Capacitación continua y su relación con la eficiencia en la gestión: el caso de la universidad Bernardo O'Higgins

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Resumen: Basados en las teorías sobre formación de capital humano, este estudio analizó la relación entre los procesos de capacitación de los funcionarios de la Universidad Bernardo O'Higgins (UBO) y el despliegue del modelo de gestión institucional. En efecto, a través de mi enfoque cuantitativo, el objetivo principal de esta investigación es evaluar si existe una correlación entre los programas de capacitación interna de la UBO y el funcionamiento eficiente del modelo de gestión institucional. Para ello, se usó una metodología de investigación basada en el análisis estadístico multivariado de datos.

Palabras-clave: Capacitación de capital humano; Modelo de gestión; Educación Terciaria

Abstract: Based on the theories on human capital formation, this study analyzed the relationship between the training processes of the officials of the Bernardo O'Higgins University (UBO) and the deployment of the institutional management model. Indeed, through a quantitative approach, the main objective of this research is to assess whether there is a correlation between the internal training programs of the UBO and the efficient functioning of the institutional management model. For this, a research methodology based on multivariate statistical analysis of data was used.

Keywords: Human capital training; Management model; Tertiary education.

1. Introducción

En un mundo globalizado y competitivo para las organizaciones educativas, es preponderante la educación, la formación y los conocimientos. Tal como lo afirma Thrurow (2000), las cualidades que diferencian a las instituciones y las distinguen en el entorno laboral son las que generaran competitividad. A su vez, las instituciones de educación superior poseen el desafío de transferir las habilidades especializadas que entreguen ventajas para la fuerza de trabajo, a nivel personal y organizaciona!, de manera perdurable.

Actualmente, un sector amplio de instituciones de educación superior en Latinoamérica se ha volcado hacia modelos de gestión basados en métodos de evaluación de la calidad (Escobar et al., 2020a, 2020b; Ruff et al., 2020). En consecuencia, se ha generado una necesidad continua por capacitar a los trabajadores en conocimientos necesarios para el funcionamiento eficiente de las instituciones, en particular, en conocimientos procedimentales que permitan un mejor coeficiente de inserción y productividad de las instituciones.

La cuarta revolución digital ha permitido que la información y el conocimiento sean ejecutados por organizaciones capaces de conectar las necesidades con los recursos en los distintos lugares del planeta (Thrurow, 2000). En esta línea, en el año 2015, las naciones del mundo aprobaron la Agenda 2030 de Desarrollo Sosteniblet. Uno de los objetivos de la convención fue la promoción sostenida, inclusiva y sostenible del crecimiento económico, a través del ofrecimiento del empleo pleno, productivo y decente para todos. Por ello, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) enfatiza en la productividad, ya que es considerada una variable esencial para que exista desarrollo y crecimiento en los países.

En una línea similar, la publicación Chile: Desafíos de la productividad y el mundo laboral (2017), menciona que el logro de una mayor productividad requiere de una mayor comunicación social, es decir, considera la relación entre los colaboradores y las organizaciones. En este sentido, las organizaciones educativas deben procurar ajustar sus procesos internos hacia la búsqueda del bien común, enfocándose mantener la legitimidad de su misión valorica y educativa y, así, contribuir a un país más justo.

En lo concerniente a la productividad, la Comisión Nacional de Productividad de Chile (CNP), en su informe anual del año 20192, indicó que uno de los factores que afectó la productividad del país, de forma significativa, fue la crisis social. En concreto, se señala que el dato acumulado al año 2019 tuvo un nulo crecimiento, con una oscilación entre -0,3 % y o %, afectando el alza de 0,7 porcentual según lo mostrado hasta el tercer trimestre del año anterior.

Ahora bien, la continua mejora y robustecimiento de la legitimidad institucional exige un cambio cultural y social a nivel de Estado, acompañado de las organizaciones y los colaboradores, para modificar la forma de entender la productividad y la formación de talento humano (Bertranauo & Astorga, 2017).

Con respecto al caso de las organizaciones, estas enfrentan diversos retos y uno de ellos es determinar cómo aumentar el desempeño y la productividad de sus operaciones, considerando que esta es la clave para su competitividad y para el desarrollo del país.

