Modelo Gestión del Conocimiento en la Gestión de Proyectos

Headnote

Resumen: La gestión del conocimiento es fundamental en la gestión de proyectos, ya que permite a los equipos de proyecto identificar, capturar, compartir y utilizar el conocimiento para mejorar la calidad de los productos y servicios entregados. En el presente artículo se tiene en consideración el papel que desempeña la gestión del conocimiento en la gestión de proyectos, las propuestas de modelos que existen en torno a ello y la importancia de incluir la innovación y la mejora continua en este tipo de modelos, para asi plantear un modelo de gestión del conocimiento en la gestión de proyectos que permita explicar de una forma sencilla el funcionamiento de cada uno de los componentes o nodos que hacen que un proyecto tenga éxito en una organización.

Palabras-clave: Gestión del conocimiento, modelo, gestión de proyectos.

Abstract: Knowledge management is fundamental in project management, since it allows project teams to identify, capture, share and use knowledge to improve the quality of delivered products and services. This article takes into consideration the role of knowledge management in project management, the proposals of models that exist around it and the importance of including innovation and continuous improvement in this type of models, in order to propose a model of knowledge management in project management that allows to explain in a simple way the functioning of each of the components or nodes that make a project successful in an organization.

Kegwords: Knowledge management, model, project management.

1. Introducción

La gestión del conocimiento es un enfoque estratégico que se utiliza en muchas organizaciones para mejorar la eficiencia, la innovación y la toma de decisiones. En el contexto de la gestión de proyectos, la gestión del conocimiento se refiere al proceso de identificación, captura, almacenamiento y compartición del conocimiento y la experiencia adquiridos durante la ejecución del proyecto (PMI 2017). Esta práctica es cada vez más importante en la gestión de proyectos, ya que permite a los equipos de proyecto aprender de las experiencias pasadas y utilizar ese conocimiento para mejorar la eficiencia y la calidad del proyecto.

Según Nonaka et al. (1995), "la gestion del conocimiento es el proceso de movilizar el conocimiento y las habilidades de la organización para crear nuevos conocimientos y aplicarlos en situaciones específicas". En el contexto de la gestión de proyectos, la gestión del conocimiento puede ser vista como un medio para lograr los objetivos del proyecto de manera más eficiente y efectiva.

La necesidad de aplicar la gestión del conocimiento en la gestión de proyectos se debe a la naturaleza compleja de los proyectos modernos, que involucran múltiples disciplinas y equipos interdisciplinarios. La gestión del conocimiento puede ayudar a los equipos de proyecto a abordar los desafíos complejos mediante la identificación y uso efectivo del conocimiento y la experiencia relevantes. Además, la gestión del conocimiento puede ayudar a los equipos de proyecto a evitar la repetición de errores pasados, mejorar la toma de decisiones y fomentar la innovación.

2. Marco conceptual

2.1. Conceptos de proyecto, gestión de proyecto y éxito de proyectos

El Project Management Institute (PMI) es una asociación reconocida por los profesionales de la gestión de proyectos a nivel internacional. El PMBOK (guía Project Management Body of Knowledge) del Instituto define un proyecto como "un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único" (PMI 2017). La gestión de proyectos se define como "la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo" (PMI 2017).

Otras definiciones de gestión de proyectos populares proceden de la guía Managing Successful Projects with PRINCE2 (acrónimo de Project in Controlled Environment version 2), una marca registrada de Office of Government Commerce del Reino Unido. Este es un marco de gestion de proyectos adoptado en países europeos y Australia, pero que últimamente está ganando popularidad internacional. Según la guía PRINCE2, un proyecto es "una organización temporal que se crea con el propósito de entregar uno o más productos empresariales según un caso empresarial acordado (OGC 2009). La gestión de proyectos se define como "la planificación, delegación, seguimiento y control de todos los aspectos del proyecto, y la motivación de los participantes, para lograr los objetivos del proyecto dentro de los objetivos de rendimiento previstos en cuanto a tiempo, coste, calidad, alcance, beneficios y riesgos" (OGC 2009).

