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PALABRAS CLAVE / Calidad de Servicio / Comportamiento Organizacional / Cultura Organizacional / Institución Financiera / Satisfacción /
Introducción
Lentro del sector empresarial, las organizaciones, independientemente del rubro en el que operen, buscan diferenciarse entre sí (Elias et al., 2024). Actualmente, el conocimiento constituye un recurso estratégico, cuyo uso adecuado aporta valor a los bienes y servicios ofrecidos y permite a las organizaciones mantenerse competitivas, orientándose principalmente hacia la satisfacción del cliente (Trujillo et al., 2021). Dicho recurso es proporcionado por el capital humano, el cual atraviesa procesos de selección rigurosos diseñados para responder a las necesidades de las empresas; de esta interacción surge el concepto de comportamiento organizacional, que integra estos elementos y promueve su difusión en todos los niveles de la organización (Alvez, 2023).
Para el cumplimiento de los objetivos organizacionales es indispensable el liderazgo efectivo. Los cambios de contexto y acontecimientos como la pandemia o las crisis sanitarias globales obligan a replantear las prioridades, en particular la asignación de recursos financieros (Vilcarromero-Ruiz et al., 2022). Diversas investigaciones señalan que, más allá de las compensaciones económicas, las personas buscan entornos laborales que favorezcan la satisfacción personal y profesional, les permitan alcanzar metas y expectativas, y logren un equilibrio entre la vida laboral y personal (Rojas-Martínez et al., 2020). En este sentido, es fundamental proporcionar espacios de trabajo que promuevan la integración, la motivación y la estabilidad laboral, a fin de prevenir la alta rotación de personal y los efectos negativos en la calidad de los procesos (Rodríguez-Sánchez, 2020).
En el contexto latinoamericano, un estudio de Ernst & Young Global Limited (2022) sobre el trabajo reimaginado indica que el 68% de los colaboradores perciben un aumento en la productividad durante la crisis sanitaria y manifiestan interés en mantener esta tendencia. Asimismo, el estudio identifica factores que estimulan la creatividad en el entorno laboral: el 90% de los colaboradores destaca la modalidad híbrida de trabajo; el 44%, el empoderamiento de los equipos; el 41%, la necesidad de mejorar la tecnología en el lugar de trabajo, incluyendo herramientas ergonómicas y software avanzado, lo que genera nuevas vacantes y favorece el crecimiento del negocio; y el 34% señala la importancia de invertir en servicios presenciales (Madero-Gómez et al., 2023). Estos hallazgos proporcionan un panorama de las estrategias adoptadas por las empresas para optimizar las condiciones laborales, mejorando el desempeño y fortaleciendo el comportamiento organizacional.
En cuanto a la rotación laboral, Perú se posiciona entre los países con los índices más altos en América Latina, alcanzando un 20,7% de trabajadores que dejan sus empleos en un periodo determinado (Oruna et al., 2023). Este indicador evidencia que los trabajadores buscan de forma continua mejores oportunidades y que las empresas deben ofrecer incentivos que trasciendan el salario para garantizar la permanencia a largo plazo. Según la consultora Dench, el 46% de los peruanos que busca un nuevo empleo lo hace debido a la falta de reconocimiento, mientras que solo el 15% lo hace en procura de un mejor salario (Oruna et al., 2023).
El análisis de los datos permite inferir que la inversión en la satisfacción del colaborador es un factor crítico para el crecimiento económico de la organización y el logro de los objetivos institucionales. Esta inversión favorece el desarrollo de habilidades y conocimientos del personal, incrementa la motivación, promueve la retención de talento y genera un entorno organizacional en el que se propicia el reconocimiento del desempeño, el acceso a oportunidades de desarrollo profesional, la existencia de un clima laboral saludable, la flexibilidad en las condiciones de trabajo, así como la participación y autonomía de los colaboradores, contribuyendo a un equilibrio adecuado entre la vida personal y laboral.
En el sector financiero, un análisis de reputación digital realizado por Infobae (2023) sobre las cinco principales entidades bancarias del Perú evidenció que el 30,81% de los clientes manifiestan insatisfacción con los servicios digitales, señalando fallas en aplicaciones y cobros indebidos. Además, el 36,5% de los clientes prioriza la atención personalizada frente a otras estrategias implementadas por los bancos. Entre las principales quejas también se incluyen los tiempos de espera prolongados en oficinas, la falta de información clara por parte del personal y el hostigamiento para la venta de productos financieros. Estos hallazgos indican que los usuarios no perciben una atención de alta calidad, lo que plantea para las entidades financieras la necesidad de implementar mejoras que les permitan diferenciarse de la competencia y ampliar su participación en el mercado.
