Prednosti in slabosti timskega dela na daljavo

Abstract

Research Question (RQ): What are the advantages and disadvantages of teamwork at distance? Purpose: To explore the advantages and disadvantages of teamwork at a distance and to find the reasons for successful or unsuccessful work at a distance. Method: With the help of an integrative review of the literature or already done research in this field and with the collection of data, we investigated the advantages and disadvantages of teamwork at a distance. To obtain data, we used a qualitative method, a compilation method with which we summarized the results of other authors on this topic, a comparative method for comparing the advantages and disadvantages of teamwork at a distance and a deductive method with which we infer individual cases in general. Results: The results of all surveys do not differ significantly, as the advantages and disadvantages of teamwork at a distance of employees depend on similar parameters: working hours, age, position in the company, infrastructure, possibilities of combining work and family. Organization: The impact on the organization is strong as it allows the organization to achieve better employee productivity, they can have a flexible work schedule, the organization does not have high costs with physical offices and with the cost of transporting employees to work. It is also important that organizations are aware of the importance of the benefits of teleworking and encourage productivity, innovation, and that the leader rewards them accordingly. Society: Theoretical part starting points guide society to the use of telework and teamwork, as more people together can do much more, improve, innovate. Teleworking has a positive effect on employees. Originality: The originality of the research is reflected in the breakdown of the advantages and disadvantages of teamwork at a distance. The topic focused on highlighting the benefits of teamwork at a distance, which greatly contributes to the development of the company. Limitations/Future Research: To get a broader view of the advantages and disadvantages of teamwork at a distance, more literature would need to be examined. For further research, we should explore the various costs that threaten companies in terms of introducing telework and ways to help companies and employees work remotely in a team.

Headnote

Povzetek:

Raziskovalno vprašanje (RV): Katere so prednosti in slabosti timskega dela na daljavo?

Namen: Raziskati prednosti in slabosti timskega dela na daljavo ter poiskati razloge za uspešno oziroma neuspešno delo na daljavo.

Metoda: S pomočjo integrativnega pregleda literature oziroma že narejenih raziskav na tem področju ter z zbiranjem podatkov smo raziskali prednosti in slabosti timskega dela na daljavo. Za pridobitev podatkov smo uporabili kvalitativno metodo, metodo kompilacije, s katero smo povzeli rezultate drugih avtorjev na omenjeno tematiko, komparativno metodo za primerjavo prednosti in slabosti timskega dela na daljavo ter deduktivno metodo, s pomočjo katere smo sklepali iz posameznih primerov na splošno.

Rezultati: Rezultati vseh raziskav se ne razlikujejo bistveno, saj so prednosti in slabosti timskega dela na daljavo zaposlenih odvisne od podobnih parametrov: delovnika, starosti, položaja v podjetju, infrastrukture, možnosti kombiniranja dela in družine.

Organizacija: Vpliv na organizacijo je močan, saj organizaciji omogoča doseg boljše produktivnosti zaposlenih, imajo lahko fleksibilen delovnik, organizacija nima velikih stroškov s fizičnimi pisarnami in s stroški prevoza zaposlenih na delo. Pomembno je tudi to, da se organizacije zavedajo pomena prednosti dela na daljavo in spodbujajo k produktivnosti, inovativnosti ter jih vodja tudi ustrezno nagradi.

Družba: Teoretična izhodišča usmeņajo družbo k uporabi dela daljavo in sodelovanju v timu, saj lahko več ljudi skupaj veliko več naredi, izboljša, inovira. Delo na daljavo ima pozitiven učinek na zaposlene.

Originalnost: Originalnost raziskave se kaže v členitvi prednosti in slabosti timskega dela na daljavo. Tematika se je osredotočala na izpostavljanje prednosti timskega dela na daljavo, ki v veliki meri prispeva k razvoju podjetja.

