La competitividad de las empresas turísticas peruanas: integrando la perspectiva del sector público y privado a la teoría

Headnote

Resumen: El objetivo de este estudio fue proponer un modelo conceptual de competitividad de las empresas turísticas que rescata el concepto y modelo teórico de competitividad vigentes e integra la posición del sector turístico empresarial peruano sobre su aplicabilidad. Para ello, se utilizó un enfoque cualitativo basado en la metodología investigación-acción participativa y se recolectó datos a través de entrevistas a profundidad y un taller grupai con la participación de gestores y líderes de turismo del sector público y privado. El estudio logró integrar las perspectivas y conocimiento de los participantes a la teoría existente. Como resultado, se identificó que la responsabilidad social y ambiental es una nueva dimensión indispensable para el logro de la competitividad de las empresas. Además, se identificó los factores que favorecen u obstaculizan la competitividad de las empresas turísticas peruanas y los actores que podrían colaborar con promoverla.

Palabras-clave: empresas turísticas, competitividad, modelo conceptual, perspectiva público-privada, responsabilidad social empresarial.

Abstract: The objective of this study was to develop a concept and model of tourism companies' competitiveness applicable to the Peruvian context, starting from a theoretical reference and including the perspective of managers and leaders in the public and private sectors. Through the application of qualitative research methods (workshop and in-depth interviews) and a participatory action research approach, this study succeeded in integrating the perspectives of different actors into the theory. Furthermore, this study identified the factors that favor or hinder the peruvian tourism companies' capacity to reach competitiveness and the actors that could promote it.

Keywords: tourism companies, competitiveness, conceptual model, publicprivate perspective, corporate social responsibility.

1. Introducción

La investigación sobre competitividad comenzó a ganar protagonismo a partir de 1990 cuando Porter manifestó su importancia para el éxito económico de las naciones, regiones, ciudades y empresas (Porter, 1990). Desde entonces, la competitividad ha demostrado ser un concepto en evolución y comúnmente se vincula con otros términos como productividad, eficiencia y rentabilidad (Assaf & Tsionas, 2018; Knežević Cvelbar et al., 2016). Ahora bien, cuando se busca determinar el nivel de competitividad de un espacio geográfico, se debe considerar lo señalado por diversos autores, que la competitividad de las naciones se basa en la competitividad de sus empresas (Clark & Guy, 1998; Papadakis, 1994).

Por esta razón, los líderes de las naciones buscan elevar los estándares de calidad de los productos y servicios ofrecidos por sus empresas, para que estas logren obtener y mantener un liderazgo sostenido en el mercado, que es de lo que se trata la competitividad (OECD, 1996). Ello a la vez implica que los gobiernos sean capaces de otorgar las condiciones (ej., políticas, económicas) que permitan a las empresas subsistir y destacar en el mercado internacional (Camisón & Forés, 2015; Ivanov & Ivanova, 2016).

Diversas entidades y autores han aportado definiciones de competitividad a lo largo de la historia, demostrando que la competitividad es un concepto complejo de definir y medir (González Catalán, 2021; Gooroochurn & Sugiyarto, 2005) y la estrecha relación entre la competitividad de las naciones y la de sus empresas hace difícil la diferenciación entre ambas. Esto se puede notar en el ámbito turístico, en donde el concepto y la importancia de la competitividad de los destinos han sido planteados, modelados y diseminados en la literatura (Calderwoord & Shoshkin, 2019; Crouch & Guy, 1998; Dwyer & Kim, 2003; Ritchie & Crouch, 2003); sin embargo, la competitividad de las empresas turísticas aún no cuenta con una definición clara, estructurada, y estandarizada, que sea aceptada por los empresarios y los líderes de las naciones a la vez. Este es el caso de Perú, en donde la competitividad turística está tomando mayor importancia en la agenda del gobierno, sin embargo, aún no se determina las características y dimensiones de este concepto.

