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Abstract: Leadership is a managerial skill associated with other skills that turn out to be necessary for post-pandemic economic development. [...]the present study aims to analyze the managerial competencies of the initiative, situational analysis, decision making and planning and their predictive relationship with leadership in international business administration students from a private university in Lima. - The results show that students do not feel secure in the development of their managerial skills. Furthermore, initiative, contextual analysis, planning, and decision-making are significantly related to leadership, but only initiative and decision-making predict the development of leadership competency.
Resumen: El liderazgo es una competencia gerencial asociada a otras competencias que resultan ser necesarias para el desarrollo económico en la pos pandemia. De acuerdo a ello, el estudio presente tiene como objetivo analizar las competencias gerenciales de la iniciativa, el análisis situacional, la toma de decisiones y la planificación y su relación predictiva con el liderazgo en estudiantes de administración de negocios internacionales de una universidad privada de Lima - Perú. La muestra fue de 152 estudiantes, 70 eran mujeres (46.1%) y 82 varones (53.9%) quienes oscilaban entre 16 a 36 años (Medad = 18.86, DE = 3.70). Los resultados muestran que los estudiantes no sienten seguridad del desarrollo de sus competencias gerenciales. Además, la iniciativa, el análisis contextual, la planificación y la toma de decisiones se relacionan significativamente con el liderazgo, pero solo la iniciativa y la toma de decisiones predicen el desarrollo de la competencia del liderazgo.
Palabras-clave: Liderazgo, planificación, toma de decisiones, competencia profesional.
Abstract: Leadership is a managerial skill associated with other skills that turn out to be necessary for post-pandemic economic development. Accordingly, the present study aims to analyze the managerial competencies of the initiative, situational analysis, decision making and planning and their predictive relationship with leadership in international business administration students from a private university in Lima. - Peru. The sample consisted of 152 students, 70 were women (46.1%) and 82 men (53.9%) who ranged from 16 to 36 years old (Mage = 18.86, SD = 3.70). The results show that students do not feel secure in the development of their managerial skills. Furthermore, initiative, contextual analysis, planning, and decision-making are significantly related to leadership, but only initiative and decision-making predict the development of leadership competency.
Keywords: Leadership, planning, decision-making, occupational qualifications.
1. Introducción
La pandemia a nivel mundial no debió ser una situación sorpresiva, la sociedad debió estar prevenida para evitar las pérdidas de vidas y del impacto económico en las diversas instituciones porque no fue ni es la única amenaza que el mundo enfrenta (Blandford & Thome, 2020). Es así que desde el 2020, diversas empresas a nivel mundial se fueron preparando para atender a las necesidades humanas para la fase pos pandémica. Para lograr ello, analizaron el riesgo de reactivar sus propuestas de negocios y de garantizar su éxito apelando al talento de sus trabajadores (Joly, 2020). De forma similar, a nivel de los líderes, en el actual contexto pos pandémico exige que se den soluciones organizacionales eficientes de acuerdo a la nueva normalidad; siendo necesario desarrollar y practicar un liderazgo más holístico que contemplen aspectos axiológicos, relacionales, la toma de decisiones de acuerdo al contexto y la capacidad de análisis desde ópticas diferentes (Bleich & Bowles, 2021). Prácticas basadas en la integridad, colaboración y bienestar personal (Ryan & Goldingay, 2022). Así, desarrollar competencias enfocadas en el desarrollo de los trabajadores que garanticen el crecimiento atendiendo las demandas del cliente (Anderson, Bieck & Marshall, 2021).