En cuando al éxito de un proyecto PRINCE2 afirma que un factor clave para el éxito de cualquier proyecto es que ofrezca lo que el usuario espera y lo considere aceptable (OGC 2009). En general, el éxito de un proyecto puede juzgarse como la finalización del mismo dentro del plazo, el coste y la calidad previstos. Sin embargo, Turner afirma que las distintas partes interesadas, juzgan el éxito de los proyectos de distintas maneras y que es importante lograr un equilibrio entre esos distintos criterios para satisfacer las necesidades de las distintas partes interesadas (Turner 2009).

2.2. Conceptualization de la gestion de conocimiento

El concepto de conocimiento lo define Seufert, Back y von Krogh (2003) como un flujo continuo en el que el conocimiento se clasifica en procesos lógicos como localizar y captar; compartir y transferir; crear y aplicar. Intentan explicar la gestión del conocimiento como un proceso de gestión del conocimiento que permite "crear conocimientos totalmente nuevos, al tiempo que se acelera la innovación" (Seufert et al. 2003). Otros han argumentado que la gestión del conocimiento también contribuye a la productividad en un entorno de reducción de costes. Bollinger y Smith (2001) reconocen la gestión del conocimiento como un recurso en términos de lo que la organización sabe sobre clientes, productos y procesos, y reside en bases de datos o se adquiere compartiendo experiencias y buenas prácticas tanto interna como externamente (Bollinger & Smith, 2001).

3. Metodología aplicada

Para el desarrollo de esta investigación se realizaron las siguientes actividades:

* Recopilación de información: Se realizó una búsqueda de información relacionada con el tema de gestión del conocimiento y la gestión de proyectos. Esto incluyó la recopilación de artículos relacionados y estudios previos que abarcaban contenidos que fueron usados para adquirir mayor conocimiento frente al tema.

* Desarrollo del modelo: A partir del análisis de la información, se diseñó el modelo que pretende extraer y manejar el conocimiento en la gestión de proyectos.

* Prueba del modelo: Para la prueba del modelo se realizó una encuesta a dos empresas del sector industrial. Una dedicada a la fabricación y comercialización de repuestos para motos y otra dedicada a la fabricación y comercialización de textiles. La encuesta se dividió en 4 secciones, 3 de ellas dedicadas a los componentes o nodos del modelo con el objetivo de evaluarlos. La encuesta fue aplicada a personas con roles o funciones específicas dentro de la organización de la siguiente forma:

- Miembros del equipo de gestión de proyectos: Estos pueden ser gerentes de proyectos, líderes de equipo y otros miembros clave del equipo de gestión de proyectos. Su perspectiva y experiencia en la implementáción y supervisión de proyectos serán valiosas para evaluar el modelo de gestión del conocimiento.

- Miembros del equipo de proyectos: Esto incluye a los miembros del equipo que participan activamente en la ejecución de los proyectos. Sus opiniones ayudarán a evaluar cómo se aplican los procesos y prácticas de gestión del conocimiento en su trabajo diario.

- Miembros del equipo de apoyo: Estos pueden ser personal de recursos humanos, personal de TI o cualquier otro equipo que brinde soporte y servicios relacionados con la gestión de proyectos. Su visión sobre la implementáción de tecnologías, capacitación y apoyo será valiosa para evaluar el nodo de procesos.

4. Modelo de gestión de conocimiento en la gestión de proyectos

El modelo propuesto toma como base el Modelo Organizaciona! y Tecnológico de Gestión del Conocimiento en la Universidad propuesto por (Medina., 2004), adaptándolo a las necesidades de la organización donde se lleva a cabo la gestión de proyectos, a este modelo se le incorporan algunos componentes de otros modelos, como los presentados en The role of project management office in developing knowledge management infrastructure (Arbabi et al., 2020) y en Integrating knowledge management with project management for project success (Yeong et al., 2010).

El modelo consiste en tres nodos interconectados formando un esquema de red, con el propósito de que estén en continuo contacto e interacción. Dichos nodos reciben el nombre de PMO, Tecnológico y Procesos. El núcleo del modelo, es Conocimiento el cual es la base de todo el modelo propuesto. Dichos nodos se ven influenciados por facilitadores externos como: Entorno Macroeconómico y Estrategia, y un facilitador interno el cual recibe el nombre de Captación de Conocimiento. Así mismo, cada facilitador tiene asociado una serie de indicadores que periódicamente miden su desempeño o eficacia. A su vez se incluye un elemento de Innovación y Mejora Continua el cual soporta el modelo propuesto y es transversal a él. El modelo se presenta en la figura 1.