La competitividad es uno de los principales objetivos que orienta el trabajo de los gobiernos y los empresarios (Puello-Pereira et al., 2019). Con este objetivo en mente, los tomadores de decisiones del sector público desarrollan herramientas para apoyar la formulación de políticas y reformas institucionales, orientar y priorizar la inversión y así ofrecer a los empresarios la información necesaria para diseñar estrategias y tomar decisiones sobre la inversión de sus recursos (OECD, 2018). La importancia de contar con una definición de competitividad de las empresas turísticas radica en que esto permitiría que tanto el sector público como el privado tengan claridad sobre los aspectos que se deben mejorar para lograrla. Así, no solo las empresas turísticas encontrarían un camino hacia la competitividad, sino todo grupo o ente relacionado (ej., gobierno) sabría cuál es su rol en este proceso y podría colaborar en impulsar la tan deseada competitividad que todos anhelan pero que cada uno entiende a su manera.

Otros países han pasado por la misma situación, reconociendo la necesidad de conceptualizar la competitividad de las empresas turísticas para luego medirla y monitorcar su cambio en el tiempo. Uno de ellos es México, un país latinoamericano similar al Perú en lo que se refiere a una oferta turística basada en atractivos culturales y naturales. SECTUR (2014) elaboró un estudio con el fin de diseñar una herramienta que les permitiera medir la competitividad de las empresas turísticas de México, teniendo como primer paso en ese proceso el establecer el concepto y modelo de competitividad de las empresas turísticas.

En base a la revisión de bibliografía a nivel nacional, el Perú no cuenta con un concepto teórico de competitividad de las empresas turísticas que integre las perspectivas de los actores del sector turístico del país, a pesar de que el término de competitividad turística es siempre mencionado en los planes de gobierno (MINCETUR, 2016a; MINCETUR, 2016b). Lo que sí se ha identificado son esfuerzos por calcular el nivel de competitividad de las empresas turísticas peruanas a nivel regional (Rivas et al., 2022). Además, se cuenta con el Reporte de Competitividad en Viajes y Turismo del Foro Económico Mundial (WEE, 2019), que identifica problemas estructurales y normativos, de seguridad e infraestructura subdesarrollada, que frenan la competitividad turística del Perú.

Por tanto, considerando la necesidad de suplir el vacío teórico sobre la competitividad de las empresas turísticas peruanas, este estudio cualitativo recogió las perspectivas de los actores del sector público (i.e., expertos en materia de competitividad) y privado (i.e., gestores de empresas turísticas y representantes de gremios) y las integró a la teoría. De ese modo se logró el objetivo de actualizar y adaptar el modelo conceptual de competitividad propuesto por SECTUR (2014) a la realidad turística peruana. Además, se recolectó información complementaria acerca de los factores que favorecen u obstaculizan la competitividad de las empresas turísticas peruanas.

La estructura del presente estudio inicia por el marco teórico, donde se explica el modelo de competitividad de la empresa turística mexicana y las fuentes en las que se basó, y se describe el rol de la sostenibilidad en la competitividad de las empresas turísticas. Posteriormente se detalla la metodología aplicada, los resultados y conclusiones, incluyendo recomendaciones sobre la funcionalidad de la información presentada.

2. Marco Teórico

2.1. Modelo de competitividad de la empresa turística mexicana (MCETM).

El Modelo de Competitividad de la Empresa Turística Mexicana nace por iniciativa de la Secretaría de Turismo de México (SECTUR), entidad estatal encargada de la certificación de empresas turísticas nacionales en materia de calidad en el servicio. El objetivo del desarrollo de este modelo teórico fue el de identificar las dimensiones de la competitividad de las empresas turísticas y en base a ellas, construir un instrumento de medición de la competitividad de las empresas turísticas inscritas en los programas de calidad de SECTUR. Para ello, el primer paso fue definir el concepto de competitividad de las empresas turísticas.

El concepto de competitividad de las empresas turísticas planteado por SECTUR (2014) parte de la premisa de que una empresa turística competitiva debe resaltar frente a su competencia y ser capaz de generar beneficios sostenidos para sus accionistas, colaboradores y la sociedad en general, mediante la producción de servicios con calidad y dinamismo, buscando la innovación y mejora continua para adaptarse al entorno (Guarda et al., 2006). Así se construyó el siguiente concepto:

Competitividad de la empresa turística es la capacidad que tiene para mantener una posición relevante en su contexto de operación y en el mercado, distinguiéndose de sus competidores por la presencia de ventajas competitivas, que surge de una estrategia orientada principalmente a la diferenciación de sus productos turísticos, generando una experiencia única en el turista, de tal forma que es reconocida por su clientes y sus competidores, quienes llegan a adoptar sus prácticas, y genera utilidades para distribuir entre sus stakeholders y un crecimiento sostenido y sustentable en el largo plazo (SECTUR, 2014, p.28).

