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Abstract Cultural heritage currently occupies the agendas of governmental, academic and collective entities as a priority issue, it is evident that such efforts are not enough to promote cultural values and ignore the considerations that a community has about what is cultural heritage and how to enhance it. Within the framework of the research "Recognition of cultural heritage in urban edges", pedagogical tools and practices were developed in order to identify the meaning of cultural heritage, prioritizing the knowledge and appropriation that the community has and how to enhance this value for identity purposes. The dynamics presented in this article use didactic transposition as a guiding principle [1], seeking to prioritize, understand, consolidate and energize popular knowledge so that these inputs can be used in the future, organizing and promoting with self-management tools the cultural resources identified and valued in the place by the community itself. Keywords: didactic transposition; participatory development; social entrepreneurship; cultural heritage.
Resumen
El patrimonio cultural en la actualidad ocupa las agendas de los entes gubernamentales, académicos y colectivos como tema prioritario, es evidente que dichos esfuerzos no son sufcientes para impulsar valores culturales y obvian las consideraciones que tenga una comunidad sobre que es patrimonio cultural y como potenciarlo. En el marco de la investigación de "Reconocimiento del patrimonio cultural en los bordes urbanos", se desarrollaron herramientas y prácticas pedagógicas, con el fn de identifcar el signifcado del patrimonio cultural, priorizando el conocimiento y apropiación que tenga la comunidad y cómo potenciar dicho valor con fnes de identidad. Las dinámicas expuestas en este artículo utilizan como eje rector la transposición didáctica1,buscando priorizar, comprender, consolidar y dinamizar los saberes populares para que a futuro puedan aprovecharse dichos insumos, organizando y promoviendo con herramientas de autogestión los recursos culturales identifcados y valorados del lugar por la misma comunidad.
Palabras clave: transposición didáctica; desarrollo participativo; emprendimiento social, patrimonio cultural.
Abstract
Cultural heritage currently occupies the agendas of governmental, academic and collective entities as a priority issue, it is evident that such efforts are not enough to promote cultural values and ignore the considerations that a community has about what is cultural heritage and how to enhance it. Within the framework of the research "Recognition of cultural heritage in urban edges", pedagogical tools and practices were developed in order to identify the meaning of cultural heritage, prioritizing the knowledge and appropriation that the community has and how to enhance this value for identity purposes. The dynamics presented in this article use didactic transposition as a guiding principle [1], seeking to prioritize, understand, consolidate and energize popular knowledge so that these inputs can be used in the future, organizing and promoting with self-management tools the cultural resources identified and valued in the place by the community itself.
Keywords: didactic transposition; participatory development; social entrepreneurship; cultural heritage.
Resumo
O patrimônio cultural ocupa atualmente as agendas de entidades governamentais, acadêmicas e coletivas como uma questão prioritária, é evidente que tais esforços não são sufcientes para promover os valores culturais e ignorar as considerações que uma comunidade tem sobre o que é patrimônio cultural e como valorizá-lo. No âmbito da investigação "Reconhecimento do património cultural nas orlas urbanas", foram desenvolvidas ferramentas e práticas pedagógicas com o objetivo de identifcar o signifcado do património cultural, priorizando o conhecimento e apropriação que a comunidade tem e como potenciar este valor para fns identitários. A dinâmica apresentada neste artigo tem como princípio norteador a transposição didática [1], buscando priorizar, compreender, consolidar e dinamizar os saberes populares para que esses insumos possam ser utilizados no futuro, organizando e promovendo com ferramentas de autogestão os recursos culturais identifcados e valorizados no local pela própria comunidade.
Palavras chave: transposição didática; desenvolvimento participativo; empreendedorismo Social; herança cultural.
Introducción
El emprendimiento social constituye un concepto sobre el cual aún existe debate (Guzmán Vásquez & Trujillo Dávila, 2008; Harding, 2004) debido, en gran medida, a los desarrollos teóricos que al respecto han surgido desde distintas disciplinas (Sullivan Mort et al., 2003 citado por Guzmán Vásquez & Trujillo Dávila, 2008). Es común que se relacione con la búsqueda del bienestar de la sociedad (Alvord et al., 2004 citado por Alonso-Martínez et al., 2014), la apuesta por ofrecer soluciones a problemas sociales (Guzmán Vásquez & Trujillo Dávila, 2008) o el cambio social orientado por la innovación (Harding, 2004).
Si bien el emprendimiento en su más amplio sentido puede ser entendido como el descubrimiento de oportunidades rentables (Guzmán Vásquez & Trujillo Dávila, 2008; Shane & Venkataraman, 2000) y las oportunidades como aquellas situaciones en las que nuevos bienes, servicios, materias primas y métodos de organización pueden ser vendidos en el mercado a un precio mayor que el de sus costos de producción (Casson, 1982), es necesario tener en cuenta que el emprendimiento social está fuertemente infuenciado por el deseo del cambio social (Reis & Clohesy, 2001) lo que puede incluir mejoras tangibles de bienes y servicios (Maccallum et al., 2009).