En este contexto, el comportamiento organizacional constituye un elemento esencial para incrementar la productividad y la eficiencia de las empresas. Estudios recientes sostienen que las instituciones que promueven un comportamiento organizacional saludable generan mayor confianza y resultan más atractivas para profesionales calificados, aumentando la probabilidad de retención de talento (Arista-Cancino y Colina-Ysea, 2024; Madero-Gómez et al., 2023).
Por ello, resulta imprescindible la implementación de estrategias orientadas a la mejora de la calidad de atención al cliente en las instituciones financieras. De no hacerlo, las organizaciones se exponen a la pérdida de clientes, el deterioro de su reputación por experiencias negativas, la disminución de ingresos y la reducción en la contratación de servicios adicionales (p.ej., inversiones, préstamos, tarjetas de crédito). Ello impactaría la imagen ética de la entidad y podría generar costos adicionales por la necesidad de resolver quejas y cumplir con las normativas de protección al consumidor y estabilidad del sistema financiero. En este marco, la investigación planteó como problema general: ¿Cuál es el nivel de relación entre el comportamiento organizacional y la calidad de servicio en el área comercial de una institución financiera?. Asimismo, se definió como objetivo general medir dicha relación y se formuló la hipótesis de que el comportamiento organizacional se asocia de manera significativa con la calidad de servicio en el área comercial de la institución financiera analizada.
Antecedentes y Fundamentación Teórica
En el contexto internacional, Alwedyan et al. (2023) destacan que la participación activa de los empleados en iniciativas de mejora constituye un factor clave para garantizar la calidad del servicio, la cual representa una prioridad estratégica en las organizaciones. Para ello, es indispensable la capacitación del capital humano, favoreciendo su involucramiento en la toma de decisiones y estimulando la generación de propuestas para optimizar procesos. Este enfoque incrementa la probabilidad de compromiso del personal y la obtención de resultados de alta calidad, especialmente en el sector bancario.
Asimismo, Hernández et al. (2024) sostienen que la satisfacción laboral es determinante para el desempeño de los trabajadores en el sector financiero, ya que influye en la efectividad con que realizan sus funciones, lo que se traduce en un mejor rendimiento y en mayores niveles de motivación.
En esta misma línea, Veluthedan y Kiran (2024) identifican la capacitación del personal como un pilar fundamental para mejorar la productividad institucional, dado que posibilita la toma de decisiones más eficientes, reduce los tiempos de operación y minimiza los errores, incrementando la productividad tanto individual como organizacional. De igual modo, Rivas et al. (2020) resaltan que el rol de los colaboradores en la prestación de servicios de calidad es decisivo, ya que su desempeño, actitud y habilidades inciden directamente en la percepción del cliente. Entre los factores que resultan esenciales para ofrecer un servicio de excelencia se encuentran: la capacitación continua en habilidades técnicas, la comunicación efectiva, la empatía, la amabilidad, la generación de confianza y la capacidad de resolución eficiente de quejas y problemas.
A nivel nacional, Oruna et al. (2023) evidencian la existencia de una relación estrecha entre comportamiento organizacional y calidad de servicio, ya que este último promueve la motivación del personal y el desempeño óptimo de sus funciones, generando lealtad, fidelización y percepción de seguridad por parte de los clientes (Valastegui et al., 2024). Estos efectos son potenciados mediante la comunicación asertiva y la empatía de los colaboradores. Perdigón y Pérez (2020) subrayan que la capacitación del personal, la orientación al cliente, la innovación constante y la adopción de estrategias de responsabilidad social constituyen factores clave que las organizaciones deben gestionar de manera sistemática para optimizar la calidad del servicio.
Finalmente, Pazos- Nunura et al. (2024) enfatizan que la mejora de las prácticas de gestión administrativa, componente esencial del comportamiento organizacional, repercute de manera positiva en la calidad del servicio al incluir mejoras en infraestructura, formación del personal y el fomento de una cultura organizacional empática. Asimismo, recomiendan dirigir esfuerzos a fortalecer las áreas de atención directa al público para garantizar experiencias de servicio que satisfagan las expectativas de los clientes. Ramírez-Asís et al. (2020) complementan señalando que la satisfacción de los clientes depende no solo de la eficiencia del servicio, sino también de la existencia de relaciones personalizadas y de confianza entre colaboradores y usuarios.