A continuación, se explica en detalle la conceptualization de cada uno de los componentes del Modelo de Gestión de Conocimiento en la gestión de proyectos propuesto.

4.1. Nodo o núcleo de conocimiento

Los nodos "son los recursos basados en el conocimiento, donde se genera o se transfiere conocimiento, y pueden realizar diversas funciones de procesamiento o de tratamiento requeridas internamente o a través de los enlaces de la red" (Medina, 2004). La caracterización del nodo de conocimiento del modelo de GC propuesto refleja cómo se genera y se difunde conocimiento entre las áreas implicadas en la gestión de proyectos. A su vez funciona como repositorio de conocimientos.

4.2. Nodo PMO (nodo de la oficina de gestión de proyectos)

Este nodo representa el departamento que gestiona y centraliza todos los proyectos que se llevan a cabo en una empresa, además de que fomenta un entorno de proyectos más colaborativo haciendo uso de Combinación de diversos recursos. Entre los subnodos se encuentran:

Gestión de prácticas: que como sugiere (Hill, 2014), entre sus funciones están el diseño de la metodología de gestión de proyectos, la proporción de herramientas de gestión de proyectos, y el establecimiento de normas y métricas.

Gestión de infraestructuras: (Hill, 2014), describió que entre sus funciones esta la gobernanza de proyectos, la evaluación, la organización y estructura, y apoyo a instalaciones y equipos porque da lugar a la representación y adquisición de conocimiento dentro de la empresa.

Integración de recursos: sus funciones son la gestión de recursos, la formación y educación, el desarrollo profesional y el desarrollo de equipos, con la finalidad de formar e inspirar a las personas para que tengan características de intermediación del conocimiento. (Hill, 2014),

Apoyo técnico: entre sus funciones está la planificación de proyectos, la auditoria de proyectos y la recuperación de proyectos, las cuales pueden exigir o fomentar el intercambio de conocimiento en las organizaciones.

Alineación empresarial: sus funciones son la gestión de cartera de proyectos, gestión de las relaciones con los clientes (CMR, por sus siglas en ingles), gestión de las relaciones con los proveedores y la gestión del rendimiento empresarial.

Facilitadores nodo PMO: Como facilitadores de este nodo, se toma como referencia las áreas consolidadas en el Project Management Body of Knowledge PMBOK® elaborada por el Project Management Institute. Estas áreas, de acuerdo con el PMBOK, se asocian con el ciclo de vida del proyecto y sus 5 procesos: Iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control, y cierre; y están representadas por: la gestión de la integración, gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión de los costos, gestión de la calidad, gestión de los recursos humanos, gestión de las comunicaciones, gestión de los riesgos, gestión de las adquisiciones, y la gestión de los interesados (Stakeholders). Estas áreas se consideran de gran utilidad al momento de tomar decisiones, pues a partir de ellas se maneja un panorama general a nivel de proyectos (Montero et al., 2020).

Indicadores: A continuación, se detallan los indicadores de este facilitador:

- Gestión de la integración: Caracterización del ámbito de trabajo definido, Caracterización del control del trabajo del proyecto.

- Gestión del alcance: Identificación y cantidad de los requisitos del proyecto.

- Gestión del tiempo: Descripción de la Programación y control de las actividades del proyecto.

- Gestión de los costos: Presupuestación y estimación de costes, Control de costes.

- Gestión de la calidad: Número de no conformidades, Cantidad de Órdenes de cambio de proyecto, Medición de la Satisfacción del cliente.

- Gestión de los recursos humanos: Identificación de expertos, Rendimiento del equipo, Gestión de conflictos.

- Gestión de las comunicaciones : Presentación de información sobre los resultados del proyecto.

- Gestión de los riesgos: Identificación de riesgos, Evaluación de riesgos.

- Gestión de las adquisiciones: Decisiones de compra de proyectos, Selección cantidad de proveedores, Supervisión del rendimiento de los contratos de compra.

- Gestión de los interesados (Stakeholders): Identificación de las partes interesadas, Medición de la Satisfacción de las partes interesadas.