Este trabajo en equipo, resulta ser esencial porque debido a la pandemia Covid-19, se necesita descentralizar el liderazgo compartiendo la dirigencia con el equipo (Edge, 2022). Tradicionalmente, el liderazgo ha sido enfocado como la capacidad de dirigir a un equipo u organización para posicionar de manera eficiente a una empresa (Tripathi & Agrawal, 2014). Pero, en contextos actuales se requiere transformar la visión individual del líder por una visión colaborativa (Ryan & Goldingay, 2022). Lo cual, se sustenta en la necesidad que el líder se enfoque en actividades cada vez más demandantes como, potenciar sus propias competencias como su iniciativa, enfocarse más en el análisis del contexto nacional e internacional, en tomar decisiones objetivas y en la planificación. Competencias que se pueden desarrollar desde las universidades de forma equitativa, garantizando futuros líderes eficientes desde el plano académico y orientados al servicio social (Allen, Butler-Henderson, Reupert, Longmuir & Finefter-Rosenblud, 2021).
2. Marco conceptual
2.1.Desarrollando el liderazgo en las universidades
Es evidente que la pandemia dejó tres imperativos en la sociedad, uno de ellos es hacer transformaciones en la política, reconstruir la economía y garantizar la equidad social; demandas en las que la educación universitaria debe responder con sus respectivas adecuaciones en la que la labor docente se asocia creativamente a la industria (Blandford & Thome, 2020). Además, desde las universidades se debe lograr un liderazgo inclusivo, un liderazgo holístico que valora las experiencias, el capital intelectual y las motivaciones de los integrantes del equipo, con la finalidad de compartir la dirigencia, migrando del enfoque predominante del líder como individuo a un liderazgo colaborativo como práctica pedagógica (Ryan & Goldingay, 2022).
Estos cambios en el liderazgo son coherentes en el contexto pos pandémico en el que es un riesgo individualizar el liderazgo (Edge, 2022). Y ante este contexto, las universidades han respondido desarrollando programas educativos orientados a la formación de competencias desde la Declaración de Bolonia en el que se acordó educar profesionales para el campo laboral y para la internacionalización (Beneitone, Esquetini, González, Marty, Siufi & Wagenaar, 2007). Estos programas educativos universitarios desarrollan las habilidades procedimentales y cognitivas de los futuros profesionales, específicamente en los administradores, quienes se educan para ser competentes en su función gerencial en un ambiente económico dinámico (Lombana, Cabeza, Castrillón & Zapata, 2014).
Y de forma particular, las universidades peruanas desarrollan una educación por competencias que garanticen la calidad educativa (British Council, 2016). De esta manera son organizadas y monitoreadas por el Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa (SINEACE, 2016) quien propone gestionar los perfiles profesionales de egreso basados en aprendizajes y evaluaciones por competencias que sean verificables al culminar los estudios universitarios. Así, las universidades han desarrollado programas curriculares orientadas al desarrollo de competencias gerenciales implementando asignaturas de planificación, toma de decisiones, investigación, realidad social y liderazgo, las que se acompañan de foros, congresos, jornadas, etc. En las que el estudiante puede poner en práctica lo aprendido.
2.2.Competencias gerenciales y el liderazgo
Las competencias gerenciales son aquellas habilidades que desarrollan las personas para aplicar sus destrezas cognitivas en labores organizacionales en diversos contextos (Lombana, et al., 2014). Tradicionalmente, estas competencias demandan el saber hacer, el saber conocer, saber ser éticamente y el saber conocerse (Bédard, 2003). De esta manera, las competencias gerenciales involucran los conocimientos, los comportamientos y las actitudes que una persona posee para desempeñarse con efectividad en una empresa (Sánchez-Valbuena, Sánchez-González & Pinedo-Frías, 2020). Es así que entre las competencias gerenciales se encuentran la iniciativa, la capacidad de investigar para aprender y actualizarse constantemente (Lombana, et al., 2014), de tomar decisiones (Saaty, 2018), la capacidad de planificar (Tripathi & Agrawal, 2014), y el liderazgo como la competencia para dirigir una empresa y auto dirigirse con perspectivas de futuro (Steyn & Van Staden, 2018).