Comportamiento organizacional
En relación con la variable de comportamiento organizacional, Punnett y Anyanje (2022) lo definen como el estudio de los recursos humanos en entornos organizacionales, incorporando el análisis de la psicología, la antropología y la economía de las organizaciones. Este concepto busca explicar por qué los individuos y/o grupos adoptan determinadas conductas dentro de una organización.
Por su parte, Robbins y Judge (2009) señalan que este campo de estudio contempla tres determinantes principales: los individuos, los grupos y los sistemas organizacionales, los cuales deben analizarse para diseñar estrategias de mejora continua orientadas a los colaboradores (Otoo, 2024). En cuanto a los elementos individuales, Robbins y Judge (2009) enfatizan que la conducta de cada persona dentro de la organización depende de sus competencias técnicas, interpersonales y conceptuales, así como de características biográficas -como género, edad y habilidades- y de factores psicológicos que determinan su respuesta frente al entorno (Jara-Valverde et al., 2023). A ello se suman percepciones, actitudes, valores, emociones, estados de ánimo, motivación y comportamiento ético, todos esenciales para comprender el desempeño en el contexto organizacional (Kotler et al., 2017).
Respecto a los elementos grupales, estos influyen en la dinámica de equipos de trabajo e incluyen las normas y expectativas, formales o implícitas, que regulan la conducta compartida; los roles que desempeñan los miembros; la posición o rango dentro del grupo; el grado de cohesión y afinidad entre sus integrantes; y el impulso colectivo para permanecer en el grupo (Geraldo et al., 2020). Estos factores son cruciales para comprender el funcionamiento de los grupos y permiten diseñar estrategias de gestión orientadas a mejorar el rendimiento y la satisfacción de sus integrantes.
Por último, los elementos del sistema organizacional se refieren a los componentes y procesos que configuran la estructura y funcionamiento de la organización. Esto incluye la estructura jerárquica, los departamentos y relaciones de autoridad; la cultura organizacional -con sus valores, creencias y normas compartidas-; el entorno laboral, que abarca factores económicos, tecnológicos, legales y socioculturales; los recursos humanos, financieros y materiales disponibles; los sistemas de información destinados a recolectar, procesar y distribuir datos; y los mecanismos de control y evaluación que permiten monitorear el desempeño organizacional y de sus miembros. Estos elementos interactúan de manera dinámica, conformando un sistema complejo que define la forma en que la organización opera y se adapta a su entorno (Cantú et al., 2023; Martínez y Fierro, 2018).
Calidad de servicio
En relación con la variable calidad de servicio, Rojas- Martínez et al. (2020) señalan que un servicio de calidad debe orientarse a satisfacer las necesidades del cliente, facilitando el cumplimiento de sus expectativas y buscando generar la mejor experiencia posible para convertirse en su primera elección. De acuerdo con Kadir et al. (2023), un servicio de excelencia no solo debe cubrir las necesidades del cliente, sino también generar vínculos de lealtad, confianza y satisfacción.
La calidad de servicio comprende, además, la capacidad de respuesta, entendida como la disposición y voluntad de los colaboradores para atender de manera oportuna y brindar un servicio ágil con actitud cordial (Fernández, 2000). Incluye la rapidez en la atención de solicitudes y consultas, así como la habilidad para resolver problemas de manera eficiente (Vargas y Aldana, 2014). Una alta capacidad de respuesta contribuye significativamente a una percepción positiva del servicio.
Otra dimensión relevante es la fiabilidad, que implica cumplir de forma consistente y precisa con las promesas hechas a los clientes, proporcionando un servicio libre de errores y fallas, lo que genera confianza y permite el establecimiento de relaciones duraderas (Aldás et al., 2011).
Finalmente, la dimensión de seguridad hace referencia a la protección y garantía del servicio, asegurando la integridad física, emocional y financiera de los clientes, así como la protección de sus datos personales y confidenciales. Esta dimensión es crítica para fortalecer la confianza en la organización, al garantizar que los servicios se entreguen de forma segura y sin riesgos (Syarif, 2019).
Metodología de la Investigación
La investigación se desarrolló bajo un pEl estudio se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, lo que permitió comprobar hipótesis y teorías mediante análisis estadísticos y mediciones numéricas (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018). El diseño fue no experimental, ya que no hubo manipulación de variables ni asignación aleatoria de los sujetos. Se trató de un estudio de corte transversal, al recolectarse los datos en un único momento, y con alcance correlacional, con el objetivo de analizar la relación entre las variables comportamiento organizacional y calidad de servicio (Hernández- Sampieri y Mendoza, 2018).