Otro de los desafíos de las organizaciones es comprender la importancia de la continuidad de los aprendizajes sobres las nuevas necesidades, tecnologías, es decir, deben adaptarse al cambio. De esta forma, para las diversas organizaciones, es necesario capacitar a las personas para que realicen servicios de carácter complejo, de manera que entreguen sus productos o servicios de forma más eficiente y con mayor calidad. Por dicho motivo, es importante la formación continua que permita a los colaboradores dar respuesta a las variaciones empresariales en un mundo competitivo, tecnológico y en constante evolución.

En este contexto, también es importante analizar cómo los colaboradores inciden en la productividad de las organizaciones. Por ello, algunas teorías revisadas nos señalan que la productividad y su incremento está directamente relacionado con el resultado de la aplicación de un proceso que mejore resultados, luego de considerar la intervención de recursos empleados para aquello (Gutiérrez H., 2010). En otras palabras, debe considerarse la clara relación existente de recursos utilizados y los resultados alcanzados. Asimismo, productividad es el nexo entre insumo, producto, cantidad de horas trabajadas y el rango de los salarios (Ramírez, 2016).

Frente a la importancia de la productividad y la capacitación en el contexto de las organizaciones e instituciones de educación superior, esta investigación busca analizar, desde un enfoque cuantitativo, de qué forma los programas internos de capacitación de capital humano realizados por la UBO impactan en el modelo de gestión. Así, este estudio busca evaluar si existe una correlación entre la capacitación proporcionada a los colaboradores y la productividad de los empleados y trabajadores, a través de la creación de düsteres que evidencian las variables organizacionales que aportan en un mejor desempeño institucional, capaz de dar el cumplimiento de los objetivos de eficiencia y calidad propuestos por el Plan Estratégico de la Universidad.

El estudio evalúa una situación o evento determinado en un período de tiempo, en específico, el año 2019-2020. Los datos analizados se obtuvieron de encuestas validadas por los expertos y la observación de los colaboradores de la UBO. Además, se considera la encuesta de evaluación de desempeño utilizada y realizada anualmente en la UBO, a través del sistema de gestión institucional de manera no presencial.

1.1. Marco teórico

En 1948, se creó el Consejo Productivo Angloamericano, consejo que facilitó el proceso dereconstrucción de Europa tras la Segunda Guerra Mundial y fue uno de los fundamentos del Plan Marshall. Por su parte, Japón realizó un estudio del problema de la productividad, por lo que creó, en 1955, el Centro de Productividad, como una manera de formar la competitividad a nivel internacional. En esta línea, Japón ha sido uno de los referentes mundiales en materia de productividad económica. De hecho, producto de su peculiar funcionamiento corporativo- empresarial, algunos autores han señalado que, en un futuro cercano, el "toyotismo" superará el modelo "taylorista" de racionalización del trabajo y la producción.

Las distintas variables que operan en el funcionamiento de una organización económica se encuentran determinadas por la productividad y la producción. De hecho, el proceso histórico iniciado luego de la Primera revolución industrial tuvo como efecto jerarquizar las relaciones laborales, bajo la égida de la eficiencia y la racionalidad.

En nuestra época contemporánea, el desarrollo acelerado de la técnica, lo digital y la emergencia de nuevos patrones sociales de trabajo ha contribuido a reconfigurar las relaciones labores-productivas hasta el punto de que ciertas perspectivas han declarado el findel trabajo en su modalidad salarializada y fordista (Turaine, 2005). Esto daría paso a nuevos patrones socio-laborales postindustriales, caracterizados por una nueva economía del conocimiento, en la que se genera una relación distinta entre el trabajo y la información (Harari, 2018) y, por tanto, se podría reestructurar el concepto de la productividad.

Según el concepto de capital humano, la capacitación para colaboradores de una organización se divide en dos tipos. El primero se define por la trasmisión de competencias que requieren preparación específica en una disciplina o en una función a realizar. El segundo corresponde al desarrollo de competencias genéricas, que "orientan al saber guiar, ser y estar (González, 2008). Con respecto a las competencias específicas de una disciplina,este tipo de conocimientos se define por su carácter instrumental y pragmático, siguiendo la taxonomía del conocimiento planteada por Kant, filosofo que propuso que el conocimiento poseía, esencialmente, dos naturalezas: una de carácter procedimental (racionalidad pragmática) y otra de carácter teleológico y moral (razón universal).