Entre estas competencias, la iniciativa se refiere al comportamiento emprendedor asociado a la motivación intrínseca para iniciar labores y prevenir problemas, por lo que resulta esencial para el logro de objetivos en el campo empresarial (Frese & Fay, 2001). Luego, la competencia del análisis situacional, permite investigar lo que acontece en el contexto porque permite tener una ventaja ante los competidores con una perspectiva de futuro (Tripathi & Agrawal, 2014). Por otro lado, la competencia de la planificación consiste en organizar las actividades para optimizar el desempeño empresarial direccionando proyectos de acuerdo a los objetivos institucionales (Steyn & Van Staden, 2018). Además, la toma de decisiones es la competencia que se caracteriza por la habilidad de elegir de acuerdo a las prioridades empresariales (Saaty, 2018). Finalmente, el liderazgo es la competencia caracterizada por la habilidad de dirigir una organización con una perspectiva futura para garantizar su posicionamiento. El liderazgo se asocia a la planificación eficiente y al análisis del contexto para lograr ventajas competitivas (Tripathi & Agrawal, 2014). Al mismo tiempo, el líder debe saber tomar decisiones de acuerdo a los objetivos estratégicos (Saaty, 2018). Por estos motivos, es importante desarrollar estas competencias gerenciales en los futuros profesionales y líderes. Por ejemplo: la iniciativa favorece la ejecución acciones sin esperar alguna orden (Frese & Fay, 2001). De esta manera investigar el contexto que favorecerá a la actualización profesional y conocimiento del entorno empresarial (Lombana, et al., 2014). En función a esto planificar acciones tácticas para optimizar el desempeño organizacional (Tripathi & Agrawal, 2014). Y desde luego, en las universidades se deben diseñar estrategias que garanticen que los profesionales poseen un adecuado juicio para tomar decisiones (Bazerman & Moore, 2013).
De acuerdo a lo analizado, la investigación presente se orienta según el siguiente objetivo: analizar las competencias gerenciales de la iniciativa, el análisis situacional, la toma de decisiones y la planificación y su relación predictiva con el liderazgo en estudiantes de administración de negocios internacionales de una universidad privada de Lima - Perú.
3.Metodología
Según la temática propuesta, el equipo investigador decidió abordar el estudio de acuerdo a un enfoque cuantitativo. Debido a que son estudios que permiten analizar la realidad con instrumentos estandarizados y obtener resultados que se puedan generalizar (Leavy, 2017). Del mismo modo, para obtener información más exacta, el estudio es de tipo correlacional predictivo (Bingham & Fry, 201o). De esta manera, identificar los factores psicológicos asociados a las competencias gerenciales que anticipen el desarrollo del liderazgo en los participantes.
3.1. Muestra
Se tuvo acceso a los estudiantes de los cursos lectivos virtuales de una universidad privada de Lima - Perú. Por estos motivos, la selección de los participantes fue mediante un muestreo no probabilístico por conveniencia, debido a que permiten realizar estudios con informantes de fácil acceso (Saumure & Given, 2008). Así, se pudo contar con el apoyo voluntario de 152 estudiantes universitarios de la carrera profesional de administración de negocios internacionales. Todos los participantes eran peruanos, de la misma universidad, cursaban del séptimo al décimo ciclo de estudios y de los cuales 70 eran mujeres (46.1%) y 82 varones (53.9%). De ellos, 112 participantes (75.7%) eran de Lima (ciudad capital del Perú) y 36 (24.3%) procedían de las provincias peruanas. Respecto a la edad, oscilaban entre 16 a 36 años (Medad = 18.86, DE = 3.70).
