Regionala. Acestea aveau ca scop elaborarea de programe de regenerare mai eficiente si mai integrate, care sa duca mai departe la nivel regional multe dintre prioritatile cartelor albe.

De altfel, Înca de la Început, agenda guvernului Blair pentru politici publice si administrare s-a preocupat de coordonarea formularii si aplicarii de politici publice coerente, ceea ce demonstreaza angajamentul continuu al guvernului de a furniza servicii care sa Îndeplineasca asteptarile cetatenilor.

În afara de aceasta, a devenit clar Înca de la Începutul anului 1999 ca guvernul a Început sa se concentreze pe cai mai eficiente de dezvoltare si de aplicare a politicilor publice prin Îmbunatatirea procesului legislativ. De exemplu, acesta a introdus noi cai procedurale pentru o mai larga consultare asupra tuturor proiectelor de lege din Parlament.

Astfel, se poate vedea ca reformarea managementului guvernului s-a realizat prin dezvoltarea accentului pus de Conservatori pe concentrarea asupra rezultatelor. Fiecare din aceste initiative se concentreaza pe utilizatorul final, pe asigurarea de servicii catre cetateni Într-un mod eficient si (mai ales) eficace. Exista o lista În crestere de exemple de domenii În care s-au luat masuri. Acestea includ:

* Înfiintarea unui Comitet de Management al Functiei Publice si asigurarea ca În cadrul acesteia se foloseste o abordare mai corporatista În realizarea scopurilor inter-sectoriale necesare pentru a determina o schimbare culturala În functia publica;

* folosirea noului Centrul de Management si Studii de Politici pentru a asigura un instructaj integrat ministrilor si Înaltilor functionari care le va permite sa discute felul În care politicile publice sunt si ar trebui sa fie elaborate si pentru a aborda anumite zone ale acestora;

* Încercarea de a moderniza standardele si instrumentele de evaluare;

* eliminarea reglementarilor care nu sunt necesare si asigurarea ca "reglementarile viitoare sunt limitate la masuri care sunt necesare si proportionate".

Cartea Alba Modernizarea Guvernului si luarile de cuvânt ministeriale care i-au urmat au marcat de asemenea Încercarile de a folosi programe nationale pe care guvernul le-a descris ca fiind "concentrate asupra cetateanului", punând din nou accentul pe utilizatorul final al serviciilor publice. Pe lânga aceasta, guvernul a stabilit de asemenea unele "programe specifice concentrate pe grupuri", cum ar fi cele care se ocupa cu necesitatile grupurilor particulare. Exemplele includ programe pilot precum Guvernare eficienta pentru persoanele În vârsta, Noua abordare a somajului la tineri, etc. Toate aceste programe sunt destinate sa abordeze problemele zonelor particulare sau ale localitatilor care se confrunta cu dificultati si lipsuri economice, de exemplu ca urmare a Încetarii mineritului sau al altor industrii grele Într-o anumita regiune.

3. Concluzii

Într-o anumita masura, istoria administratiei publice si a politicilor publice britanice este o istorie a Încercarilor de coordonare a guvernarii. Utilizarea modelului traditional pentru punerea În practica a deciziilor politice prin ierarhii de functionari constrânsi prin reguli, reglementari si domenii limitate de control, au reflectat cerintele predecesorilor victorieni si edwardieni de a reduce excesele unui sistem afectat de nepotism si coruptie.

Orientarea spre agentii, orientarea spre piata, contractarea În afara, benchmarking-ul, si politicile intersectoriale sunt toate exemple de activitati care se aplicasera (sau se vorbea despre ele) Înainte de alegerea Laburistilor, Într-o forma sau alta, si care fac parte de asemenea dintr-un context global mai larg al implementarii lor. Masura În care guvernarea "coordonata" se va pune În practica, ramâne dependenta de abilitatea unitatilor centrale, cum ar fi Oficiul Primului Ministru, Oficiul Trezoreriei si Cabinetul, de a forta schimbarile. Experienta ultimilor ani sugereaza ca numai acele reforme care au sprijinul total si neÎncetat al Primului Ministru si al Cabinetului sau vor avea succes, iar cele carora le lipseste angajamentul sustinut la acest nivel vor esua.

Guvernul lui Tony Blair a acceptat mostenirea premierilor conservatori Thatcher si Major În domeniul politicilor publice si al administratiei, a Îmbratisat-o si a cautat sa o extinda logic. Trecerea la ierarhii mai plate si o abordare orientata spre mediul de afaceri, reflecta preocuparea Noului Laburism si dorinta acestuia de a aduce prestarea serviciilor la nivelul necesitatilor si oferta la nivelul cererii, Într-o maniera eficienta si eficace (Massey,1999).

Footnote

1 Campbell C., Wilson G., The end of Whitehall: Death of a Paradigm, Oxford: Blackwell, 1995

2 Smith, 1999; Denham, 1996; Considine si Painter, 1997

3 Cabinet Office, Modernising Government, Cm 4310, London, HMSO, 1999, p. 12-17.

4 Cabinet Office, The Civil Service, Continuity and Change, Cm 2627, London: HMSO, 1994.

5 Cabinet Office, 1998a, Pollitt, 1990; Massey, 1999, p. 18-19

6 Cabinet Office, Finding Your Way Around Whitehall and Beyond, London: HMSO, 1998a, p. 14

7 Idem 6.

8 Hennessey, 1989; Smith, 1999; Massey 1995b si 1999.

9 Massey 1995b; si 1999 p. 5 - 20

References

BIBLIOGRAFIE:

1. Andersen S.S., Eliassen K.A., "The EC a a New Political System', in Andersen S.S. and Eliassen K.A. (eds), Making Policy in Europe: The Europeification of National Policy-Making, London: Sage", 1993;

2. Bradbeer J.B., "Environmental Policy: Past and Future Agendas' ", in S.P. Savage and R. Atkinson and L. Robins (eds), Public Policy in Britain, London: Macmillan, 1994;

3. Campbell C., Wilson G., The end of Whitehall: Death of a Paradigm, Oxford: Blackwell, 1995;

4. Dinan D., Ever closer Union: An Introduction to European Integration, Basingstoke: Macmillan, 1999;

5. Savage Stephen, Atkinson Rob, Public Policy under Blair, Povey-Edmondson Tavistock and Rochdale, England, 2001.