Problemáticas como la contaminación, la drogadicción, la pobreza y el analfabetismo pueden ser objeto de emprendimientos sociales, sin embargo, es necesario evitar confundir este tipo de iniciativas con caridad o benevolencia; en otras palabras, los proyectos de este tipo no están obligados a cumplir con la condición de constituirse sin ánimo de lucro (Guzmán Vásquez & Trujillo Dávila, 2008) y por ello se enfocan especialmente en la sostenibilidad fnanciera (Novy-Hildesley, 2007).
Aunque su fnalidad es la de dar respuesta a necesidades específcas de las comunidades y ofrecerles cierto grado de benefcios (Acosta et al., 2018), en esencia requieren de rentabilidad y es por esto que normalmente son desarrollados y dirigidos por personas de negocios (Roberts & Woods, 2005).
A diferencia de los emprendimientos comerciales, cuyo principal propósito es el de satisfacer las necesidades de clientes o consumidores para generar una riqueza económica, el emprendimiento social pretende generar valor social y/o ambiental por medios comerciales (Portales & Pérez, 2016).
Así mismo, la generación de valor social nace de la capacidad de innovar en procesos de producción y prestación de bienes y servicios que atiendan necesidades sociales de distinto orden y no necesariamente mediante la creación y desarrollo de empresas (Santos, de la O Barroso & Guzmán, 2013). Al asociarse con actividades económicas, es evidente la necesidad de obtener ganancias, no con el ánimo de repartir dividendos, sino de posibilitar la reinversión y autosufciencia fnanciera (Santos et al., 2013).
El emprendimiento social aparece entonces como una alternativa que, siguiendo la lógica del capitalismo y la libre competencia (Santos et al., 2013), procura generar cambios signifcativos en la sociedad (Salinas Ramos & Osorio Bayter, 2012) que propicien la mejora de la calidad de vida de las poblaciones en situación de vulnerabilidad (Acosta et al., 2018) y promuevan el desarrollo local equitativo. (Portales & Pérez, 2016).
Es por ello que las metodologías que comúnmente se han empleado para la generación de ideas de negocios, la formulación y evaluación de proyectos (Ferreira-Herrera, 2015) y el desarrollo de modelos de negocio, son aplicables para el análisis y puesta en marcha de emprendimientos sociales. De esta forma se busca garantizar el grado de rentabilidad requerido para propiciar su sostenibilidad y cumplir con los objetivos de intervención social para los cuales son creados (Ferreira-Herrera, 2015).
La presente investigación se propone ofrecer a las comunidades del Borde sur oriental de Bogotá (Usme) un modelo de emprendimiento social para la autogestión de los recursos patrimoniales de la zona, con miras a generar un proceso de cambio social guiado por la innovación y la sostenibilidad (Harding, 2004; Reis & Clohesy, 2001).
El primer paso en el proceso consistió en desarrollar una serie de estrategias pedagógicas de transposición didáctica entendida como un proceso de enseñanza, aprendizaje y construcción del conocimiento (Mora Castiblanco, J.E, 2014) con los pobladores de Usme; esto con el ánimo de registrar el patrimonio cultural, material e inmaterial basado en el saber popular y poniendo como práctica fundamental el dialogo con el saber científco y que valora la identidad única y específca del lugar, es decir con el saber popular (DA SILVA, E.J 2011) . A partir de allí, se desarrolla un modelo de emprendimiento que sigue la metodología del Business Model Canvas y se encuentra mediado por el uso de una plataforma transmedia que sirve como enlace entre dos segmentos de mercado.
En las siguientes líneas se describen los objetivos de la investigación y la metodología planteada para su desarrollo. Un segundo apartado muestra los resultados parciales del proyecto, divididos en dos secciones: la primera de ellas presenta uno a uno los cuadrantes trabajados en el Modelo Canvas, las alternativas o cursos de acción que pueden tomarse en cada uno de ellos y las estrategias defnidas para el desarrollo del modelo de emprendimiento social propuesto; en la segunda se muestran las generalidades de la plataforma tecnológica transmedia, construida como medio de interacción entre los segmentos poblacionales seleccionados, base fundamental para la generación de valor social. Finalmente se ofrecen conclusiones sobre estos avances. Para lo cual en primer lugar se busca comprender cómo se interioriza un signifcado del saber científco al saber popular, en segundo lugar discernir desde los diversos contextos la posibilidad de la construcción de ilustración signifcativa desde el criterio académico hasta la signifcación del mismo en el saber cultural popular, para luego diseñar herramientas pedagógicas y transmedia con el fn de empoderar a la comunidad en el aprovechamiento del recurso cultural patrimonial y fnalmente aplicar el uso de herramientas de gestión con el fn de generar recursos resilientes y articuladores en la localidad.