Una vez definido el concepto de competitividad de las empresas turísticas, se procedió a elaborar el modelo basado en la teoría de la cadena de valor de Heskett et al. (1997), la cual a su vez se basó en la teoría de Porter (1985) pero enfocada en el sector de servicios, dando como resultado el modelo de la figura 1. La dimensión Características y vocación turística se refiere a los rasgos que diferencian a una empresa turística de cualquier otra. La dimensión Gestión de rutinas y procesos trata de la estandarización y repetición sistematizada de los procesos operativos (Zhong et al., 2010). La dimension Gestion de mejora continua considera la revisión sistemática de los indicadores de producción. La dimension Gestion de capital humano considera el impacto del desempeño del trabajador sobre la satisfacción del cliente y sobre la competitividad de la empresa (Bañuls et al., 2007). La dimensión Gestión mercado-cliente se refiere a la interacción con los clientes y la competencia y la dimensión de Evaluación de beneficios trata de medir la rentabilidad de la empresa y la percepción de valor por parte del cliente.

2.2. La sostenibilidad en la empresa turística y su rol en la competitividad del sector y de los destinos

El turismo es uno de los sectores con mayor impacto social, económico y ambiental. Los reportes anuales de la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2019), hasta antes del estallido del COVID-19, mostraban la creciente tendencia de llegadas de turistas internacionales, la gran cantidad de empleos que el turismo genera y su aporte positivo al FBI. Si bien dichos resultados dibujaban un panorama alentador, la producción científica (Bramwell et al., 2017) muestra que el turismo también puede ejercer un impacto negativo, por lo cual es necesario incluir el componente de sostenibilidad en la gestión de destinos (Moral et al., 2018).

Considerando que la competitividad de los destinos turísticos se basa en el desempeño de sus empresas, existen dos grandes enfoques que guían sus acciones: la responsabilidad social empresarial (RSE) y la triple línea de base (triple bottom line - 3BL). El término de responsabilidad social empresarial es definido por primera vez en 1953 como "las obligaciones de los empresarios para impulsar políticas corporativas, para tomar decisiones o para seguir líneas de acción, que son deseables en términos de los objetivos y valores de la sociedad" (Bowen, 1953; p. 6). Desde entonces, diversos organismos internacionales han brindado nuevas definiciones, como el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible que la define como "el continuo compromiso de las empresas a comportarse éticamente y contribuir al desarrollo económico, mejorar la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, así como de la comunidad local, y la sociedad en general" (WBCSD, 2000, p.8).

Desde la aparición del concepto de responsabilidad social, se reconoce que las empresas juegan un rol prioritario en la solución de problemas que afectan a la sociedad, ello sin dejar de lado que la rentabilidad es en realidad su principal objetivo (Nguyen et al., 2019). No obstante, el aspecto económico es solo una de las tres dimensiones que conforman la triple línea de base propuesta por Elkington (1997), la cual inició como una filosofía para hacer negocios de manera responsable, para luego convertirse en un método de planificación y rendición de cuentas del impacto de las empresas sobre los actores relacionados a ellas en tres dimensiones: social, ambiental y económica (people, planet, profit) (Stoddard et al., 2012).

En el sector turismo, el enfoque de triple línea de base es reconocido por aportar beneficios a las organizaciones, como la mejora de su imagen y posicionamiento en el mercado y la reducción de costos asociados a la retención de personal y al menor uso de energía y agua (Mandi & Dorr, 2007; Stoddard et al., 2012). A menudo, las empresas mejoran su responsabilidad como respuesta a la presión que ejercen sus actores relacionados (Barrena et al., 2016), otras veces lo hacen por obtener dichos beneficios. Cualquiera sea su motivación, la literatura confirma que la RSE tiene efectos sobre los destinos y las naciones (Dwyer, 2005), por ello, este estudio agregó la responsabilidad social y ambiental al modelo inicial.