3.2. Instrumentos
Escala de Aptitudes para el Liderazgo (elaboración propia). Es un instrumento unidimensional que permite que el evaluado responda afirmaciones que le indican si posee aptitudes personales como líder. Esta escala tiene un total de tres ítems con siete opciones de respuesta en escala de Likert (i "Totalmente en desacuerdo" - 7 "totalmente de acuerdo"). Por ejemplo, el segundo ítem plantea lo siguiente: "Se me hace fácil ser el que organiza un equipo de trabajo". Esta escala se diseñó con una cantidad mínima de ítems para no agotar a los encuestados. Pero al mismo tiempo, el número de ítems se respalda en los criterios de Streiner (1994) quien plantea que una escala debe contener un mínimo de tres ítems para lograr óptimos niveles de confiabilidad del coeficiente de consistencia interna del Alfa de Cronbach. En la Tabla 1 se puede apreciar que la escala pasó satisfactoriamente la prueba de ajuste muestral de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) con una puntuación de .69 y el Test de Esfericidad de Bartlett fue significativo (x2 = 119,028, gl = 3,p <.001), demostrando así que la escala es válida (Field, 2009). Y de acuerdo a los análisis de confiabilidad, el coeficiente del Alfa de Cronbach fue de .77, demostrando adecuados niveles de confiabilidad para continuar con los análisis del estudio (Aiken, 2002).
Escala de Competencias Gerenciales (elaboración propia). Es un instrumento multifactorial que evalúa el nivel de desarrollo de cuatro competencias gerenciales: análisis situacional, iniciativa, planificación y toma de decisiones. Esta escala tiene un total de 12 ítems con siete opciones de respuesta en escala de Likert (1 "Totalmente en desacuerdo" - 7 "totalmente de acuerdo"). Por ejemplo, el séptimo ítem plantea lo siguiente: "Prefiero organizarme estableciendo metas para lograr". Cada una de las competencias gerenciales posee tres ítems, establecidos de acuerdo a los criterios de Streiner (1994) como cantidad mínima confiable. De forma similar a la primera escala, en la Tabla 1 se puede apreciar que la escala pasó satisfactoriamente la prueba del KMO con una puntuación de .85 y el Test de Esfericidad de Bartlett fue significativo X = 591,219, gl = 66, p <.001), demostrando un adecuado nivel de validez (Field, 2009). Y el coeficiente del Alfa de Cronbach fue de .85, evidenciando ser confiable para el estudio (Aiken, 2002).
La aplicación de ambos instrumentos se realizó de acuerdo a los criterios éticos de investigación mediante la participación voluntaria y al mismo tiempo conservando el anonimato de los encuestados (Goodwin, 2010). De esta forma, se procedió según la Ley Peruana de Protección de Datos Personales Nro. 29733 (Congreso de la República del Perú, 2013).
4.Resultados
Una vez confirmado los niveles óptimos de validez y confiabilidad de los instrumentos; a continuación, se proceden a realizar los estudios de los estadísticos descriptivos, los análisis exploratorios y los análisis de correlaciones predictivas.
4.1. Análisis de Estadísticos Descriptivos
Se analizaron de los estadísticos descriptivos para identificar el nivel de las medias alcanzado en las variables de estudio. Así, en la Tabla 2 se observa que todas las variables poseen un valor redondeado de cinco (5) oscilando entre las medias de 4.88 para la variable análisis situacional y 5.31 para la variable iniciativa. De esta manera, la variable liderazgo obtuvo una media de 5.24. Esto indica que los estudiantes encuestados se perciben en "relativo acuerdo" respecto al logro personal de las variables analizadas. Demostrando cierto grado de inseguridad sobre el logro de las competencias gerenciales y de liderazgo.
4.2.Análisis Exploratorios con los Boxplot
Al obtener el nivel de las medias a nivel general de toda la muestra, surgió la necesidad de explorar la base de datos para identificar casos particulares con avances significativos o déficit en el desarrollo del liderazgo. Así, se decidió emplear los análisis con los diagramas de cajas (Helsel, 2011).