4.3.Nodo tecnológico

Este nodo contempla todas las herramientas mediante las cuales los colaboradores pueden crear, acceder y difundir documentos o ideas (Según Lee et al., 2012) las tecnologías de la información apoyan la colaboración, la comunicación, la búsqueda y el acceso, la toma de decisiones y el almacenamiento sistemático de la información.

Dentro de este nodo se pueden esquematizar subnodos que apoyan la gestión del conocimiento en el entorno tecnológico, entre los que se encuentra: Sistemas de información, Tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs) (Internet/ Extranet, Colaboración, Flujos de trabajo, Otros), Equipos de cómputo, Softwares especializados (dependiendo de las características de cada organización, puede ser softwares de diseño, de programación, de publicidad, etc.), Redes sociales, Otros.

Facilitadores nodo Tecnológico: Como facilitador para ese nodo de se tiene la Estrategia Digital de Integración, la cual se explica a continuación:

Las empresas digitales maduras apuestan por una estrategia digital de integración de recursos como: redes sociales, móviles, analítica y uso de la nube, y que todo esto forma parte de una gerencia estratégica digital en detrimento de las empresas menos maduras que hacen énfasis en resolver problemas con tecnologías digitales individuales enfocadas más en estrategias operativas.

Indicadores de Estrategia Digital de Integración:

- Apreciación de los jefes de áreas y divisiones y de los empleados sobre la eficacia de la información y de los mecanismos de información a lo largo de la estructura organizaciona! (evaluación cualitativa).

- Nivel de madurez tecnológica

- Gastos de formación en TICs

- Existencia y utilización de las TICs en la organización (evaluación cualitativa)

- Existencia de un sistema de análisis y filtración de la información

4.4. Nodo de procesos

Los procesos pueden ser un nodo crítico en un modelo de gestión del conocimiento en la gestión de proyectos, ya que son responsables de guiar y coordinar el trabajo dentro de una organización. Si bien los procesos pueden variar según los tipos de organización, algunas características que podrían tener estos procesos como nodo en un modelo de gestión del conocimiento en la gestión de proyectos son la estandarización, flexibilidad, integración y participación activa.

Ahora bien, entre los subnodos del nodo de procesos en el modelo se incluyen:

- Procesos de gestión del cambio: esto incluye procesos relacionados con la gestión del cambio organizaciona!, como la identificación de las necesidades de cambio, la definición de la estrategia de cambio, la implementáción del cambio y la evaluación de los resultados del cambio.

- Procesos de gestión de riesgos: esto incluye procesos relacionados con la identificación, análisis, evaluación y mitigación de los riesgos asociados con el proyecto.

- Procesos de gestión de la calidad: esto incluye procesos relacionados con la planificación, aseguramiento y control de la calidad en el proyecto.

- Procesos de gestión de recursos: esto incluye procesos relacionados con la gestión de los recursos humanos, financieros y materiales necesarios para el proyecto.

Facilitadores nodo de Procesos: Como facilitador para este nodo se tiene la Estructura y Procesos Organizacionales, el cual hace referencia a los aspectos internos de la organización que incluye las funciones que debe desempeñar los integrantes de una organización, la relación entre esas funciones y sus respectivas normas. La estructura es facilitadora de la creación y compartición del conocimiento, así como de favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. (Medina, 2004).

Indicadores:

- Indicadores de desempeño

- Grado de correspondencia entre las áreas donde se llevan a cabo diferentes procesos de la organización.

- Eficacia y eficiencia de los procesos organizacionales

- Grado de satisfacción del cliente

4.5. Facilitadores externos Se contemplan dos facilitadores externos: el Entorno macroeconómico y la Estrategia.

Entono macroeconómico: El análisis del macroentorno es fundamental tanto para la gestión de proyectos como para la gestión del conocimiento, ya que permite a las organizaciones identificar oportunidades y amenazas externas que podrían afectar el éxito de sus iniciativas. En el caso de la gestión de proyectos, el análisis del macroentorno permite identificar factores externos que pueden afectar el proyecto. Es impotente porque al tener una comprensión clara del entorno en el que se desarrollará el proyecto, se pueden anticipar riesgos y oportunidades que podrían impactar la viabilidad del proyecto y tomar medidas proactivas para mitigar los riesgos o aprovechar las oportunidades. Por otro lado, en el caso de la gestión del conocimiento, el análisis del macroentorno es clave para identificar tendencias en el mercado, avances tecnológicos y cambios en las necesidades de los clientes que puedan impactar la forma en que se gestiona el conocimiento en la organización.