Omejitve/nadaljnje raziskovanje: Za širši pogled na prednosti in slabosti timskega dela na daljavo bi bilo potrebno preučiti več literature. Za nadaljnjo raziskovanje bi morali raziskati različne stroške, ki pretijo na podjetja glede uvedbe dela na daljavo in načine za pomoč podjetjem ter zaposlenim pri delu na daljavo v timu.

Ključne besede: tim, timsko delo, vodenje tima, komunikacija v timu, člani tima, delo na daljavo, informacij sko -komunikacij ska tehnologij a.

1 Uvod

Nova informacijska in komunikacijska tehnologija (IKT) je revolucionirala vsakdanje delo in življenje v 21. stoletju. Ljudem omogoča, da se povežejo s svojimi prijatelji, družino in tudi s službenimi kolegi ter nadzorniki. Sedaj je potrebno ločevati med tradicionalnimi pisarniškimi prostori in delom od doma s pomočjo uporabe IKT. Dandanes pisarniško delo in širše znanje podpira internet in ga je mogoče izvesti iz praktično katerekoli lokacije in kadarkoli. Delo od doma zaposlenim omogoča večji delovni čas, avtonomijo dela, ki vodi do večje fleksibilnosti pri delu in organizacije časa, zaposleni porabijo manj časa za vožnjo na delovno mesto in predstavlja izboljšanje ravnovesja med poklicnim in zasebnim življenjem, ter večjo produktivnost. Napredek digitalne tehnologije je privedel do širitve uporabe IKT, ki omogoča delo kadarkoli in kjerkoli. V tem kontekstu se delo od doma povečuje, saj organizacijo vodi do večje produktivnosti, izboljšanja delovanja in tako pomagajo zaposlenim pri prostorski ter časovni prilagodljivosti.

Tim predstavlja del življenja. »Tim je skupina posameznikov, ki delajo skupaj pri uresničevanju skupnega cilja. Za člane tima je značilno, da sodelujejo pri odločanju in si pomagajo pri uresničevanju ciljev« (Kralj, 2003, str. 16). Timske inovacije so pomemben dejavnik za celotno organizacijsko učinkovitost. Spodbujanje inovativnosti v timih je glavni izziv za vodje skupin.

V podjetjih se večkrat zamenjuje med skupino in timom. Skupina ne zahteva veliko energije in je za podjetja manj produktivna in pomembna. Delovanje in pojmovanje med načinom dela se razlikuje glede na organiziranost, komunikacijo, cilje, zaupanje, prenos znanja in sprejemanje odločitev. Pri sami organiziranosti je razlike med skupino in timom v tem, da je skupina administrativno organizirana in so člani med seboj neodvisni, pri timu pa je pomembno samo funkcioniranje tima. (Maddux, 1992, str. 10)

Raziskovalno vprašanje tega članka je: Katere so prednosti in slabosti timskega dela na daljavo?

Glavni namen članka je raziskati prednosti in slabosti timskega dela na daljavo, ki vplivajo na samo delo in poiskati razloge za uspešno oziroma neuspešno delo na daljavo.

Teoreticna ízhodisca

V današnjem načinu življenja je timsko delo polno hitrega in učinkovitega prilagajanja spremembam, pomemben zato, da lahko člani tima z različnim znanjem in raznovrstnimi idejami pripomorejo k rešitvi bolj kot posameznik sam. V strokovni literaturi je tim opredeljen na različne načine, nekaj opredelitev bomo v nadaljevanju navedli.

Timi so delček našega življenja. Ashmos in Nathan (2002, str. 200-201) pravita: »Timi so instrumenti, s pomočjo katerih organizacija dosega željene rezultate s tem, da članom dovoli določeno sodelovanje pri odločilnem delu, kar jih motivira pri opravljanju naloge ali skupine nalog.«

Brajša (1996 v Kobolt, 2012, str. 5) opredeljuje tim kot »živ medosebni sistem«. Po njegovem mišljenju gre za »osebo, sestavljeno iz več posameznikov«. V Slovarju slovenskega knjižnega jezika (2020) zasledimo opredelitev tima: »Tim je skupina ljudi, ki opravlja skupno delo, delovna skupina.«