3. Metodología

El presente estudio aplicó una metodología cualitativa de tipo no experimental, descriptivo y exploratorio. Se optó por un estudio cualitativo ya que permite constatar la teoría a la par con la recolección y el análisis de datos (Hernández & Mendoza, 2018). El enfoque aplicado fue el de investigación-acción participativa, que se usa para el desarrollo de teoría en las ciencias sociales. Este enfoque invita a considerar las condiciones (e.g., políticas, dinámicas empresariales) particulares del contexto geográfico (Goebel et al., 2020; Greenwood et al., 1993) y requiere de la cooperación de los actores que juegan un rol en la aplicación práctica del tema estudiado y un investigador que integre sus perspectivas a la teoría propuesta (Yang & Sung, 2016). De ese modo se logra entender la visión de los actores acerca de su propio sistema, algo que sería difícil para los investigadores lograr por sí solos (Goebel et ah, 2020). Además, este es un enfoque sostenible puesto que la co-creación de conceptos otorga importancia al conocimiento de los actores involucrados y mejora la viabilidad de la aplicación de los resultados (Donaldson & Preston, 1995).

Los datos fueron recolectados a través de dos métodos: entrevistas a profundidad semiestructuradas y taller, entre los días 5 y 20 de febrero del 2020. En primer lugar, se diseñó un cuestionario que constó de 18 preguntas para las entrevistas a profundidad semiestructuradas que se aplicó a diez personas. Dos de ellas fueron representantes de instituciones nacionales responsables de la mejora de la competitividad turística y ocho fueron gestores de empresas turísticas de los rubros de agencias de viajes, restaurantes y establecimientos de hospedaje, con un mínimo de tres años de experiencia en el puesto. Las entrevistas tuvieron una duración de 32 minutos en promedio y se aplicaron de modo presencial. Todos los entrevistados firmaron una carta de participación voluntaria. Las entrevistas fueron grabadas y transcritas para su posterior análisis.

En segundo lugar, se realizó un taller con una duración de dos horas. Los participantes fueron diez gestores de empresas turísticas con experiencia mínima de tres años en el puesto, los cuales formaron dos grupos de cinco personas cada uno. Se presentó el concepto y modelo de competitividad desarrollados por SECTUR (2014) y cada grupo brindó sus sugerencias sobre ello. La información recolectada durante el taller fue registrada a través de un cuaderno de trabajo por cada grupo. Con el objetivo de garantizar la fiabilidad del estudio (Flick, 2018), después de cada entrevista y del taller, las investigadoras se reunieron para analizar la información recolectada e identificar oportunamente los resultados de este estudio.

4. Resultados

4.1. Concepto de competitividad de las empresas turísticas

Al solicitar a los participantes definir la competitividad de las empresas turísticas en sus propias palabras, se evidenció que el concepto de competitividad suele asociarse únicamente con la capacidad de competir con otras empresas, lo cual muestra una visión concisa sobre su alcance y, por tanto, limita sus acciones para lograrla. Algunos agregaron que competitividad se refiere a la capacidad de la empresa por mantenerse y destacar en el mercado, atender las necesidades cambiantes del turista, diferenciarse de la competencia y generar alianzas con otras empresas. Otra respuesta común fue que la competitividad empresarial tiene que ver con su capacidad de controlar costos, generar ventas, ingresar a nuevos nichos de mercado, y propiciar un ambiente agradable para los colaboradores.

Tras la presentación del concepto presentado (SECTUR, 2014), los participantes expresaron, de manera general, estar de acuerdo con este. Sin embargo, consideraron inadecuada la expresión de "mantener una posición relevante" pues la competitividad requiere que las empresas estén en constante cambio. Asimismo, los participantes coincidieron en que, como parte de la definición, no se debe sólo hablar de productos sino también de servicios turísticos. Finalmente, se sugirió reemplazar la palabra stakeholders por un sinónimo en español.