Indicadores:

- Identificación de tendencias del mercado: Se puede utilizar la tasa de éxito del proyecto en relación con las tendencias.

- Identificación de oportunidades y amenazas: El número de oportunidades y amenazas identificadas en relación con el éxito del proyecto.

- Número de restricciones legales y regulatorias

- Identificación de factores ambientales: La tasa de éxito del proyecto en relación con la identificación de factores ambientales.

- Identificación de riesgos geopolíticas: identificación de riesgos geopolíticos que afecten al proyecto, como la inestabilidad política.

Estrategia: Medina, (2004), toma como facilitador externo en su modelo Organizaciona! de Gestión de Conocimiento en el Universidad, la Estrategia, sin embargo este facilitador también se puede aplicar para el modelo de gestión de conocimiento en gestión de proyectos propuesto, pues como propone el autor, este es un recurso del conocimiento que guía las principales actividades de la organización, donde se incluyen las actividades de la gestión del conocimiento y los planes para lograr sus objetivos gracias a las "infraestructuras, cultura, conocimiento de los participantes y artefactos" (Medina., 2004).

Indicadores: Existencia y utilización de estrategias y mecanismos establecidos para la discusión, actualización y difusión del proyecto organizaciona!. Adaptado de (Medina, 2004).

4.6.Facilitadores internos

Como facilitador interno se tiene la captación de conocimiento, que según (Medina., 2004), engloba la identificación, recopilación, selección, estructuración, almacenamiento y realimentación de información útil para la organización. Se considera este apartado un repositorio de información relevante para la organización, así como los procesos para su generación permanente.

Indicadores:

- Número de referencias aportadas del repositorio de conocimientos

- Número de consultas/accesos realizados al repositorio de conocimientos

- Numero de accesos por departamentos, áreas, niveles jerárquicos al mecanismo de información

- Reducción del tiempo de lanzamientos de proyectos

Como último elemento del modelo y como propuesta de valor, se incluye un proceso de Innovación y Mejora Continua, el cual es transversal a todo el modelo propuesto, con el fin de que se haga un proceso de Captura y transferencia de conocimiento. Acá, el conocimiento se captura y se documenta durante todo el ciclo de vida del proyecto, y se transfiere a otros miembros del equipo y a futuros proyectos. Esto permite que la organización pueda aprender y mejorar continuamente. La idea es que se lleven a cabo retrospectivas después de cada ciclo de trabajo para identificar lo que se hizo bien y lo que se podría mejorar. Esto permite que los equipos de proyectos aprendan y mejoren continuamente, y que la organización se vuelva más eficiente con el tiempo. Se recomienda que para esta fase se incorporen metodologías agiles como SCRUM.

5. Comprobación del modelo

En esta fase se procede a comprobar o validar el Modelo de Gestión de Conocimiento en la Gestión de Proyectos a través de la realización de una encuesta, la cual se dividió en 4 secciones, la primera enfoca sus preguntas a aspectos generales de la organización pero que abarca elementos del modelo planteado, la segunda hace referencia al nodo PMO, la tercera al Nodo Tecnológico y la Cuarta al Nodo de Procesos, de esta forma, al analizar las respuestas a estas preguntas y evaluar los indicadores, se podrá identificar fortalezas y áreas de mejora en el modelo que se ha planteado. También se podrá obtener información sobre su funcionalidad, eficacia y eficiencia en la promoción del intercambio y la utilización del conocimiento en los proyectos de la organización. Las preguntas formuladas en la encuesta pueden ayudar a validar el modelo de la siguiente manera:

* Al dirigir las preguntas a los diferentes grupos de personas involucradas en la gestión de proyectos, se podrá obtener una visión integral de cómo se están aplicando los diferentes nodos del modelo en la organización. Las respuestas permitieron evaluar la comprensión y percepción de los participantes sobre la gestión del conocimiento y su integración en los proyectos.