Navedene prednosti se kažejo v motiviranosti iz strani vodje tima, posamezniki pa so v tesni povezavi med seboj in imajo visoko stopnjo komunikacije, sistematično se rešujejo problemi, člani tima se učijo na podlagi izkušenj, prenos znanja med člani je neposreden, uvajajo se novi pristopi reševanja problemov. V timu je tudi boljša organizacija dela in tako se delo obogati, razvija se kreativnost in posameznik v timu ni osamljen, saj je deležen podpore od ostalih članov. Slabosti pa so predvsem v skupnem strinjanju, konkurenca med člani postaja pomembnejša od reševanja problemov, komunikacija je prekrivajoča, delo v timu zahteva več časa za odločitve, tako da so potrebni kompromisi.

Z razvojem informacijskih tehnologij, računalniških omrežij in interneta se je začel razvoj elektronskega izobraževanja. Za informacijsko družbo je značilno, da temelji na informacijski infrastrukturi, ki je sestavljena iz telekomunikacijskih omrežij, storitev in vsebine, ki jih telekomunikacijska omrežja ponujajo. (Potor & Jereb, 2004, str. 1) Z uvedbo moderne informacijske in komunikacijske tehnologije znotraj delovnih procesov se spreminja organizacija pisarniškega dela, kar vpliva na potrebne prostore ter posledično na zasnovo poslovnih zgradb. Eden od glavnih argumentov za uvedbo dela na daljavo je racionalizacija delovnih mest. (Kovačič, 2005, str. 93-95)

Ključni problem preučevanja dela na daljavo je dejstvo, da obstajajo različne definicije in pojmi vsebine, ki jo ta pojem obsega (e-delo, teledelo, delo na daljavo,...). Delo na daljavo bi lahko definirali kot delo, ki se izvaja na lokacijsko od sedeža podjetja oddaljenem delovnem mestu, pri čemer običajno razdaljo med njima zbližujejo sodobne informacijskotelekomunacijske tehnologije. Je prilagodljiv način dela in vključuje kot bistveni element znanje in informacije. (Skalič et al., 2006, str. 24).

Prvi primer dela na domu izvira iz leta 1877, ko je direktor banke v Bostonu napeljal telefonsko linijo do svojega doma z namenom, da bi lahko delal tudi doma. Teledelo se je prvič pojavilo v ZDA v obdobju naftne krize (pred 30. leti), zaradi težnje po zmanjšanju potnih stroškov. Uveljavljati so se začele nove oblike dela in delovnega procesa, ki jo opredeljuje uporaba informacijske in telekomunikacijske tehnologije. Za uspešno vzpostavitev tovrstnega dela je potrebna uporaba čim boljše telekomunikacijske tehnologije, ki omogoča stalne stike delodajalca, delojemalca in čim večjo prepričanost vodstva, da delavec ne potrebuje stalnega nadzora. (Skalič et al., 2006, str. 15)

Delo na daljavo se lahko izvaja deloma ali v celoti. Velikokrat vključuje elektronsko obdelavo podatkov in informacij, vedno pa telekomunikacije, ki omogočajo stalne stike delavca na daljavo in delodajalca (Jereb, 2000, str. 328).

Večjo produktivnost in kreativnost ponuja organizacijam ter njihovim posameznikom timsko delo, ki je zelo pomembno za boljši poslovni uspeh. Maddux (1992, str. 15) je dejal: »Pomanjkanje timskega dela na kateremkoli nivoju upravljanja (ali med nivoji) omejuje organizacijsko uspešnost in lahko neko podjetje tudi uniči.« Tim potrebuje vodjo za doseganje ciljev in vodja ima pri tem zelo pomembno vlogo. Vodja mora biti zelo dober organizator, ki združi tim. Ko vodja organizira tim, je lahko šele vodja kot motivator, spodbujevalec, svetovalec in pomočnik celotnem timu. Lipičnik (1998, str. 314) pravi: »Slog vodenja se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi, seveda če ga kot takšnega sprejmejo.«

Delo na daljavo delimo na (Trček, 2000, str. 88):

* Delo na daljavo doma.