Tomando en cuenta las opiniones proporcionadas por los participantes a la propuesta de SECTUR (2014), se propone el siguiente concepto adaptado al contexto peruano: Competitividad de la empresa turística es la capacidad que tiene para renovarse constantemente y así mantener una posición relevante en su contexto de operación y en el mercado, distinguiéndose de sus competidores por la presencia de ventajas competitivas, que surge de una estrategia orientada principalmente a la diferenciación de sus productos y/о servicios, generando una experiencia única en el turista, de tal forma que es reconocida por su clientes y sus competidores, generando utilidades para distribuir entre sus partes interesadas y actores involucrados y un crecimiento sostenido y sustentable en el largo plazo.

4.2. Modelo de Competitividad de las Empresas Turísticas

Se presentó a los participantes el modelo de competitividad propuesto en el estudio de SECTUR (2014). En general, estuvieron de acuerdo con las dimensiones y su orden pero sugirieron mejoras. Por ejemplo, sugirieron cambiar el nombre de la dimensión Gestión de rutinas y procesos por Gestión de procesos y procedimientos, debido a que la palabra rutina implica una acción automática y quita oportunidad al cambio. Se precisó que la dimensión Gestión de mejora continua se debe dar a nivel de procesos y de personal y que debe ser continuamente monitoreada. La dimensión Gestión del capital humano fue la más valorada, indicando que si bien la formación profesional del personal es importante, también lo es su capacidad de responder ante situaciones difíciles, su actitud de servicio y su compromiso con los estándares de calidad de la empresa. La mayoría de participantes expresó la importancia de mantener felices a los colaboradores ya que "no podemos hablar de competitividad cuando la rotación es terrible" (E3).

El nombre de la dimensión Gestión de mercado-cliente no satisfizo a los participantes ya que, si bien, la definición extendida expresa que se refiere a todos los factores externos que influyen en la competitividad de las empresas turísticas, el término parece estar delimitado a la relación empresa-clientes y no refleja su relación con las condiciones del país. Algunos participantes sugirieron que se cambie el nombre de la dimensión Evaluación de beneficios por Evaluación de resultados, para hacer seguimiento al crecimiento o decrecimiento de la empresa.

Este estudio propuso incorporar la dimensión Responsabilidad social y ambiental al modelo de competitividad debido a su influencia positiva sobre la sostenibilidad y competitividad del sector. Todos los participantes respondieron afirmativamente a la propuesta dado que "es una tendencia mundial y el no incluirlos es ir contra-corriente" (Ею) y se sugirió ubicarla de manera transversal a lo largo de todas las dimensiones. A partir de estas sugerencias se elaboró el nuevo modelo de competitividad de las empresas turísticas adaptado al contexto peruano (Figura 2).

4.3. Factores que favorecen u obstaculizan la competitividad de las empresas turísticas peruanas

Los participantes identificaron los factores que favorecen la competitividad de las empresas turísticas peruanas, que se dividieron en macro y micro (Tabla n1). Los factores macro son los externos a la empresa y fuera de su control. La mayoría dependen del Estado, quien es visto como una entidad que regula o castiga a las empresas, pero que también debiera promover un mayor flujo de turistas, proveer una adecuada infraestructura y planta turística y facilitar trámites legales, aspectos que, según los participantes, aún no se han trabajado en el Perú. Los factores micro o internos que favorecen la competitividad son los que están bajo el control de la empresa turística. Entre ellos destaca la importancia de contar con personal capacitado y de fidelizarlos para que se comprometan con los objetivos de la empresa.

Se consultó por los factores que obstaculizan la competitividad de las empresas turísticas peruanas (Tabla 2). La mayoría de ellos se referían a la ausencia de los antes mencionados como favorecedores de la competitividad. Por ejemplo, entre los factores macro están la inseguridad, la informalidad, y la ausencia de un marco legal claro; y entre los factores micro el no contar con personal capacitado. El Estado surgió nuevamente como gestor de los factores que obstaculizan la competitividad de las empresas, debido a las trabas burocráticas para trámites legales, la sobre regulación a empresas formales y la falta de fiscalización a las empresas informales.