* Las preguntas relacionadas con la comprensión y aplicación de prácticas de gestión del conocimiento, como la documentación, la transferencia de conocimiento y la colaboración, ayudarán a evaluar la efectividad del nodo de PMO. Se podrá conocer si se están implementando adecuadamente las prácticas y si existen mecanismos para promover el intercambio de conocimiento.

* Las preguntas relacionadas con el uso de tecnologías de la información y la comunicación, así como la percepción de las herramientas tecnológicas, permitirán evaluar el nodo tecnológico. Se obtendrá información sobre la adopción de tecnologías, la facilidad de uso y si están ayudando a facilitar el acceso y la difusión del conocimiento en los proyectos.

* Las preguntas relacionadas con los procesos organizacionales, la gestión del cambio, la gestión de riesgos y la gestión de la calidad, ayudarán a evaluar el nodo de procesos. Se obtendrá información sobre la estandarización, flexibilidad e integración de los procesos en la gestión del conocimiento.

La encuesta fue realizada en la empresa Fabricaciones Jhour SAS, dedicada a la fabricación y comercialización de accesorios para motos y en la empresa Fitnes Line, dedicada a la fabricación y comercialización de fajas, esta encuesta en formato Google Forms fue proporcionada a personas con roles en la organización que estuvieran involucradas en la gestión de proyectos de la empresa (Miembros del equipo de gestión de proyectos, Miembros del equipo de proyectos y Miembros del equipo de apoyo). Las preguntas de la encuesta y sus resultados se muestran a continuación:

5.1. Análisis de la Sección inicial

Esta sección cubrió preguntas generales que pretendieron comprender como es el manejo del conocimiento en la organización y en la ejecución de sus proyectos. Con base en las respuestas a las preguntas se puede apreciar que los participantes de la encuesta reconocen la importancia de aprovechar y compartir el conocimiento obtenido de los proyectos que elaboran para tener mejores prácticas en los proyectos futuros que realicen, pues el 75% de los encuestados tienen esta noción y solo el 10% considera que no es importante. Sin embargo, los participantes de la encuesta no tienen total claridad sobre si hay algún grupo dentro de la organización encargado de recopilar y difundir el conocimiento de los proyectos realizados, puesto que el 60% contesto que en su organización si existe este grupo y el 40% contestó que no estaba seguro, sin embargo, ningún encuestado respondió negativamente, lo que lleva a concluir que individualmente los involucrados en la gestión de proyectos, comparten conocimientos adquiridos en la ejecución de los proyectos, pero no tienen seguridad si existen grupos constituidos para esta tarea o si es iniciativa propia. Esto puede ser resultado de que en las organizaciones se alienta a los miembros del equipo a documentar y compartir sus experiencias y conocimientos adquiridos durante la ejecución de los proyectos, pues el 55% de los encuestados respondieron que, si eran motivados, el 15% que no estaban seguros y el 30% que no, además el 60% los encuestados consideran que la organización valora y reconoce su conocimiento y su experiencia como un activo importante para el éxito de los proyectos. Esta colaboración e intercambio de conocimientos se logra gracias a que en las organizaciones se llevan a cabo reuniones, sesiones de trabajo y espacios de discusión pues el 90% de los encuestados afirmaron tener este tipo de encuentros.

5.2. Análisis del Nodo PMO

Los resultados obtenidos en esta sección indican que no hay completa seguridad de que es la Oficina de Gestión de Proyectos y cuáles son sus actividades en la organización, pues en varias preguntas el 20% de los encuestados respondieron que no tenían conocimiento sobre la Oficina de Gestión de proyectos, sin embargo el 50% dice que dicha oficina se encarga de diseñar la metodología de gestión de proyectos, proporcionar herramientas de gestión y establecer normas y métricas en la empresa, También la consideran altamente efectiva en la información e inspiración de las personas para la intermediación del conocimiento, en términos de recursos, formación y educación, desarrollo profesional y desarrollo de equipos y el 30% la considera parcialmente efectiva, en áreas de planificación, auditoria y recuperación de proyectos. Así mismo, el 55% de los encuestados consideran que la PMO ha fomentado significativamente el intercambio de conocimiento en áreas de planificación, auditoria y recuperación de proyectos y el 25% considera que lo ha fomentado en cierta medida.