Para González (2008), tanto la racionalidad pragmática como la universal, se entremezclan al momento de formar a los individuos en competencias laborales, puesto que los modos y requerimientos de los trabajos contemporáneos han complejizado y especificado las funciones de los trabajadores, siendo fundamental que los colaboradores estén capacitados para hacer frente a una realidad laboral cada vez más compleja y diversificada. En esta línea, según González, los programas de capacitación deben pensarse en función de construir capacidades basadas en actitudes y conocimientos vinculados a la propia complejidad de los individuos.

La capacitación en función de la productividad abre la pregunta por el concepto mismo de productividad. La definición económica sobre la productividad, entendida como "la medida económica que calcula cuántos bienes y servicios se han producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, tierra, etc.) durante un periodo determinado" (Sevilla, 2016) se vuelve compleja si pensamos en formas de trabajo que involucran la creación y transmisión de bienes y servicios intangibles. Por consiguiente, se ha planteado la tesis contractualista, que plantea que la productividad se crea mediante un cierto consenso entre los individuos y los agentes económicos (Harari, 2018).

Tal como lo indican Díaz y Marrero (2021), la capacitación es esencial para mejorar las habilidades y el desempeño de los empleados en el lugar de trabajo. Sin embargo, es importante que las organizaciones evalúen el impacto de la capacitación para determinar si ha sido efectiva y ha cumplido con sus objetivos.

Por otro lado, tal como lo mencionan Flores & Chavarria (2018), la gestión del capital humano se refiere al conjunto de prácticas y políticas que las empresas implementan para atraer, desarrollar y retener a su personal clave., siendo la gestión del capital humano una estrategia clave para mejorar el desempeño organizaciona!, ya que las personas son el recurso más importante de una empresa. Lo anterior basados en los desafíos que enfrentan las empresas en México en la gestión del capital humano, como la falta de capacitación y el bajo compromiso de los empleados, destacando la importancia de que las empresas adopten un enfoque holístico de la gestión del capital humano que tenga en cuenta no solo la productividad, sino también el bienestar y la satisfacción de los empleados, destacando la importancia de la gestión del capital humano como estrategia para mejorar el desempeño organizaciona! existiendo desafíos en la implementáción de la gestión del capital humano.

Según Changuán (2020), "la formación continua del personal es fundamental para mejorar su desempeño y, en consecuencia, el rendimiento de la empresa" (p. 166). En este sentido, destaca la importancia de la formación continua del personal para mejorar su desempeño y, en consecuencia, el rendimiento de la empresa, proporcionando una guía para la implementáción de programas de formación efectivos en las organizaciones, considerando de vital importancia que los colaboradores conozcan los objetivos y metas de su organización.

Según el filósofo Hopenhayn (2001), en el pensamiento moderno occidental se distinguen tres corrientes de pensamiento, dentro de las filosofías económicas relacionadas a la noción de trabajo y productividad. La primera se definiría por el paradigma marxistahegeliano, de raíz idealista, que comprende la producción como una forma de medir la "actividad mediadora en el cual el hombre configura el mundo conforme a sus necesidades y facultades" (Hopenhayn, 2001). La segunda se definirá por una teología del trabajo y las expresiones religiosas respecto al labor y el sustento humano. La tercera estaría determinada por la psicosociología industrial y la emergencia del saber empresarial y técnico, destinados a la eficiencia de la producción.

Para Hopenhayn (2001), el concepto de productividad clásico, que se encuentra relacionado a las formas modernas de medición y cuantificación del trabajo, se encuentra en crisis, ya que los métodos tradicionales de medición de la productividad no son suficientemente representativos para examinar los nuevos fenómenos laborales que presentan las sociedades contemporáneas, como lo son la revolución digital y de la formación o la desregulación de los horarios laborales.

La realidad líquida a la que se enfrenta la sociedad contemporánea interpela a las ciencias sociales a crear nuevas áreas de fomento de la producción en las instituciones, junto con medir la efectividad de dicho proceso.

2. Materiales y métodos

Esta investigación tiene un enfoque cuantitativo, de carácter estadístico. Se utilizaron encuestas validadas por expertos, en cooperación con los observadores. Además, se valió de la encuesta de evaluación de desempeño, aplicada anualmente en la UBO, a través del Sistema de Gestión Institucional. Las encuestas se examinaron, a través de métodos estadísticos de análisis multivariados de datos, técnica que, además de correlacionar variables, forma clústeres de variables e individuos, según las características de similitud que compartan.