Metodología
Para abordar el tema del patrimonio cultural y cómo podríamos valorarlo conjuntamente con la comunidad en miras de posibles desarrollos sostenibles, se realiza la investigación incluyendo tres elementos primordiales: la identifcación del patrimonio, el modelo de emprendimiento para la autogestión y aprovechamiento de valores culturales y la plataforma transmedia como soporte al modelo de emprendimiento.
El primer elemento; la identifcación del patrimonio cultural con miras al desarrollo de la investigación para el desarrollo social, entiende que la primera búsqueda es el reconocimiento del valor cultural por la comunidad, explicando que las defniciones institucionales o académicas que defnen el patrimonio cultural deben ser consideras pero no tomarse determinantes, ya que en realidad se resalta que para la comunidad detectar un evento patrimonial debe estar enmarcado dentro del conjunto de rasgos diferenciadores, singulares, intelectuales y afectivos (UNESCO 1982) que ellos evoquen, que la colectividad y el sentido de pertenencia cultural debe venir de ellos mismos para lograr un sentido de apropiación del evento cultural con miras a un futuro desarrollo social. Así pues, tal valor expuesto en colectivo, esta intrínseco a la cultura del lugar que a pesar de no tener un reconocimiento inscrito es el pilar base de cualquier desarrollo social (Pedraza Pacheco & Santana Murcia, 2021). Es así que se instaura como estrategia de reconocimiento tres pasos que permitieran de manera orgánica tener un bagaje amplio del tema desde diferentes perspectivas, desarrollando una herramienta didáctica para trabajar y construir con la comunidad la información necesaria para el desarrollo del proyecto:
1. Revisión temática: como primera refexión, se realizó una revisión del signifcado de patrimonio cultural desde las características descritas por la UNESCO (UNESCO 2003) y el entendimiento del mismo en los diversos estamentos de control de patrimonio cultural mueble e inmueble en la ciudad de Bogotá (IDPC 2019). Esta revisión y estudio epistemológico no se realizó con el fn de abordar el tema del patrimonio bajo estas caracterizaciones únicamente como se mencionó en párrafos anteriores al referirnos al dialogo del saber científco con el saber popular, sino con la fnalidad de enrutar el trabajo de los actores en las posibles caracterizaciones que se encontrarían en el lugar, teniendo una pauta de comprensión del tema y logrando ser plataforma de apoyo para la co creación y desarrollo de los posibles proyectos que surjan posteriormente.
2. Reconocimiento de actores: pese a que los participantes de manera obvia estarían defnidos por la relación directa con el proyecto: universidad y comunidad; encontramos fundamental defnir cómo y en qué nivel de involucramiento estarían cada uno de ellos permitiendo que cada participación fuese un aporte fundamental para la apropiación y abordaje del tema. Es así como se defnieron tres grupos que proporcionaron sus aportes para lograr diseñar la herramienta pedagógica clave que articulará la comunidad y la universidad:
a. Grupo de investigadores: formadores y formados en un saber específco (Patrimonio cultural, borde de ciudad, desarrollo proyectual, desarrollo tecnológico), quienes transmiten la información clave en el desarrollo de las herramientas de reconocimiento para los posibles proyectos
b. Grupo Motor: docentes y estudiantes quienes sintetizan la información para poder articular de manera signifcativa el saber académico trabajando directamente con la comunidad en la construcción de información a partir de actividades pedagógicas diseñadas previamente para la recolección de información.
c. Grupo colaborador: integrantes que pertenecen a la comunidad (líderes comunitarios, colectivos artísticos, estudiantes de colegios locales) que están involucrados directamente con el grupo motor, para realizar el desarrollo de las herramientas de transposición didáctica de saberes (juego de imágenes).
3. Transposición Didáctica: Consecutivo a dicha revisión de información y defniciones de cómo y qué se valora en el patrimonio cultural por la comunidad, se diseñan dos tipos de herramientas pedagógicas (basados en la mnemotécnica) que permiten abordar el tema ampliamente, permitiendo que los diferentes actores puedan tener un acercamiento fexible y dinámico con la comunidad registrando la información que se logrará recolectar en las dos actividades en que se implementaban las herramientas. Estas herramientas pedagógicas, aplicables a través de talleres presenciales y virtuales incluyen juegos didácticos, encuestas de preguntas abiertas y descriptivas, en donde a partir de los diversos conceptos se realizó una transposición de defniciones (academia y comunidad) para identifcar los posibles elementos integradores del proyecto de manera democrática y participativa.
Modelo de emprendimiento para la autogestión y aprovechamiento de valores culturales: se ha elegido el Business Model Canvas (Osterwalder y Pigneur, 2011) como metodología para la construcción de un modelo de emprendimiento social que promueva la identifcación, apropiación y preservación del patrimonio cultural, material e inmaterial de los bordes urbanos de Usme, dada su demostrada utilidad para el planteamiento de modelos de negocio de "organizaciones lucrativas y no lucrativas, instituciones benéfcas, entidades del sector público y empresas sociales de carácter lucrativo" (Montalvo-Castro, 2016, p. 157).