En cuanto a los recursos necesarios para la ejecución de los proyectos, el 45% de los encuestados considera que han sido integrados de manera muy efectiva por la PMO y el 35% de manera parcialmente efectiva, lo cual es un indicador bastante bueno en cuanto a la percepción que tienen los encuestados del rol que desempeña la PMO con los recursos. Lo mismo sucede con el nivel de apoyo técnico puesto que el 35% de los encuestados califican que el nivel de apoyo técnico proporcionado por la PMO en la planificación, auditoría y recuperación de proyectos es muy satisfactorio y el 45% como satisfactorio. Así mismo, otras actividades que desempeña la PMO como las acciones de infraestructura y apoyo son consideradas por el 50% de los encuestados como acciones que han facilitado la comunicación y el intercambio de información entre los miembros del equipo de Proyecto.

En síntesis, si bien hay un porcentaje alto de encuestados que no tienen conocimiento de la PMO o no están seguros del rol que desempeña en la empresa, hay un porcentaje por encima del 50% que si lo hace, y su opinión es positiva y la consideran como un elemento necesario para el manejo de conocimientos en la empresa.

5.3. Análisis del Nodo Tecnológico

Los resultados obtenidos en esta sección indican que en las dos organizaciones utilizan herramientas tecnológicas para facilitar el intercambio de información y conocimiento entre los miembros del equipo de proyectos al obtener un resultado del 100% informando que si se utilizan, en cuanto a la pregunta sobre si la organización contaba con sistemas o plataformas para almacenar y acceder a la información y documentos relevantes de los proyectos realizados, el porcentaje de respuestas positivas es ligeramente inferior al ser del 85% y el 15% restante corresponde a "no estoy seguro/a".

Con respecto a la percepción que tienen los encuestados en cuanto a estas tecnologías, el 40% consideran que las TICs utilizadas en la organización han facilitado de manera significativa la colaboración, la comunicación y el acceso a la información relevante para proyectos, el 40% considera que han facilitado en cierta medida y el 20% considera que no han facilitado adecuadamente. Por otro lado, la calificación que le dan los encuestados al uso de redes sociales internas y otras herramientas de colaboración en línea en términos de su impacto en la difusión y conocimiento y la mejora de la colaboración en proyectos es positiva, el 40% opina que han tenido un impacto significativo, el 50% que han tenido un cierto impacto y el 10% que no han tenido impacto relevante. La calificación que le dan a la efectividad de los sistemas de información implementados para el almacenamiento y difusión de documentos e ideas en la organización en relación con el intercambio de conocimiento en proyectos es bastante optimista, el 55% lo califican como que han sido muy efectivas, el 35% como parcialmente efectivos y el 10% que no han sido efectivos. Finalmente, el 50% de los encuestados consideran que la estrategia de integración, que incluye el uso de redes sociales, dispositivos móviles, analítica de datos y servicios en la nube, ha contribuido de manera significative a mejorar la forma en cómo se trabaja en proyectos y se comparte información relevante, el 35% dicen que ha contribuido en cierta medida y el 15% que no ha contribuido adecuadamente.

5.4. Análisis del Nodo de Procesos

Los resultados obtenidos en la sección de este nodo están divididos en cuanto a las opiniones y percepciones que se tienen y una de las principales razones se debe al desconocimiento de los planes o estrategias que tienen la organización para manejar el conocimiento en los procesos. Este es el caso de los procesos de gestión del riesgo en la identificación, análisis, evaluación y mitigación de los riesgos asociados con los proyectos, pues el 30% de los encuestados contestaron que no tenían conocimiento sobre los procesos de gestión de riesgos, el 30% que han sido muy efectivos y el 40% que han sido parcialmente efectivos. Esto se puede explicar con qué, si bien los participantes en los proyectos conocen que se debe hacer un manejo del riesgo durante la gestión de los proyectos, no tienen claridad del concepto, esto principalmente en el personal del equipo de apoyo, que sabe que debe tener un control de riesgo, pero solo en el área que apoya. El panorama es diferente para los procesos de gestión de calidad puesto que el 60% de los encuestados consideran que los procesos de gestión de la calidad implementados en su organización han contribuido significativamente a planificar, asegurar y controlar la calidad de los proyectos y el 40% consideran que han contribuido en cierta medida. Así mismo, la calificación que le dan los encuestados al desempeño de los procesos de gestión de recursos humanos en la asignación y utilización de recursos humanos, financieros y materiales de apoyo es bastante positiva, el 75% de los encuestados los califican como muy buenos, el 20% como parcialmente buenos y el restante que no han sido buenos. En general, el 70% de los encuestados consideran que la estructura y los procesos organizacionales en su empresa facilitan la creación y compartición de conocimiento, así como el aprendizaje y el intercambio permanente en los proyectos y el 30% restante que facilitan en cierta medida.