* Delo na daljavo na lokacijah, ki so običajno bližje kot tradicionalna delovna okolja, ki se deli na informacijske pisarne, ki so v lasti lokalnih skupnosti v soseščini in ponujajo potrebno opremo za delo na daljavo, ki si jo delijo različni uporabniki, satelitske pisarne so krajevno ločene organizacijske enote enega samega podjetja, kjer se kraj pisarne izbere glede na prebivališča zaposlenih; organizacija pisarne je lahko enaka kot v podjetju in so zajete vse enote podjetja, lahko pa so v pisarni le določene funkcionalne enote, preostale pa so samo v podjetju in tele-koče so nadgradnja informacijskih pisarn in ponujajo poleg informacijske opreme tudi podporo pri izobraževanju ter pomoč pri reševanju problemov.

* Delo na daljavo v novih delovnih okoljih, kjer telekomunikacijska opremljenost omogoča delo na daljavo, to so telecentri so podobni satelitskim pisarnam, vendar s to razliko, da lokacija ni nujno blizu bivalnega okolja; običajno jih vodijo zunanje organizacije in klicni centri ter za svojo uporabo uporabljajo telefone.

* Mobilno in nomadsko delo na daljavo je delo, kjer so zaposleni opremljeni s prenosnimi računalniki, preko katerih komunicirajo s podjetjem.

* Mednarodno delo na daljavo je delo, kjer delavec opravlja delo izven države, kjer je sedež podjetja.

* Delo na dalj avo, ki ne potrebuje uporabe informacij skih tehnologij.

* Kombinacije posameznih oblik dela na daljavo, na primer delo na daljavo v kombinaciji z delom v satelitskih pisarnah in pisarnah v soseski.

Delo od doma zaposlenim lahko povzroča dve težavi. Prva je ta ali je koristno upravljanje dela od doma za dvig produktivnosti in donosnosti in druga težava je ta, da se velikokrat zgodi, da se poslabša ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem. (Bloom, Liang, Roberts & Ying, 2015, str. 2)

Pametno delo (angl. smart-working) je popolnoma prilagodljiv način dela s sposobnostjo hitrega prilagajanja različnim situacijam. Prožnost dela je večdimenzionalen koncept. Tradicionalna praksa dela od doma je pod enakimi plačnimi pogoji in nadzorom delodajalca. Delo na daljavo je lahko koristno za produktivnost zaposlenih na njihovo ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem. Tako da je delo na daljavo le en način delovne prilagodljivosti, ki temelji predvsem na nadomestitvi fizičnega delovnega mesta. Z delom na daljavo organizacije omogočajo svojim zaposlenim zmanjšanje stroškov prevoza na delo, same pa optimizirajo stroške povezane s prevozom. Po drugi strani pa pametno delo vzbuja pomisleke glede organizacije produktivnosti zaposlenih in njihovim dobrim počutjem. Mejo med delom in delom od doma lahko povečajo ure nadur, raven stresa zaposlenih in tako se poslabša ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem. To se lahko tudi zgodi v primeru pametnega dela, ko lahko zaposleni spremeni lokacijo delo brez nadzora delodajalca.

(Angelici & Profeta, 2020, str. 6)

3Metoda

Predpostavili smo, da obstaja literatura, ki navaja ključne dejavnike za uspešno timsko delo na daljavo. Literatura je na tem področju v zadnjem času močno narasla, rezultati pa kažejo, da delo od doma omogoča zaposlenim delo od kjerkoli in kadarkoli, omogočeno je ravnovesje med družino in službo. Teoretično ozadje predstavlja podlago za empirični del. Priprava preglednega članka je zajemala kvalitativno metodo, metodo kompilacije, s katero smo povzeli že znane rezultate drugih avtorjev, komparativno metodo, kjer smo primerjali prednosti in slabosti timskega dela na daljavo ter deduktivno metodo, s katero smo sklepali na splošno in obratno iz posameznih primerov.