Compuesto por nueve (9) cuadrantes, el lienzo del modelo de negocio describe las bases sobre las cuales una empresa crea, proporciona y capta valor (Osterwalder & Pigneur, 2011). Esta idea es aplicable para la generación de modelos de emprendimiento social puesto que su fnalidad es la de crear valor social sostenible, característica que lo diferencia de las obras de benefcencia u otras acciones caritativas (Guzmán Vásquez & Trujillo Dávila, 2008).
Resultados
1. Desarrollo del Modelo Canvas
La aplicación del modelo Canvas en la estructuración de un proyecto de emprendimiento social requiere de la adecuación de cada uno de sus elementos a los fnes perseguidos por las iniciativas de este tipo. A continuación, se presentan en detalle los cuadrantes defnidos para el proyecto "reconocimiento del patrimonio cultural material e inmaterial en los bordes urbanos. Fase I. Borde sur oriental de Bogotá: Usme"
1.1 Segmentos de mercado
Los modelos de negocio tradicionales se encuentran centrados en el cliente, es por eso que para ser más efectivos y lograr mayores niveles de satisfacción, las empresas agrupan a sus clientes en segmentos que comparten necesidades, comportamientos y atributos (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Cuando se compite en mercados muy amplios y diversifcados es imposible entrar en contacto con todos los clientes, pero al dividir esos mercados en grupos de consumidores homogéneos, con necesidades y deseos específcos (Kotler & Keller, 2012) es posible optimizar recursos y encontrar la mejor forma de relacionarse con ellos.
Al analizar el mercado pueden identifcarse uno o varios segmentos, sin embargo, resulta imprescindible seleccionar, con base en criterios claramente defnidos (Córdoba Padilla, 2011), los segmentos en los que se desea participar, para así iniciar una fase de investigación profunda que permita conocer con precisión el perfl del consumidor seleccionado (Córdoba Padilla, 2011; Osterwalder & Pigneur, 2011).
En general, un grupo o segmento se caracteriza por (Osterwalder & Pigneur, 2011): o Tener necesidades que requieren y justifcan una oferta diferente;
o Requerir canales de distribución especiales;
o Demandar un tipo de relación diferente;
o Presentar un índice de rentabilidad muy diferente;
o Estar interesados en diferentes aspectos de la oferta.
El modelo Canvas defne diferentes segmentos de mercado. Se destacan el mercado de masas, el nicho de mercado, el mercado segmentado, el mercado diversifcado y las plataformas o mercados multilaterales (Osterwalder & Pigneur, 2011).
El proyecto "reconocimiento del patrimonio cultural material e inmaterial en los bordes urbanos. Fase I. Borde sur oriental de Bogotá: Usme" tiene como propósito aportar a la apropiación y preservación del patrimonio cultural de la zona, es por esto que sigue un esquema de segmentación que se asemeja al de las plataformas (o mercados) multilaterales. En este esquema de segmentación se atienden dos o más grupos distintos, pero interdependientes, sirviendo como intermediario entre ellos.
La creación de valor en proyectos que siguen este tipo de segmentación depende de su capacidad para atraer y atender, simultáneamente, a los diferentes segmentos seleccionados. Así mismo, el valor que un grupo determinado de usuarios asigna a la plataforma "depende en gran medida del número de usuarios que haya en los otros lados de la plataforma" (Osterwalder & Pigneur, 2011, p. 78).
En el proyecto "Reconocimiento del patrimonio cultural material e inmaterial en los bordes urbanos. Fase I. Borde sur oriental de Bogotá: Usme", se han identifcado dos segmentos o grupos: por un lado, las organizaciones comunitarias y los empresarios locales y por otro, los visitantes locales y nacionales.
El primer grupo está constituido por conocedores -y/o propietarios- de las distintas manifestaciones culturales identifcadas en el territorio. Estos actores estarán encargados de alimentar la plataforma con información relevante acerca de lugares, objetos, expresiones y otras manifestaciones del patrimonio material e inmaterial de la zona, convirtiéndose de esta forma, en oferentes de un amplio portafolio de bienes y servicios que promuevan la apropiación y preservación del patrimonio.
En el segundo segmento se encuentran los visitantes locales y nacionales, quienes basados en la información reportada por las organizaciones comunitarias y los empresarios locales podrán seleccionar y visitar los atractivos patrimoniales de su interés, al mismo tiempo que califcar y ofrecer breves reseñas de su experiencia. Con ello será posible ampliar el alcance del proyecto, actualizar la plataforma y conocer de primera mano los aspectos clave para el éxito del proyecto.