Además, los participantes identificaron a los actores que consideran los principales promotores de la competitividad turística a nivel nacional y el rol que desempeñarían. Se mencionó a los gerentes de empresas, como supervisores de la calidad de los servicios; el Estado, como entidad que supervisa la formalidad empresarial, establece estándares de calidad e invierte en infraestructura turística; los gremios, como promotores de la competitividad entre sus miembros y que podrían proporcionarles beneficios como la negociación en bloque; y la academia, que podría colaborar con el diseño de los estándares de calidad y pautas de capacitación de personal.

4. Conclusiones

El presente estudio tuvo por finalidad construir un concepto y modelo de competitividad de las empresas turísticas aplicable al sector turístico peruano. Para ello, se tomó como referencia el concepto teórico que se maneja en el sector turístico de México, país latinoamericano cuya oferta turística se basa en atractivos culturales y naturales, de manera similar al Perú. Se aplicó una metodología cualitativa de enfoque investigaciónacción participativa para lograr integrar la perspectiva de actores del sector privado y la de expertos en el sector público a la teoría propuesta. Este estudio pone en evidencia lo complejo de este concepto, ya que cada participante mostró tener una idea propia y distinta de lo que significa la competitividad. Esta dificultad para definir la competitividad se expresa constantemente en la literatura y es el motivador de estudios como este y el de SECTUR (2014) que le sirvió de base.

Los participantes del estudio concuerdan en que el concepto de competitividad de las empresas turísticas debe expresar evolución y crecimiento para reflejar su constante esfuerzo por mejorar; asimismo, se reconoció que la visión de los participantes acerca del significado de la competitividad se limitaba exclusivamente al acto de competir con otras empresas. En cuanto al modelo de competitividad, la mayoría de los participantes considera que la dimensión de Gestión de capital humano es la de mayor importancia, por tanto, se recomienda desarrollar actividades para promover el mejor desempeño y bienestar de los trabajadores. El cambio más importante aplicado al modelo fue la incorporación de la dimensión de Responsabilidad social y ambiental, la cual se encuentra presente de manera transversal a través de las otras dimensiones del modelo. En cuanto a los factores que favorecen u obstaculizan la competitividad de las empresas turísticas, según la perspectiva de los participantes, el Estado tiene la mayor injerencia, ya que la mayoría están relacionados a temas estructurales (e.g., informalidad, burocracia), lo cual sustenta la interdependencia entre la competitividad de las naciones y la de sus empresas.

Cabe resaltar que si bien se contó con solo dos expertos del sector público, estos fueron seleccionados por tener la mayor experiencia profesional y conocimiento técnico del tema. Futuros estudios podrían incluir la perspectiva de analistas técnicos con experiencia en competitividad turística empresarial para complementar la información brindada. Dado que este es un estudio focalizado en Perú, los resultados no son generalizables; por tanto, se recomienda utilizar la misma metodología y enfoque investigación acciónparticipativa, para desarrollar teoría aplicable y comparable a otros contextos. Asimismo, se espera que el conocimiento teórico desarrollado en este estudio sirva de base para la construcción de un instrumento de medición de la competitividad turística empresarial para su monitoreo de manera longitudinal.

Este estudio logró actualizar un modelo conceptual existente de competitividad de las empresas turísticas para su aplicabilidad al contexto peruano, el cual se espera sea adoptado y difundido por el sector turístico público y privado con el fin de orientar el trabajo de los gestores públicos y los empresarios en pos de la competitividad de los destinos y las empresas turísticas que están tan estrechamente relacionadas. La definición del modelo de competitividad de las empresas turísticas contribuirá a que los gestores públicos puedan formular políticas y reformas institucionales. Además, servirá a los empresarios como guía para la toma de decisiones sobre qué dimensiones deben mejorar para que así puedan gestionar sus recursos con diligencia y eficiencia.

5. Financiamiento

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas / UPC-EXPOST-2024-1.

Agradecimiento

A la Dirección de Investigación de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por el apoyo bridado para realización de este trabajo de investigación a través del incentivo UPC-EXPOST-2024-1.