La población estuvo constituida por 243 colaboradores que desempeñan funciones de ventas de seguros, tarjetas de crédito, préstamos personales y cuentas de inversión, con edades entre 25 y 45 años y formación profesional en administración, marketing, economía y comunicaciones. Todos los participantes tenían una antigüedad laboral superior a dos años.
La muestra fue de tipo censal, dado que se incluyó a todos los sujetos accesibles para los investigadores. La técnica de recolección de datos fue la encuesta y el instrumento un cuestionario validado por juicio de expertos en el área, quienes confirmaron su pertinencia y validez. La confiabilidad se calculó mediante el coeficiente alfa de Cronbach, obteniéndose un valor de 0,787, lo que indica un nivel alto de consistencia interna.
Para la contrastación de hipótesis se aplicó la prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov, dado el tipo de muestreo utilizado. Durante el desarrollo del estudio, se garantizó la confidencialidad de la organización participante, respetando sus derechos, autonomía y dignidad. Asimismo, se informó a los participantes sobre los fines de la investigación y se obtuvo su consentimiento, protegiendo sus datos personales.
Resultados
Análisis de correlaciones entre variables y dimensiones
De acuerdo con los resultados presentados en la Tabla I, la hipótesis general obtuvo un coeficiente de correlación Rho de Spearman de 0,744, lo que indica una relación positiva considerable (Hernández y Fernández, 2018). El nivel de significancia fue de 0,000 (< 0,05), por lo que se concluye que el comportamiento organizacional se relaciona de manera directa y estadísticamente significativa con la calidad de servicio en el área comercial de la institución financiera analizada. En consecuencia, se acepta la hipótesis alternativa (H1) y se rechaza la hipótesis nula (H0).
Estos hallazgos permiten afirmar que una gestión adecuada del comportamiento organizacional contribuye a elevar la calidad del servicio, mejora la efectividad de los colaboradores y optimiza el entorno laboral, lo que se traduce en una mejor atención a los clientes, mayor percepción de calidad y reducción de los niveles de insatisfacción.
En relación con la hipótesis específica 1, se obtuvo un coeficiente de correlación de 0,643, con un nivel de significancia de 0,000 (< 0,05), lo que indica una relación positiva y significativa entre los elementos individuales de la organización y la calidad de servicio. Esto resalta la importancia de contar con personal capacitado en competencias técnicas y habilidades blandas, ya que se refleja en un mejor trato al cliente, mayor capacidad de resolución de problemas y, en consecuencia, una mejora en la calidad del servicio.
La hipótesis específica 2 presentó un coeficiente de correlación de 0,651 y un nivel de significancia de 0,002 (< 0,05), confirmando una relación positiva considerable entre los elementos grupales de la organización y la calidad de servicio. Cuanto mayor sea el grado de cohesión y satisfacción de los grupos de trabajo, mayor será la innovación y creatividad, lo que se traduce en incremento de la productividad tanto individual como organizacional.
Por su parte, la hipótesis específica 3 obtuvo un coeficiente de correlación de 0,648 y un nivel de significancia de 0,000 (< 0,05), lo que evidencia una relación positiva significativa entre los elementos del sistema organizacional y la calidad de servicio. Se concluye que una adecuada gestión de los procesos, la cultura organizacional y la tecnología fortalece el funcionamiento de la empresa y eleva la calidad del servicio.
Discusión
El análisis de los resultados permite concluir que existe un nivel de relación significativo y relevante entre el comportamiento organizacional y la calidad de servicio en la entidad financiera evaluada. Esto implica que, a medida que se optimiza la gestión del comportamiento organizacional, se incrementa la calidad de servicio, lo que se traduce en colaboradores más comprometidos, productivos y satisfechos, y en clientes con mayor nivel de confianza y acceso a servicios rápidos y seguros.
Estos hallazgos coinciden con lo reportado por Perdigón y Pérez (2020), quienes sostienen que el comportamiento organizacional se refleja directamente en la calidad de la atención, impactando la percepción de los clientes y su nivel de satisfacción, factores cruciales para la fidelización y captación de nuevos usuarios en el sector bancario. Asimismo, Jara-Valverde et al. (2023) resaltan que la capacitación, motivación y compromiso del personal tienen un impacto directo en los servicios ofrecidos, pues los empleados se sienten valorados, fortaleciendo su compromiso con la organización y el cumplimiento de sus funciones.