1.2 Propuesta de valor
La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decida por utilizar los productos o servicios de una empresa en lugar de los de sus competidores; su fnalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad (Osterwalder & Pigneur, 2011). En general, las propuestas de valor han sido defnidas como el conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de uno o más segmentos específcos del mercado o el conjunto de ventajas que una empresa ofrece a sus clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Aunque el ideal es contar con ofertas nuevas o innovadoras, en el mercado pueden encontrarse propuestas similares, diferenciadas por algún atributo adicional.
Para crear dicho valor (valor percibido por el cliente) las empresas deben desarrollar una mezcla específca de elementos y actividades (Osterwalder & Pigneur, 2011) que les permita alcanzar y mantener una posición estratégica generadora de ventajas competitivas (Porter, 1996).
Algunos de los valores que pueden identifcarse se relacionan con el grado de novedad, las mejoras en el rendimiento, la personalización, el trabajo hecho, el diseño, la marca (estatus), el precio, la reducción de costes, la reducción de riesgos, la accesibilidad, o la comodidad (utilidad).
Para analizar la propuesta de valor del presente proyecto es necesario recordar que el modelo sigue las premisas de una plataforma multilateral y por tanto crea valor al servir como intermediario entre oferentes (comunidades y empresarios locales) y demandantes (visitantes locales y nacionales) de recursos patrimoniales.
A lo anterior se suman otros atributos que mejoran la prestación del servicio y que fueron puestos en consideración luego del análisis de cada segmento:
Diseño: comunidades, empresarios locales y visitantes podrán acceder de manera rápida a una plataforma ágil y de fácil manejo, creada con el ánimo de visualizar los hallazgos patrimoniales identifcados en la zona de impacto del proyecto. De esta forma los oferentes podrán revisar continuamente la caracterización del patrimonio, hacer observaciones y solicitar las actualizaciones que consideren necesarias. Los visitantes, por otro lado, podrán contar con información detallada de los lugares, objetos y manifestaciones culturales de interés para la comunidad y hacer una elección de aquellos que les resulten de mayor interés; obtendrán rutas y una guía que les permita conocer la mejor forma de llegar a su destino.
Reducción de costes: el patrimonio material e inmaterial identifcado en la zona y los emprendimientos relacionados, podrán publicitarse de forma gratuita por medio de la plataforma. Así se brinda una nueva oportunidad a las comunidades y emprendedores locales.
Existen otros costos asociados a la búsqueda de información que también se reducen para los visitantes, quienes podrán encontrar, en tiempo real, ubicaciones, rutas de llegada y características del patrimonio cultural, material e inmaterial de los bordes urbanos de Usme.
Reducción de riesgos: el contar con información exacta sobre rutas y ubicaciones permite que los visitantes reduzcan riesgos de seguridad, tras conocer, de primera mano, la forma de llegar a sus destinos y los medios de transporte más seguros para programar sus visitas.
Comodidad/utilidad: la plataforma facilitará el proceso de socialización del patrimonio cultural identifcado en la zona, así como el acceso a información relevante para la toma de decisiones. Con ello se reducen los tiempos y costos de enlace, al tiempo que se brinda mayor seguridad a los miembros de los dos segmentos de mercado seleccionados.
1.3 Canales
La forma en que una empresa se comunica y conecta con sus clientes constituye el tercer cuadrante del modelo canvas. Los canales de comunicación, distribución y venta desempeñan un papel primordial en la experiencia que vive el consumidor (Osterwalder & Pigneur, 2011) y es por eso que debe ser objeto de análisis en cualquier proyecto de emprendimiento social.
Para Osterwalder & Pigneur (2011) los canales deben cumplir con las funciones de:
o Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;
o Ayudar a los clientes a evaluar la promesa de valor de una empresa;
o Permitir que los clientes compren productos o servicios específcos
o Proporcionar a los clientes una promesa de valor;
o Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa (p. 26).
De manera general, el modelo identifca una serie de canales propios o compartidos (socio) que pueden ser utilizados para llegar a los segmentos defnidos. Tales canales se encuentran enmarcados en cinco fases de desarrollo: información, evaluación, compra entrega y posventa.
La fgura 2 resume los planteamientos de Osterwalder & Pigneur (2011) a este respecto:
El proyecto "reconocimiento del patrimonio cultural material e inmaterial en los bordes urbanos. Fase I. Borde sur oriental de Bogotá: Usme," hará uso del sitio web institucional de la Universidad Católica de Colombia (canal directo), sus redes sociales y los canales propios de las organizaciones comunitarias, los empresarios locales y las instituciones públicas y privadas pautantes para ofrecer a visitantes locales y nacionales información detallada de los servicios y funcionalidades que ofrece la plataforma web.