En el caso de los varones, este estadístico evidenció que los casos centrales (la caja); es decir un total de 41 (50%) varones se ubican entre los valores 4 y 6, equivalentes al "ni de acuerdo ni desacuerdo" y "de acuerdo". Luego, 25% de ellos, aproximadamente 20 varones se ubicaron entre el nivel 6 y 7, equivalentes al "de acuerdo" y "totalmente de acuerdo", siendo los que presentaron los niveles más altos de liderazgo. Particularmente, se identificaron 2 casos a típicos (25 y 39) próximos al nivel 2 equivalente al "desacuerdo" en haber desarrollado la competencia del liderazgo. En el caso de las mujeres, en el diagrama de cajas se observa que los casos centrales (la caja); es decir un total de 35 (50%) mujeres se ubican entre los valores 4 y superando el valor 6, equivalentes al "ni de acuerdo ni desacuerdo" y "de acuerdo". Luego, 25% de ellas, aproximadamente 17 mujeres se ubicaron entre el nivel 6 y 7, equivalentes al "de acuerdo" y "totalmente de acuerdo", siendo los que presentaron los niveles más altos de liderazgo. Y, el 25% de ellas, aproximadamente 17 mujeres se ubicaron entre ligeramente cercanas al nivel 4 y 2, equivalentes al "ni de acuerdo ni desacuerdo" y "desacuerdo", siendo las que presentaron los niveles más bajos de liderazgo. En las mujeres no se evidencias casos atípicos (ver Figura 1).
4.3.Análisis de Relaciones entre Variables
A continuación, como parte de los análisis principales, se estudiaron las correlaciones con el r de Pearson; de esta manera, identificar el nivel de la correlación aplicando los criterios de Cohen (1992) que son idóneos para analizar ciencias sociales. Estos criterios consideran una relación leve si el coeficiente r =.10 a .23; moderada, si r = .24 a .36; y fuerte, si r = .37 a más. De acuerdo a estos criterios, en la Tabla 3 se observa que: la variable iniciativa, análisis situacional, planificación y toma de decisiones poseen una relación positiva, fuerte y significativa con el liderazgo. Es decir, todas las variables se relacionan de forma directamente proporcional, indicando que, a mayores niveles de iniciativa, de análisis situacional, de planificación y de toma de decisiones, habrá mayores niveles de desarrollo del liderazgo. Pero, por el contrario, los débiles niveles de iniciativa, de análisis situacional, de planificación y de toma de decisiones, se asociarán a menores niveles del liderazgo.
4.4.Análisis Predictivos (Regresiones Lineales Múltiples)
Una vez confirmadas las relaciones predictivas entre las variables se procedió a analizar el nivel predictivo (Bingham & Fry, 2010). De esta forma, en la Tabla 4 se aprecia que mediante el método introducir se ingresaron como variables predictoras a la iniciativa, el análisis situacional, la planificación y la toma de decisiones; y como variable dependiente al liderazgo. De esta manera se identificó que, de las cuatro competencias gerenciales, dos de ellas predicen positivamente al liderazgo. Se observa que la iniciativa (ß = .37; p < .001) y la toma de decisiones (ß = .22; p < .01) predicen de manera positiva al liderazgo. Sin embargo, el análisis situacional (ß = .14, p> .05) y la planificación (ß = .05, p> .05) no predicen al liderazgo.
Las variables explican el 37% de la varianza (R2 = .37). AnovaVariableDependiente: Liderazgo (Suma de cuadrados = 73.608, gl =4, f = 23.038, p <.ooiVariablesPredictoras: 1™iativa·Análisis Situací°nal, Planificación, Toma de Decisiones)
5.Discusión
La presente investigación analiza la relación predictiva entre las competencias gerenciales de la iniciativa, el análisis situacional, la planificación y la toma de decisiones con el liderazgo en una muestra de estudiantes de la carrera profesional de administración de negocios internacionales. El estudio se sustenta en la necesidad que las universidades presten atención al desarrollo de las competencias gerenciales y diseñen estrategias para lograrlas es los futuros profesionales (Bazerman & Moore, 2013).