Footnote

1 Nota: Elaboración propia con base en (SECTUR, 2014, p.40).

2 Nota. Elaboración propia, adaptado de SECTUR (2014)

References

Referencias

Assaf, A. G., & Tsionas, M., (2018). The estimation and decomposition of tourism productivity. Tourism Management, 65, 131-142. https://d0i.0rg/10.1016/j. t0urman.2017.09.004.

Barrena, J., López, M., & Romero, P. M. (2016). Corporate social responsibility: Evolution through institutional and stakeholder perspectives. European Journal of Management and Business Economics, 25(1), 8-14. https://d0i.0rg/10.1016/j. redee.2015.11.002.

Bañuls, A. L., Rodríguez, A. B. R., 8í Jiménez, M. S. (2007). El capital humano como factor estratégico para la competitividad del sector turístico. Cuadernos de Turismo, (19). https://revistas.um.es/turismo/article/view/13831

Bowen, H. (1953). Social responsibilities of the businessman. New York: Harper.

Bramwell, B., Higham, J., Lane, B., 8í Miller, G. (2017). Twenty-five years of sustainable tourism and the Journal of Sustainable Tourism: looking back and moving forward. Journal of Sustainable Tourism, 45(1), 1-9. https://d0i.0rg/10.1080/09669582.20 17.1251689.

Calderwood, L. U., 8í Soshkin, M. (2019). The Travel 8í Tourism Competitiveness Report 2019. En World Economic Forum.

Camisón, C., 8í Forés, В. (2015). Is tourism firm competitiveness driven by different internal or external specific factors?: New empirical evidence from Spain. Tourism Management, 48, 477-499. https://d0i.0rg/10.1016/j.t0urman.2015.01.001.

Clark, J., 8í Guy, K. (1998). Innovation and competitiveness: a review: Practitioners' forum. Technology Analysis & Strategic Management, 10(3), 363-395. https://doi. org/10.1080/09537329808524322

Donaldson, T., 8í Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, 20(1), 6591. https://doi.org/1o.5465/amr.1995.95o3271992

Dwyer, L. (2005). Relevance of triple bottom line reporting to achievement of sustainable tourism: A scoping study. Tourism Review International, 9, 79-93. https://doi. org/10.3727/154427205774791726

Dwyer, L., 8í Kim, C. (2003). Destination competitiveness: determinants and indicators. Current Issues in Tourism, 6(5), 369-414. https://doi. org/10.1080/13683500308667962

Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Oxford: Capstone Publishing.

Flick, U. (2018). An introduction to qualitative research. Sage.

Goebel, K., Camargo-Borges, C., 8í Eelderink, M. (2020). Exploring participatory action research as a driver for sustainable tourism. International Journal of Tourism Research, 22(4), 425-437. https://doi.org/1o.1oo2/jtr.2346

González Catalán, S. (2021). Regional competitiveness in Latin America: A comparative study of the key elements for regional performance. Investigaciones Regionales - Journal of Regional Research, (50), 125-146.

Gooroochurn, N., & Sugiyarto, G. (2005). Competitiveness indicators in the travel and tourism industry. Tourism Economics, n(i), 25-43.<https://dot org/10.5367/0000000053297130

Greenwood, D. J., Whyte, W. F., & Harkavy, I. (1993). Participatory action research as a process and as a goal. Human Relations, 46(2), 175-192. https://doi. org/10.1177/001872679304600203

Guarda, M. E., Rapiman, S., Rebien, R., & Solis, S. (2006). Competitividad en las empresas turísticas de la ciudad de Valdivia, región de los Lagos. Valdivia: Universidad Austral de Chile. Disponible en http://cybertesis.uach.cl/tesis/ uach/2oo6/feg9i4c/doc/feg9i4c.pdf

Hernandez, R., 8í Mendoza, C. P. (2018). Metodología de la investigation: las rutas cuantitativa, cualitativa y mixta. Mexico: McGraw Hill Education.

Heskett, J., Sasser, E., 8í Schlesinger, L. (1997). The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Loyalty, Satisfaction, and Value. New York: The Free Press.