En cuanto a la hipótesis específica 1, los resultados confirman que los elementos individuales desempeñan un papel determinante en la consecución de la calidad de servicio. El desarrollo de las competencias de cada colaborador contribuye a brindar un servicio más eficiente, lo que coincide con lo planteado por Cantú et al. (2023), quienes destacan que las organizaciones actuales valoran los activos intangibles, como el talento y las habilidades individuales, considerándolos factores clave de ventaja competitiva y agregación de valor al servicio. Además, Alwedyan et al. (2023) enfatizan que el empoderamiento de los colaboradores es esencial para el logro de objetivos estratégicos, impulsando la innovación y la productividad. Valastegui et al. (2024) añaden que las prácticas efectivas de capacitación, motivación y retención de empleados generan eficiencia operativa y mejoran la experiencia del cliente, factores que determinan el éxito empresarial.
Respecto a la hipótesis específica 2, el estudio evidencia que la comunicación y colaboración entre grupos de trabajo tiene un impacto positivo en la calidad del servicio. Estos resultados se alinean con Otoo (2024), quien indica que el trabajo en equipo en las instituciones financieras eleva la coordinación y la eficiencia, generando experiencias más satisfactorias para los clientes. Además, la conformación de equipos multidisciplinarios permite combinar habilidades y conocimientos para ofrecer servicios especializados. Hernández et al. (2024) agregan que los equipos de trabajo fomentan un entorno seguro en el que los colaboradores pueden compartir conocimientos, lo que fortalece la cohesión, la comunicación asertiva y la creatividad para la resolución de problemas, generando mejoras en la satisfacción laboral y el rendimiento organizacional.
En relación con la hipótesis específica 3, los hallazgos demuestran que la estructura, procesos y cultura organizacional están directamente relacionados con la calidad del servicio, constituyendo pilares para la efectividad empresarial. Veluthedan y Kiran (2024) destacan que las prácticas de gestión financiera y la adopción de tecnologías de información son fuentes de ventaja competitiva, contribuyendo a la productividad y competitividad de las instituciones. De igual modo, Pazos-Nunura et al. (2024) subrayan que la gestión estratégica - como componente del comportamiento organizacional- integra elementos tangibles e intangibles (infraestructura, equipos, tecnología, cultura organizacional, capacidad de respuesta y fiabilidad) que fortalecen la percepción de calidad por parte de los clientes.
Finalmente, la inversión en tecnologías digitales como banca móvil, cajeros automáticos y terminales de puntos de venta, así como en sistemas de información, ha demostrado mejorar la productividad y la calidad del servicio, permitiendo a las instituciones responder de manera más eficiente a las necesidades del cliente y mantenerse competitivas en un mercado dinámico.
Conclusiones
Se confirma que el comportamiento organizacional constituye una estrategia sistémica que promueve el empoderamiento de los colaboradores y de la organización, fortaleciendo el compromiso con las funciones desempeñadas y contribuyendo a la prestación de un servicio de alta calidad. Ello se refleja en mayores niveles de satisfacción y fidelización de los clientes, aspectos que resultan esenciales para el crecimiento y la sostenibilidad de las empresas.
La mejora en la gestión del comportamiento organizacional se asocia de manera directa con la optimización de la calidad de servicio, incrementando la rentabilidad, la lealtad de los clientes y la satisfacción laboral. Por tanto, resulta prioritario implementar estrategias que favorezcan entornos laborales saludables, tales como la distribución equitativa de tareas, el diseño de espacios ergonómicos y la promoción de un equilibrio entre la vida personal y profesional.
Asimismo, la inversión en programas de formación continua es indispensable, incluyendo tanto el desarrollo de competencias técnicas como habilidades blandas -empatía, comunicación efectiva y resolución de problemas- que capaciten al personal para responder de manera eficiente a las demandas de los clientes y mejorar la percepción de calidad del servicio.
De igual manera, es recomendable revisar y optimizar la estructura organizacional, los procesos internos y las prácticas de gestión, incorporando tecnologías avanzadas, sistemas de información actualizados y procedimientos innovadores. Una gestión eficiente de estos elementos constituye la base para ofrecer servicios alineados con las expectativas de los clientes y fortalecer la competitividad de la institución financiera.
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References
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