La plataforma en sí misma permitirá a sus usuarios hacer una evaluación del servicio prestado y entregará en tiempo real la propuesta de valor defnida por el equipo de trabajo. La consulta de información referente al patrimonio cultural representa "la compra" del visitante, en tanto que la evaluación de la experiencia y un link de comentarios permitirán a la Universidad Católica de Colombia y sus aliados clave mejorar los canales de atención y la experiencia de las partes.
El papel de los canales indirectos es tan importante como el de los canales directos, ya que es a través de la participación de las comunidades, los negocios locales y los pautantes externos, que la plataforma web y sus servicios serán informados al público objetivo.
1.4 Relaciones con el cliente
Para una empresa es importante defnir el tipo de relación que busca establecer con sus clientes o segmentos de clientes. A grandes rasgos dichas relaciones toman tres formas: (1) captación de clientes, (2) fdelización y (3) estimulación de ventas (Osterwalder & Pigneur, 2011). Es claro que las primeras estrategias que deben llevarse a la práctica son las de captación. La publicidad en redes sociales, el uso de la página web institucional de la Universidad Católica de Colombia, la creación de un micrositio que presente la información general del proyecto y los canales de comunicación a disposición de los aliados clave (asociaciones comunitarias, empresarios locales y pautantes) permitirán establecer el primer contacto con los segmentos defnidos, para así atraer e interesar a visitantes locales y nacionales por la plataforma y sus servicios. Para este tipo de proyecto la fdelización depende de la prestación de un servicio ágil, la generación de contenidos interesantes, la presentación de información relevante basada en el conocimiento del usuario, la facilidad de uso y el acceso. Es por eso que se han defnido como categorías de relacionamiento con el cliente el autoservicio, los servicios automáticos y la creación colectiva.
Existe autoservicio en el sentido de que la Universidad Católica de Colombia no mantendrá una relación directa con los usuarios de la plataforma. Se limitará a proporcionar los medios sufcientes para que puedan "servirse ellos mismos" (Osterwalder & Pigneur, 2011, p. 29), en otras palabras, ofrecerá, a través de la plataforma web, la información necesaria para que los visitantes identifquen y seleccionen los elementos patrimoniales a visitar.
Los servicios automáticos combinan una forma sofsticada de autoservicio con procesos automáticos (Osterwalder & Pigneur, 2011). En este sentido, la plataforma se alimentará con la información ofrecida por las organizaciones comunitarias y empresarios locales para brindar al visitante un mapa general del patrimonio identifcado. Con la creación de perfles de usuario será posible que los visitantes accedan a información personalizada, alimentada por las búsquedas y elecciones previas.
La creación colectiva consiste en "recurrir a la colaboración de los clientes para crear valor" (Osterwalder & Pigneur, 2011, p. 29). La sección de comentarios permitirá crear valor para otros turistas. El compartir experiencias, descripciones de las visitas y consejos permitirá que nuevos visitantes se interesen por conocer el patrimonio identifcado, se logre una mayor visibilidad del proyecto y se promueva la mejora y actualización de la plataforma.
1.5 Fuentes de ingresos
Toda empresa debe defnir con claridad cuáles serán sus fuentes de ingresos, en otros términos, deberá establecer de manera clara cómo monetizará su idea de negocio o la forma en que generará dinero con su promesa de valor. La plataforma web del proyecto no ha sido creada con el ánimo de generar recursos para sus operadores. Su objetivo es el de visibilizar el patrimonio material e inmaterial del territorio, ofreciendo a la comunidad una alternativa de promoción de los lugares, eventos, costumbres y manifestaciones más representativas. Sin embargo, con su entrada en funcionamiento, será posible que las organizaciones comunitarias y empresarios locales perciban nuevos ingresos como resultado de la presencia de visitantes locales y nacionales.
La venta de activos será la principal fuente de ingresos para las comunidades y empresarios locales, quienes ofrecerán su portafolio de bienes y servicios en busca de satisfacer las necesidades de los visitantes.
En segundo lugar y como medio para garantizar la supervivencia del proyecto, el apoyo de pautantes del sector público y privado constituye una alternativa viable para la difusión y monetización del proyecto. Entes territoriales y organismos del orden nacional y local aparecen como socios estratégicos de gran importancia para la apropiación y preservación del patrimonio del borde urbano de Usme.
1.6 Recursos clave
Todas las organizaciones requieren de una serie de recursos clave para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar al mercado, establecer un relacionamiento con los segmentos defnidos y percibir ingresos (Osterwalder & Pigneur, 2011). Cada modelo de negocio o proyecto de emprendimiento requiere de recursos clave diferentes, pues en ellos se encuentra una de las bases de la ventaja competitiva (Barney, 1991).
Identifcar los activos más importantes para el funcionamiento de un modelo de negocios, resulta ser entonces, una tarea de gran relevancia. Entre los recursos clave pueden encontrarse los recursos físicos, económicos, intelectuales o humanos y éstos pueden ser propios, en alquiler, o haber sido obtenidos gracias a las relaciones con sus socios clave (Osterwalder & Pigneur, 2011).