Ivanov, S., 8í Ivanova, M. (2016). Do hotel chains improve destination's competitiveness?. Tourism Management Perspectives, 19, 74-79. https://d0i.0rg/10.1016/j. tmp.2016.04.007

Knežević Cvelbar, L., Dwyer, L., Koman, M., 8í Mihalič, T. (2016). Drivers of destination competitiveness in tourism: a global investigation. Journal of Travel Research, 55(8), 1041-1050. https://doi.org/1o.1177/oo47287515617299

Mandl, L, 8í Dorr, A. (2007). CSR and Competitiveness European SMEs' Good Practice. Consolidated European Report. Vienna: Austrian Institute for SME Research.

MINCETUR. (2016a). Plan Estratégico Sectorial Multianual 2016 - 2021.

MINCETUR. (2016b). Plan Estratégico National de Turismo 2025.

Moral, M. M., Alles, M. T. F., 8í Franco, M. J. S. (2018). Actitudes de los gerentes de los alojamientos rurales hacia el desarrollo de un turismo sostenible. Cuadernos de Turismo, (41). https://doi.org/1o.6o18/turismo.41.3271o1

Nguyen, T. Q., Long, N. T., 8í Nguyen, T. L. (2019). Impacts of corporate social responsibility on the competitiveness of tourist enterprises: An empirical case of Ben Tre, Vietnam. Tourism Economics, 25(4), 539-568. https://doi. org/10.1177/1354816618805318

OECD. (Organisation for Economic and Co-operation Development). (1996). Globalisation and competitiveness: relevant indicators (No. 1996/5). Paris, France: OECD Publishing, https://doi.org/1o.1787/885511o61376.

OECD. (2018). Analysing megatrends to better shape the future of tourism (No. 2018/02). Paris, France: OECD Publishing, https://doi.org/1o.1787/d465eb68-en

Papadakis, M. (1994). Did (or does) the United States have a competitiveness crisis?. Journal of Policy Analysis and Management, 13(1), 1-20. https://doi. org/10.2307/3325088

Porter, M. E. (1985). Value chain. The Value Chain and Competitive advantage: creating and sustaining superior performance.

Porter, M. E. (1990). The competitive advantage of nations. Harvard Business Review, 68(2), 73-93.

Puello-Pereira, N., Ovallos-Gazabon, D., Hugueth-Alba, A., Diaz-Solano, B., & Silva, J. (2019). Análisis del nivel de competitividad en clusters. Caso iniciativa turismo de naturaleza en Atlántico, Colombia. RISTI : Revista Ibérica deSistemas e Tecnologías de Informaçao, E24, 234-249. https://wwwproquest.upc.elogim.com/scholarlyjournals/análisis-del-nivel-de-competitividad-en-clústers/docview/2348890546/ se-2

Ritchie, J. В., & Crouch, G. I. (2003). The competitive destination: A sustainable tourism perspective. Oxon, Reino Unido: CABI Publishing.

Rivas, C., Carrillo, В., & Robinson, G. (2022). Competitividad de empresas turísticas en el Perú. Revista Venezolana de Gerencia, 2XEspecial 7), 203-219. https://doi. org/ io.52o8o/rvgluz.27.7.i4

SECTUR. (2014). Metodología para la medición de la competitividad de los prestadores de servicios turísticos inscritos en las certificaciones y los sellos de calidad de la Secretaría de Turismo (SECTUR). México, D.F.: LID Editorial Mexicana.

Stoddard, J. E., Pollard, C. E., & Evans, M. R. (2012). The triple bottom line: A framework for sustainable tourism development. International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 13(3), 233-258. https://d0i.0rg/10.1080/15256480.201 2.698173

WEF. (2019). The Travel & Tourism Competitiveness Report 2019.

WBCSD. (2000). Corporate social responsibility: Making good business sense.

Yang, C. F., & Sung, T. J. (2016). Service design for social innovation through participatory action research. International Journal of Design, 10(1). http://www.ijdesign.org/ index.php/IJDesign/article/view/ 2456

Zhong, J., Chen, X., & Xie, L. (2010). China Hotel Quality Competitiveness Assessment: A Quality Competition Index Approach. Journal of China Tourism Research, 6(2), 145-163. https://d0i.0rg/10.1080/19388160.2010.481601