6. Conclusiones

A lo largo de este artículo se documenta la importancia que tiene la gestión del conocimiento en la gestión de proyectos y como a partir del reconocimiento de esta importancia, varios autores han propuesto modelos que se encargan de la obtención y difusión del conocimiento para el éxito de proyectos organizacionales. El modelo propuesto en este articulo tiene esa misma intención y reconoce el valor y los aportes que muchos de esos modelos propuestos por diversos autores involucran, por lo tanto, el modelo reúne esos aspectos claves y contempla otros para así proponer un nuevo modelo que aporte valor en la gestión del conocimiento en la gestión de proyectos.

Ahora bien, al comprobar el modelo propuesto en este artículo, con base en el análisis de la información obtenida en cada una de las secciones de la encuesta se logra entender que el modelo funciona, que cada uno de los nodos o componentes principales del proyecto en cierta medida han sido relevantes e importantes para el logro de la obtención y transferencia del conocimiento en las empresas durante la gestión de proyectos, que en conjunto son de gran utilidad para el logro del alcance del proyecto. Por supuesto hay que trabajar para mejorar algunos aspectos como el tema de la claridad de las áreas involucradas en la gestión de proyectos, cuáles son sus funciones y así mismo aclarar que papel tienen esas funciones en la gestión de proyectos.

References

Referencias

Arbabi, H., Salehi-Taleshi, M.-J. and Ghods, K. (2020), "The role of project management office in developing knowledge management infrastructure", Engineering, Construction and Architectural Management, Vol. 27 No. 10, pp. 3261-3287. https://d0i.0rg/10.1108/ECAM-11-2019-0600

Bollinger, A.S. and Smith, R.D. (2001), "Managing organizational knowledge as a strategic asset", Journal of Knowledge Management, Vol. 5 No. 1, pp. 8-18. https:// d0i.0rg/10.1108/13673270110384365

Hill, G.M. (2014). The Complete Project Management Office Handbook. Auerbach Publications, Taylor and Francis Group, Boca Ratón, FL.

Lee, S., Gon Kim, B. and Kim, H. (2012), "An integrated view of knowledge management for performance", Journal of Knowledge Management, Vol. 16 No. 2, pp. 183-203. https://d0i.0rg/10.1108/13673271211218807

Medina, V. (2004). Modelo Organizaciona! y Tecnológico de Gestion del Conocimiento en la Universidad: Aplicación en la Universidad Francisco José de Caldas - Bogota (Colombia). Ph.D. thesis, Universidad Pontifica de Salamanca, Madrid, España.

Montero, J. M. C., Gómez, H. E. G., Arocutipa, J. P. F., & Cuadros, M. J. L. (2020). Áreas de conocimiento y fases clave en la gestion de proyectos: consideraciones teóricas. Revista Venezolana de Gerencia, 25(90), 680-692. https://doi.org/1o.3796o/rvg. V25İ90.32409

Nonaka, L, & Takeuchi, H. (1995). "The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation". Oxford university press.

OGC (Office of the Government Commerce) (2009). "Managing Successful Projects with PRINCE2TM The Stationary". Office, Norfolk, UK.

Project Management Institute. (2017). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) (6th ed.). Project Management Institute.

Seufert, A., Back, A., & von Krogh, G. (2003). Unleashing the power of networks for knowledge management: putting knowledge networks into action. In Knowledge management and networked environments: leveraging intellectual capital in virtual business communities (pp. 99-136).

Turner, J.R. 2009, "The Handbook of Project-Based Management". Mc-Graw Hill, London.

Yeong, A., & Lim, T. T. (2010). Integrating knowledge management with project management for project success. Journal of Project, Program 8í Portfolio Management, 1(2), 8-19. https://doi.org/1o.513o/pppm.v1i2.1735