Sabiendo que las competencias gerenciales requieren de la aplicación de destrezas en las actividades organizacionales (Lombana, et al., 2014); resulta esencial hacer un respectivo diagnóstico de las mismas en la muestra de estudiantes investigados. Por lo que, resulta preocupante que los participantes presenten niveles medios y estén en relativo acuerdo sobre el logro de su iniciativa, análisis contextual, planificación, toma de decisiones y de liderazgo. Siendo esta última en la que identificaron estudiantes con débiles niveles de logro. El motivo de la preocupación es que si los estudiantes no muestran seguridad y un adecuado logro de estas competencias no lograrán desempeñarse efectivamente en las empresas (Sánchez-Valbuena, et al., 2020), porque no se actualizarían según las demandas contextuales (Lombana, et al., 2014), no tomarían las decisiones objetivamente (Saaty, 2018), planificarían con dificultades (Tripathi & Agrawal, 2014), y no podrían liderar las organizaciones de manera eficiente (Steyn & Van Staden, 2018). Situación que debe ser resulta desde el interior de la universidad adecuando actividades curriculares y extracurriculares (Lombana, et al., 2014; SINEACE, 2016).
Además, se observa que, en los estudiantes de administración de negocios internacionales, las cuatro competencias gerenciales se relacionan con el liderazgo. Confirmando así los estudios de Tripathi y Agrawal (2014) quienes identificaron que el liderazgo está vinculado al análisis situacional y a la planificación, lo cual es adecuado para lograr ventajas competitivas. Que se observe este resultado permite reflexionar en la necesidad de desarrollar la toma de decisiones de acuerdo a los objetivos estratégicos (Saaty, 2018) y promover la iniciativa para emprender proyectos (Frese & Fay, 2001), porque así se favorecería al desarrollo del liderazgo. Pero, según los resultados de los análisis predictivos, es importante priorizar el desarrollo de la iniciativa y de la toma de decisiones. Es decir, desde la universidad se debe promover actividades que desarrollen en los estudiantes un objetivo juicio para tomar decisiones (Bazerman & Moore, 2013), porque de los futuros profesionales elegirán de acuerdo a las prioridades empresariales (Saaty, 2018). Además de, desarrollar la iniciativa como comportamiento emprendedor y preventivo para el logro de objetivos (Frese & Fay, 2001). De esta manera garantizar el perfil de líderes en los estudiantes de administración de negocios internacionales; desde luego, sin descuidar las actividades para incrementar el nivel de desarrollo de las competencias gerenciales en general para obtener resultados óptimos.
6.Conclusiones y trabajos futuros
El estudio permite concluir que los estudiantes de la carrera de administración de negocios internacionales han desarrollado cierto grado de competencias gerenciales como la iniciativa, el análisis contextual, la planificación, la toma de decisiones y el liderazgo. Sin embargo, ellos se auto perciben con cierto grado de inseguridad respecto al logro de las mismas. Luego, los análisis evidencian que las competencias gerenciales se vinculan con el liderazgo, pero al momento de definir cuáles de ellas predicen al liderazgo, solo la iniciativa y la toma de decisiones logran ser la base que anticipa el desarrollo de la competencia del liderazgo. Estos hallazgos permiten orientar las siguientes actividades: primero, a nivel educativo, desarrollar estrategias curriculares para incrementar el nivel de las competencias gerenciales en los estudiantes de la carrera de administración de negocios internacionales. Segundo, realizar una intervención psicopedagógica con los estudiantes que han reportado los niveles más débiles de liderazgo. Tercero, a nivel investigativo, realizar estudios con muestras más amplias de estudiantes y docentes, estudiar otras muestras de otras carreras profesionales e incorporar metodologías de investigación cualitativas o mixtas para lograr resultados más completos en cuanto a las necesidades y condiciones para desarrollar el liderazgo.
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