El principal recurso para la realización del presente proyecto es el intelectual. En primer lugar, se requiere del saber popular de las comunidades para avanzar en la identifcación del patrimonio cultural, material e inmaterial de la zona que se busca impactar.
Por otro lado, es necesario contar con el saber especializado de los investigadores del proyecto quienes estarán encargados de guiar a las comunidades en las tareas de identifcación del patrimonio; analizar y sintetizar los resultados de tales tareas; desarrollar el aplicativo web como herramienta para la apropiación y preservación de los hallazgos patrimoniales y, fnalmente, construir el presente modelo de emprendimiento social.
Es de esperar que los recursos económicos sean necesarios para la ejecución de cualquier tipo de proyecto, sea cual sea su naturaleza. Los costos de desarrollo de la plataforma web, así como los salarios de los investigadores y otros que se describirán más adelante, hacen parte de la estructura de costos del proyecto y por tanto representan una contrapartida económica que deberá ser asumida en medio de la investigación.
Además del recurso humano e intelectual (investigadores), será indispensable el uso de recursos físicos y tecnológicos tales como el software, el hardware, la conectividad a internet y el uso de servidores, todos ellos asociados al desarrollo, puesta en marcha y mantenimiento de la plataforma web.
1.7 Actividades clave
La creación de valor (percibido por el cliente) parte de una mezcla específca de actividades (Osterwalder & Pigneur, 2011) que permiten alcanzar y mantener una posición estratégica. Las ventajas o desventajas competitivas son el resultado de todas las actividades desarrolladas por una empresa o proyecto y no sólo de algunas de ellas (Porter, 1996).
Las actividades clave pueden defnirse como aquellas de mayor importancia, aquellas fundamentales en la cadena de valor de la empresa, aquellas que constituyen la fuente de diferenciación del modelo de negocio (Navas López & Guerras Martín, 2001).
Con la realización de actividades específcas para la generación y entrega de una promesa de valor particular, se originan, no sólo posiciones estratégicas diferenciadas y sustentables, sino trade-ofs2 que conforman una barrera frente a la imitación y por tanto una defensa ante la competencia (Porter, 1996).
Conocer a la perfección el conjunto de tareas necesarias para la generación de valor y en particular, identifcar aquellas actividades clave para el desarrollo del proyecto permite la mejor gestión de los recursos y el establecimiento de prioridades.
El proyecto "reconocimiento del patrimonio cultural material e inmaterial en los bordes urbanos. Fase I. Borde sur oriental de Bogotá: Usme" presenta como actividades clave: la
2 Porter (1996) Define un trade-off como un costo de oportunidad o una renuncia y explica que éstos se crean cuando las actividades resultan incompatibles.
vinculación de aliados clave; la identifcación del patrimonio cultural, material e inmaterial de los bordes urbanos de Usme; el diseño creación y gestión de la plataforma web (publicación de ubicaciones y características del patrimonio local, así como de los emprendimientos locales vinculados con él), promoción de la plataforma a través de canales propios y en asocio.
1.8 Aliados clave (asociaciones clave)
Las alianzas estratégicas, los joint Ventures, los clústeres y otras formas de asociación han sido utilizadas, desde hace varios años, como estrategias de expansión global o como herramienta para hacer frente a competidores fuertes, la reducción de riesgos de mercado o la puesta en marcha de estrategias específcas (David, 2013; Harold et al., 2012; Hellriegel et al., 2009; Porter, 1987).
En la actualidad las empresas se asocian con mayor frecuencia y el trabajo cooperativo resulta ser más importante para el funcionamiento de los modelos de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2011). El proyecto "reconocimiento del patrimonio cultural material e inmaterial en los bordes urbanos. Fase I. Borde sur oriental de Bogotá: Usme" no puede ser llevado a la práctica sin la ayuda de una serie de actores estratégicos, previamente defnidos. Por tratarse de un proyecto sin ánimo de lucro, el trabajo cooperativo no se enmarca de forma perfecta en ninguna de las formas asociativas de las empresas comerciales.
La fgura más cercana es la de la alianza estratégica entre empresas no competidoras, toda vez que la Universidad Católica de Colombia, por su naturaleza de Institución de Educación Superior, se encuentra alejada de cualquier forma de explotación comercial. El trabajo conjunto con asociaciones comunitarias, emprendedores locales, entes territoriales y entidades públicas y privadas preocupadas por la preservación del patrimonio cultural colombiano aportará a la difusión, uso y mejora de la plataforma web creada para tal fn.
Hacer la promoción de la plataforma web a través de canales propios y utilizar los canales de los aliados clave permite la optimización de los recursos. Con esto se logra una reducción de costos y un mayor alcance en la divulgación, alcanzando con ello economías de escala, basadas en el uso de recursos compartidos sin llegar a la externalización o el montaje de nueva infraestructura.