Pregled literature temelji na konceptualni strukturi, ki preveri prednosti in slabosti timskega dela na daljavo, v smislu izboljšanja delovnih procesov. Literatura, ki se nanaša na prikaz prednosti in slabosti je prikazana v Tabela 3.

Z iskanjem po spodaj navedenih ključnih besedah (glej

Tabela 2) smo izbrali 17 člankov za končen pregled. Zanesljivost in veljavnost smo preverili tako, da smo po desetih dneh ponovno izbrali iste članke in jih analizirali ter dobili enake rezultate. Skupaj smo predelali 30 referenc, od tega 17 člankov. Največ jih je bilo iz leta 2020. Referenca je bila vzeta od leta 1992 do leta 2020. Izločili smo vse, ki niso jasno navajali območja raziskave, ali pa so bili raziskovani na območjih, ki nas ne zanimajo. Iskanje virov je potekalo s pomočjo bibliografskih baz dLib, Google Učenjak, ScienceDirect, Springerlink. Pri tem smo uporabili ključne besede, ki so navedene v

ravnovesje med družino in delom, ne izgubljanje časa za vožnjo na delovno mesto, posledično zmanjšanje prometnih zastojev, avtocestnih nesreč in manjša obremenitev sistema javnega prevoza. Za podjetje pomeni delo od doma zmanjšanje stroškov pisarniških prostorov in navsezadnje povečanje produktivnosti ter samostojnost zaposlenih.

Veliki minus dela od doma se kaže tudi v tem, da so zaposleni brez nadzora nadrejenih, pomanjkanje dostopa do infrastrukture informacijske-komunikacijske tehnologije, spletno izkoriščanje zaupnih podatkov (kibernetski kriminalci). Za timsko delo na daljavo ne velja za tiste, ki so zaposleni v proizvodnji, saj ne morejo svojega dela premestiti domov.

Waizenegger, McKenna, Cai in Bendz (2020) pravijo, da se s timskim delom na daljavo poveča število sestankov, saj so na daljavo krajši in tako bolj učinkoviti. Velika slabost je tudi ta, da zaposlena oseba prevzame več vlog doma (delavec, starš, kuhar,...), pomanjkanje znanja o uporabi informacijsko-komunikacijske tehnologije, zato je prisotnega tudi več stresa. Menimo, da delo na daljavo v timih predstavlja timsko zaupanje, ki je pozitivno povezano z informacijami, prihaja do večjega izmenjavanja informacij, timsko delo je primerno za ustvarjalne procese, tako da to prispeva k večji storilnosti in temelji na sodelovanju. Prihaja tudi do različnih nesoglasij zaradi raznolikih pritiskov in tudi zaradi individualnih razlik v ciljih.

Smo mnenja, da timsko delo na daljavo lahko povzroči veliko izgubo delovnih mest, saj lahko zaposleni opravljajo svoje delo na daljavo, torej od doma oziroma od kjerkoli in kadarkoli. Znižanje plač zaposlenim zaradi dela od doma, dobro je potrebno tudi premisliti ali je dobro združiti delovno in družinsko okolje.

fizičnih stikov, ker so vse interakcije na daljavo, preko spleta. Velik problem je tudi ta, da je ponekod tudi slaba infrastruktura in marsikateri zaposleni nima dobre internetne povezave za nemoteno delo.

Delo na daljavo pomeni, da posameznik opravlja delo v kateremkoli prostoru. Pomembno je, da zna ločiti službeno življenje od privatnega, ter ima organiziran delovni čas, postavljene svoje prioritete in da veliko komunicira še z ostalimi sodelavci. Vodjem oziroma menedžerjem je priporočeno, da sledijo ukrepom, ki bodo zaposlenim pomagali pri neprekinjenem delovanje oziroma poslovanju, da izkoristijo vsako prednost timskega dela na daljavo in skušajo vsako slabost omiliti, ter bodo zaposlenim dajali občutek motiviranosti in pripadnosti organizaciji.