La investigación presenta dos variables: la variable independiente, identificada como la capacitación y la variable dependiente, identificada como productividad, todo aplicado para el caso relaciona! de la UBO 2019-2020.

En el estudio se analizó la evaluación de supervisores y funcionarios subordinados de la Universidad Bernardo O'Higgins, correspondiente al año 2019 y 2020. En la siguiente tabla, se puede observar la distribución por instrumento de la evaluación:

El padrón de datos de esta investigación consta de 183 registros de colaboradores para cada periodo, con sus respectivos datos personales y la calificación obtenida en cada una de las variables, en escalas del 1 al 15, para 10 variables distintas

En consideración del enfoque de este análisis, se limpió la base de datos considerando siete campos de la evaluación de desempeño, pues tres de ellos no aplican para el grupo de interés y no son calificados en ellas. Adicionalmente, se realizó un cruce con las capacitaciones realizadas por el personal administrativo durante los años de referencia, totalizando 10 variables de interés, siete correspondientes a la evaluación, el año de referencia y la cantidad de capacitaciones.

En la Tabla 4, se exhibe la cantidad de capacitaciones realizada a colaboradores en los años de referencia:

En la tabla 5 se observa las diferencias de producción en los años de estudio, verificando que colaboradores que realizaron entre una y tres capacitaciones, aumentaron su productividad de un año a otro, no así quienes no realizaron ninguna capacitación, cuatro o cinco capacitaciones.

Se validó el instrumento de medición, a través del análisis exploratorio de gráficos y tablas, proporcionado por el Software R. Posteriormente, se analizaron las variables a partir del método de análisis de componentes principales (AGP), técnica utilizada para describir los conjuntos de datos como nuevas variables no correlacionadas. Los componentes se ordenan por la cantidad de varianza original que describen, por lo que la técnica es útil para reducir la dimensionalidad de un conjunto de datos. De este modo, en términos técnicos, el AGP busca proyectar los datos con la finalidad de que permita su mejor representación (en términos de mínimos cuadrados). A su vez, esta herramienta permite convertir un conjunto de observaciones de variables, posiblemente correlacionadas, en un conjunto de valores de la variable sin correlación lineal. A este tipo de muestra, se le denomina componentes principales.

Posterior a la validación del instrumento, se utilizó el software R en su interfaz de RStudio, para realizar una modelo de regresión lineal aplicado a las variables de interés descritas previamente. En este sentido, se consideró como variable dependiente la producción, introduciendo en el modelo la variable de Capacitaciones Totales como variable independiente y así determinar si existe una relación significativa con la productividad de los colaboradores.

Para el ajuste del modelo, se utilizó el método de Regresión lineal en base a mínimos cuadrados, con el que se analizaron los autovalores significativos para la construcción del modelo y su posterior validación, a través de la prueba de Fisher. El modelo construido se realizó en solo en una vía considerando a todos los colaboradores evaluados en los años de referencia.

3. Resultados

En la Figura 1, se presenta la gráfica de la matriz de correlaciones para el set de variables de análisis. A modo general, se visualizan grandes correlaciones entre un grupo de campos de la evaluación de administrativos y una clara correlación entre la cantidad de capacitaciones recibidas por los colaboradores y sus resultados en la evaluación.

Las correlaciones representadas en los colores rojos fuertes corresponden a grandes correlaciones inversas, los colores azules fuertes corresponden a grandes correlaciones directas y en los colores blancos, o azules y rojos tenues, corresponden a correlaciones nulas o bajas, respectivamente. En principio, en la evaluación de administrativos, se presentan grandes correlaciones directas, sugiriendo un análisis de componentes principales para la reducción de dimensionalidad y proposición de un modelo. Lo anterior también señala que el supuesto de colinealidad entre covariables no se cumple, ero considerando que no se busca generar un modelo múltiple, ya que estas variables serán obviadas y no son de nuestro profundo interés.

En la imagen anterior, se observa la varianza absorbida por cada componente, de lo que se concluye que, de los dos primeros componentes, se absorbe más del 80% de la varianza total de datos. Asimismo, de la Figura 2, se observa mía significativa cantidad de campos relativos a la evaluación de administrativos que se agrupan en los componentes 1 y 2 del ACP descrito, lo que sugiere que la base de análisis podría ser reducida. Para efectos de los objetivos de este estudio, podríamos seleccionar mi campo representativo de la evaluación de admimstrativos para realizar el análisis comparativo con los campos de capacitación.