1.9 Estructura de costes
La creación y entrega de valor, así como el mantenimiento de las relaciones con los usuarios generan costes para el proyecto. Con la identifcación de actividades y recursos clave es posible establecer el monto total y naturaleza de las erogaciones que tendrán lugar en el modelo de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2011).
Por considerar que este cuadrante no aporta elementos signifcativos al presente trabajo de investigación, la estructura de costos no se abordará en detalle. Bastará con mencionar que la Universidad Católica de Colombia, en el marco del desarrollo de su function investigativa, asume el 100% de los costos de desarrollo de la plataforma multimedial y aquellos relacionados con la generación del presente modelo de negocio. La siguiente tabla presenta el lienzo del modelo de negocio defnido para el proyecto.
2. Plataforma tecnológica como herramienta pedagógica y transmedia.
Las plataformas tecnológicas se han convertido en el medio preponderante para desplegar las narrativas transmedia, teniendo en cuenta tres principios fundamentales: (1) no son lineales, (2) se permiten múltiples lenguajes y (3) tienen en cuenta la actividad de la comunidad que participa en la construcción de los relatos y las herramientas pedagógicas.
Henry Jenkins (Jenkins, s.f.) indica que lo digital es el escenario donde aparecen nuevas dimensiones y donde se permite que los usuarios interactúen y construyan las narrativas. Esto se traduce en el "arte de crear mundos en el que los usuarios conseguirán una experiencia más rica en la medida en que inviertan más dedicación".
La plataforma digital que se construye permitirá reunir, en torno a los recursos culturales patrimoniales, los relatos de la comunidad y las herramientas pedagógicas gamifcadas consiguiendo a través del juego aprendizaje signifcativo y de gran motivación para el individuo y la comunidad (Prieto Andreu, J. M. 2020)., así como la geolocalización de lo inmaterial, material y natural.
La herramienta tecnológica se convierte de esta forma en el medio para empoderar a la comunidad en la identifcación, caracterización y ubicación (física y temporal) del recurso cultural patrimonial.
Su diseño sigue lineamientos de accesibilidad que permitan su utilización por diversos tipos de comunidades y desde variados lugares, tanto como creadores de contenidos como consumidores de los mismos. Es fundamental, por tanto, la participación de la comunidad durante todas las fases de construcción de los componentes que se integrarán en ella. Los cinco módulos constitutivos se resumen en:
1. Confguración de la plataforma: usuarios y recursos culturales patrimoniales
2. Consulta de gestión de la plataforma
3. Recursos culturales patrimoniales
4. Relatos de la comunidad
5. Herramientas pedagógicas gamifcadas
Cada módulo se diseña y construye de acuerdo con el trabajo adelantado con la comunidad y posteriormente se integra a la plataforma en forma de software disponible a través de plataformas web que se pueden utilizar mediante diversos dispositivos tecnológicos. La visualización general de cada uno de los módulos es la siguiente:
Conclusiones La metodología Canvas para la generación de modelos de negocio ha demostrado ser una herramienta efectiva para el análisis y puesta en marcha de iniciativas de diversa índole. Su aplicación en el presente proyecto promueve la articulación de las funciones sustantivas de docencia, investigación y extensión en un modelo de emprendimiento social que fortalece los vínculos de la Universidad con la comunidad, en un ejercicio de Responsabilidad Social que va más allá del asistencialismo o la flantropía. La investigación reconoce que el saber popular lleva el conocimiento a nuevos actores, al tiempo que propicia la generación de nuevos ingresos al enlazar los emprendimientos locales en un tejido empresarial común y promueve la apropiación y autogestión del patrimonio cultural, material e inmaterial del territorio, en un esfuerzo por aportar al reconocimiento de la ciudadanía y el cierre de brechas sociales, funciones indiscutibles de la Universidad del siglo XXI. Las estrategias de transposición didáctica han sido seleccionadas como instrumento para la identifcación de los recursos patrimoniales de la zona, puesto que permiten hacer un intercambio en los roles entre formador y formado, logrando con ello la transposición de defniciones y la identifcación de los elementos integradores requeridos para la construcción de un nuevo esquema de organización social. La plataforma tecnológica constituye la herramienta que permite empoderar a la comunidad en el aprovechamiento del recurso cultural patrimonial. Cumple dos papeles, el primero, acercar a la comunidad para permitir el reconocimiento del patrimonio y el segundo, materializar el modelo de emprendimiento que se propone en esta investigación. Así, se favorece la adopción de nuevas formas comunicativas que generen valor en la comunidad, resignifquen sus valores culturales, apoyen la generación de nuevos ingresos y preserven el saber popular, en un ejercicio de dignifcación de la comunidad que termina por alimentar a la academia al permitirle estudiar con mayor dinamismo las defniciones que desde lo popular pueden darse al concepto de patrimonio.
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