Kot omejitev velja omeniti, da smo pregled literature oziroma sistematični pregled literature omejili na manjše število virov na omenjeno tematiko, prav tako smo se omejili le na prednosti in slabosti timskega dela na daljavo.

Za širši pregled prednosti in slabosti timskega dela na daljavo bi bilo potrebno preučiti več literature, vključiti več domače literature in narediti primerjavo med prednosti in slabosti timskega dela na daljavo v Sloveniji in tujini.

Sidebar

Tjaša Gračner je diplomirala na Fakulteti za ekonomijo in informatiko Novo mesto in pridobila naziv diplomirala ekonomistka. Trenutno zaključuje podiplomski študij Menedžment kakovosti na Fakulteti za organizacijske študije Novo mesto. Sodelovala je na projektih, kot so bili »Po kreativni poti do znanja: Zaposlitvenopodjetniška akademija«, »Daruj krvotvorne matične celice za življenje« in »Medgeneracijsko učenje z robotki in osnovnim programiranjem - ROBO4U«.

Abstract:

Advantages and Disadvantages of Teamwork at a Distance

Research Question (RQ): What are the advantages and disadvantages of teamwork at distance? Purpose: To explore the advantages and disadvantages of teamwork at a distance and to find the reasons for successful or unsuccessful work at a distance.

Method: With the help of an integrative review of the literature or already done research in this field and with the collection of data, we investigated the advantages and disadvantages of teamwork at a distance. To obtain data, we used a qualitative method, a compilation method with which we summarized the results of other authors on this topic, a comparative method for comparing the advantages and disadvantages of teamwork at a distance and a deductive method with which we infer individual cases in general.

Results: The results of all surveys do not differ significantly, as the advantages and disadvantages of teamwork at a distance of employees depend on similar parameters: working hours, age, position in the company, infrastructure, possibilities of combining work and family.

Organization: The impact on the organization is strong as it allows the organization to achieve better employee productivity, they can have a flexible work schedule, the organization does not have high costs with physical offices and with the cost of transporting employees to work. It is also important that organizations are aware of the importance of the benefits of teleworking and encourage productivity, innovation, and that the leader rewards them accordingly.

Society: Theoretical part starting points guide society to the use of telework and teamwork, as more people together can do much more, improve, innovate. Teleworking has a positive effect on employees.

Originality: The originality of the research is reflected in the breakdown of the advantages and disadvantages of teamwork at a distance. The topic focused on highlighting the benefits of teamwork at a distance, which greatly contributes to the development of the company.

Limitations/Future Research: To get a broader view of the advantages and disadvantages of teamwork at a distance, more literature would need to be examined. For further research, we should explore the various costs that threaten companies in terms of introducing telework and ways to help companies and employees work remotely in a team.

Keywords: team, team work, team management, team communication, team members, teleworking, information and communication technology.

References

Reference

1. Angelici, M., & Profeta, P. (2020). Smart-working: work flexibility without constraints.

2. Antonacopoulou, E. P., & Georgiadou, A. (2020). Leading through social distancing: The future of work, corporations and leadership from home. Gender, Work & Organization.

3. Ashmos, D. P., & Nathan, M. L. (2002). Team sense-making: A mental model for navigating uncharted territories. Journal of Managerial Issues, 198-217.

4. Billon, M., Lera-Lopez, F., & Marco, R. (2016). ICT use by households and firms in the EU: links and determinants from a multivariate perspective. Review of World Economics, 152(4), 629-654.

5. Bloom, N. (2020). How working from home works out. Institute for Economic Policy Research (SIEPR). Policy Brief June.

6. Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Gospodarski vestnik, Ljuljana.

7. Brečko, D. (2003). Kultura timskega dela v slovenskih podjetjih.

8. Breuer, C., Hüffmeier, J., Hibben, F., & Hertel, G. (2020). Trust in teams: A taxonomy of perceived trustworthiness factors and risk-taking behaviors in face-to-face and virtual teams. human relations, 73(1), 3-34.