En la Figura 3, se observa la clara correlación positiva que existe entre la diferencia de producción y la producción de los colaboradores en los años de análisis y las capacitaciones totales recibidas. A continuación, se presentan dos modelos de regresión, uno para la muestra completa y otro para la muestra reducida. La significancia de estos modelos, dada la muestra, se obtuvo a través del estadístico de prueba t.

En la Tabla 6 se muestra el resultado del modelo de regresión lineal construido en R de ecuación

Diferencia de producción = -0,2333 + 0,1722 * Capacitaciones totales + e

En el que la variable de capacitaciones totales es significativa, obteniendo un valor p de 0,01 < 0,05 exigido a un 95% de confianza sobre el estadístico de prueba t. De este modo, se verifica que existe una relación lineal significativa entre el cambio o diferencia de producción anual de los colaboradores y la cantidad de capacitaciones que este realiza, lo anterior con un beta de regresión (ßt) positivo, es decir, mientras más capacitaciones realiza el colaborador, mayor será su producción.

Por otra parte, considerando que la muestra no es balanceada en cuanto a cantidad de colaboradores capacitados, se decide construir un modelo similar sin considerar a colaboradores no capacitados o que hayan realizado 4 o más capacitaciones en los dos años analizados.

En la tabla 7 se muestra el resultado del segundo modelo generado, con la reducción de la muestra mencionada anteriormente, de ecuación:

Diferencia de producción = 0,61728 + 0,01852 * Capacitaciones totales + e

En este caso, se observa que el modelo no es significativo al 95% de confianza dado que el valor p obtenido es mayor a 0,05 tanto en la variable de capacitaciones totales como en el modelo final.

De igual forma, comparando ambos modelos, se puede observar que el promedio en la diferencia de producción en los años de análisis es mayor en los colaboradores que participaron en una, dos o tres capacitaciones y, en consecuencia, evidenciando un factor de cambio menor en el modelo reducido.

4. Discusión

Los altos niveles de producción de información a escala global han generado la necesidad de desarrollar los mecanismos institucionales necesarios para actualizar los conocimientos y procedimientos de gestión. En este sentido, esta investigación buscó analizar el vínculo que existe entre la capacitación permanente y la eficiencia en los procesos de gestión de la calidad universitaria. En efecto, la capacitación continua y la eficiencia son entendidos como un epifenómeno que demuestra los niveles de calidad en la gestión universitaria.

Como lo reflejan los trabajos de Ruff y Matheu, la gestión de la calidad es un campo en el que convergen una multiplicidad de factores (tanto cualitativos como cuantitativos) vinculados a las habilidades y destrezas del capital humano (2021; 2018).

En lo que respecta al ámbito universitario cubano, Becerra et al. (2018) analizan la relevancia de la formación continua para garantizar la misión de la universidad, a partir del caso de la Universidad Tecnológica de la Habana José Antonio Echeverria, Cujae. En sus resultados, los investigadores observan que, para el personal no docente de la universidad, existen escasas acciones de capacitación, lo que afecta en la calidad los servicios que y, en consecuencia, en el cumplimiento de la misión y visión de la institución. Con todo, sí detectan algunas acciones de capacitación, entre las que se encuentra la formación relacionada al uso de TICS, técnicas de organización de tiempo, administración del capital humano, técnicas para el manejo de conflictos, entre otras. En sus conclusiones, Becerra et al. insisten en que las acciones de capacitación son insuficientes, aun cuando estas son de gran importancia en el proyecto estratégico de la universidad.

Por su parte, Rucci indica que la inversión en formación continua basada en competencias laborales es esencial para los trabajadores, ya que permite responder a las necesidades del mercado y elevar la productividad (p. iii). En tal sentido, como lo refleja dicha autora, la productividad laboral se encuentra relacionada con la eficiencia, lo que genera la necesidad de preguntarse por el propio concepto de eficiencia laboral y su vinculación con los procesos de formación de capital humano y gestión en la calidad de la educación.

Si bien la eficiencia es un concepto polisémico y estructurado en torno a las categorías de trabajo, la pregunta acerca de qué se entiende por eficiencia en el ámbito de las Instituciones de Educación Superior y cómo evaluarla, nos desafía a desarrollar una reflexión sobre los distintos modos de conceptualizarla, así como sus implicancias en otras áreas de la gestión universitaria.