9. Costa, P. L., Passos, A. M., & Barata, M. C. (2015). Multilevel influences of team viability perceptions. Team Performance Management.

10. De Graaff, T., & Rietveld, P. (2007). Substitution between working at home and out-of-home: The role of ICT and commuting costs. Transportation Research Part A: Policy and Practice, 41(2), 142-160.

11. Eurofound and the International Labour Office. (2017). Working anytime, anywhere: The effects on the world of work. Publications Office of the European Union, Luxembourg, and the International Labour Office, Geneva.

12. Kang, H. R., Yang, H. D., & Rowley, C. (2006). Factors in team effectiveness: Cognitive and demographic similarities of software development team members. Human Relations, 59(12), 1681-1710.

13. Kobolt, A. (2012). Timsko delo - nuja in izziv. Vzgoja in izobraževanje, 43(3/4), 5-12.

14. Kovačič, I. (2005). Arhitekturna dimenzija dela na daljavo. Urbani Izziv, 16(1), 93-97.

15. Kralj, J. (2003). Management: temelji managementa, odločanje in ostale naloge manageijev. Visoka šola za management.

16. Ladkin, A., Willis, C., Jain, J., Clayton, W., & Marouda, M. (2016). Business travellers' connections to home: ICT s supporting work-life balance. New Technology, Work and Employment, 31(3), 255-270.

17. Lahe, M. Kaučič BM. (2006). Timsko delo v očeh študentov zdravstvene nege: Kateri dejavniki vplivajo na njegovo uspešnost. Obzor zdr N. 2006; 40(3): 149-55.

18. Lengen, J. C., Kordsmeyer, A. C., Rohwer, E., Harth, V., & Mache, S. (2020). Soziale Isolation im Homeoffice im Kontext der COVID-19-Pandemie: Hinweise für die Gestaltung von Homeoffice im Hinblick auf soziale Bedürfnisse. Zentralblatt Fur Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz Und Ergonomie, 1.

19. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmipri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

20. Maddux, R. B. (1992). Oblikovanje teama: vaja v vodenju. Ljubljana: Mladinska knjiga.

21. Mokhtarian, P. L., & Salomon, I. (1997). Modeling the desire to telecommute: The importance of attitudinal factors in behavioral models. Transportation Research Part A: Policy and Practice, 31(1), 35-50.

22. Moura, I., Dominguez, C., & Varajâo, J. (2019). Information systems project teams: factors for high performance. Team Performance Management: An International Journal.

23. Ollo-López, A., Goñi-Legaz, S., & Erro-Garcés, A. (2020). Home-based telework: usefulness and facilitators. International Journal of Manpower.

24. Park, Y., Liu, Y., & Headrick, L. (2020). When work is wanted after hours: Testing weekly stress of information communication technology demands using boundary theory. Journal of Organizational Behavior, 41(6), 518-534.

25. Potokar, F., & Jereb, E. (2004). Izobraževanje na daljavo. Organizacija, št, 8, 481-484.

26. Skalič A., et. al. (2006). Delo na daljavo: Priročnik za uvajanje novih oblik dela.

27. Taskin, L., & Devos, V. (2005). Paradoxes from the individualization of human resource management: The case of telework. Journal of Business Ethics, 62(1), 13-24.

28. Trček, F. (2000). Prednosti in nevarnosti teledela - perspektive uvajanja teledela v Sloveniji. Uporabna informatika, 8(2), 8793.

29. Waizenegger, L., McKenna, B., Cai, W., & Bendz, T. (2020). An affordance perspective of team collaboration and enforced working from home during COVID-19. European Journal of Information Systems, 29(4), 429-442.

30. Yu, X., Meng, X., Cao, G., & Jia, Y. (2020). Exploring the relationship between entrepreneurial failure and conflict between work and family from the conservation of resources perspective. International Journal of Conflict Management.