La capacitación para la eficiencia ha sido comprendida desde la teoría del capital humano. Según dicha teoría, la capacitación continua es un factor necesario en el desarrollo de competencias en los individuos (Enrique & Wong, 2012). De este modo, la teoría del capital humano entiende la formación continua como una forma de inversión y plantea que la eficiencia se encuentra indexada a las lógicas monetarias del costo y beneficio. (Torche & Wormaid, 2002). En una línea de argumentación similar, se ha propuesto que la formación y desarrollo de capital intelectual se vincula con la sofisticación que han sufrido las lógicas económicas, en tanto que se requieren servicios de una mayor destreza, sofisticación y desarrollo intelectual (Teijeiro et al., 2010).

Si bien este es un análisis inicial que demanda futuros estudios exhaustivos sobre la relación entre la capacitación continua y la productividad, se puede concluir que, a pesar de que la variable de producción está directamente correlacionada con las otras variables de la evaluación de colaboradores, la capacitación es una variable explicativa fundamental y estadísticamente significativa para modelar la producción de colaborador. Además, se evidencia un factor de cambio de aproximadamente 0,2 puntos de producción por cada capacitación, factor bastante alto y que permite evidenciar de manera solida que la productividad del personal administrativo de la universidad analizada puede ser mayor a través de la realización de capacitaciones.

Asimismo, este modelo podría ser ampliado y aplicado hacia el área empresarial, en donde la producción, al igual que en el área de la educación, es de gran importancia. Los estudios venideros deberán considerar y prolongar las variables en el tiempo, ampliando la cantidad de años de análisis y establecer modelos evolutivos, y así observar de forma más conclusiva, si el aumento de capacitaciones y capacitados genera un cambio significativo en este modelo. En este sentido, se deberán analizar las evaluaciones de los directivos, y unificar criterios con los indicadores de gestión, agrupando a los colaboradores por tipo de vicerrectoría. Así también deberá considerarse la encuesta a realizar de forma no presencial y su validación por parte de expertos.

En definitiva, esta investigación convoca a que sus resultados sean complementados con nuevos estudios cuantitativos y cualitativos: estos últimos podrían aportar conocimiento sobre la dimensión subjetiva de la relación que posee la capacitación continua y la producción.

5. Conclusiones

Se concluye que, ante la muestra considerada, las capacitaciones en colaboradores del área administrativa generan resultados robustos y significativos en la producción de los mismos, resultados que pueden ser ampliados y generalizados a empresas de conductas similares a las del área administrativa de la educación superior.

Cabe destacar que esta investigación parte de la base de que los trabajadores administrativos de la institución cumplen un rol esencial en el apoyo y fomento a la misión y visión de la Universidad Bernardo O'Higgins. Por consiguiente, al observar la robustez de los resultados presentados en este estudio, se hace necesaria la creación de nuevos mecanismos institucionales que posibiliten la gestión de acciones de capacitación o formación continua de manera sistemática y estandarizada, con el objetivo de aumentar niveles de productividad que impacten de forma positiva en los índices de calidad.

Este estudio, al ser exploratorio, busca expandir el debate acerca de las formas de medir y mejorar la eficiencia en la gestión de la calidad universitaria, a través de los programas y metodologías de formación continua. Como lo han evidenciado los resultados, la capacitación continua en nuevas habilidades y herramientas digitales y de gestión es un vector fundamental para la mantención de los niveles de calidad de la universidad. En este sentido, la formación permanente contribuiría en mantener la sinergia que conecta a los trabajadores de la institución con los nuevos conocimientos procedimentales destinados a facilitar los procesos de gestión de la educación universitaria a nivel nacional, los retos que enfrentan las organizaciones al evaluar el impacto de la capacitación, son la falta de recursos y de habilidades para realizar evaluaciones efectivas. Como así también a menudo las organizaciones se centran en la evaluación de los resultados a corto plazo, en lugar de medir el impacto a largo plazo en la organización, proporcionando una metodología para evaluar el impacto de la formación en las organizaciones, siendo útil para las que deseen medir la eficacia de sus programas de formación y evaluar su impacto en el desempeño de sus empleados y en el logro de sus objetivos, siendo esencial para garantizar la mejora continua de los programas de formación, justificando la inversión en la formación de los colaboradores y al logro de los objetivos organizacionales.

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