KNOWLEDGE MANAGEMENT APPLIED TO PROCESS MANAGEMENT: IDENTIFICATION OF THE FUNCTIONALITIES REQUIRED FOR SOLUTIONS IN THE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS)

Abstract

Considering the importance of knowledge management practices for the development of business processes, this paper identifies the desired functionalities for process management solutions (BPMS) which can increase the potential to support the exchange of images and ideas in the four areas, where, according to Nonaka, the generation of knowledge takes place. Beginning with the analysis of the participants, the particular moments and the conditions necessary for the generation of knowledge, eight highly important functionalities were defined for BPMS solutions. These should be considered in the specification, project and choice of solutions. These eight functionalities are distributed between the four areas of the Nonaka model: internalization, socialization, externalization and combination of knowledge. If these requirements are not followed, this may imply a reduced potential for solutions in the continuous improvement of the business process, thereby endangering the achievement of excellence in organizational business processes.

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GESTO DO CONHECIMENTO APLICADA GESTO POR PROCESSOS: IDENTIFICAO DE FUNCIONALIDADES REQUERIDAS S SOLUES DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS)

Jos Celso Contador

Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao UNINOVE Doutor em Engenharia Mecnica - EESC/USP

Email: [email protected] [Brasil]

Jos Osvaldo De Sordi

Professor do Mestrado em Gesto de Negcios Universidade Catlica de Santos Doutor em Administrao EAESP/FGV

E-mail: [email protected] [Brasil]

Bernadete de Lourdes Marinho

Professora do Programa de Ps-Graduao em Administrao FEA/USP Doutora em Administrao - USP

E-mail: [email protected] [Brasil]

Marcius Fabius Henriques de Carvalho

Professor do Programa de Mestrado em Administrao UNIP Doutor em Engenharia Eltrica

E-mail: [email protected] [Brasil]

RESUMO

Considerando a importncia das prticas de gesto do conhecimento para a evoluo dos processos de negcio, este estudo identifica as funcionalidades desejveis s solues de gesto por processos (BPMS) que possam aumentar sua capacidade em apoiar a troca de imagens e idias, nos quatro ambientes onde, segundo Nonaka e Takeuchi (1995), ocorre a gerao do conhecimento. A partir da anlise dos atores, dos momentos e dos ambientes necessrios para a gerao do conhecimento, foram definidas oito funcionalidades de alta relevncia s solues BPMS, que devem ser consideradas nas atividades de especificao, projeto e seleo dessas solues. Essas oito funcionalidades esto distribudas nos quatro ambientes do modelo de Nonaka: internalizao, socializao, externalizao e combinao do conhecimento. O no-atendimento dos requisitos apontados pode implicar uma capacidade diminuda da soluo em proporcionar a melhoria contnua do processo de negcio, comprometendo dessa forma o atingimento da excelncia nos processos de negcio da organizao.

Palavras-chave: Gesto por processo, Gesto do conhecimento, BPMS.

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Gesto do conhecimento aplicada gesto por processos: identificao de funcionalidades requeridas s solues de Business Process Management System (BPMS)

1 INTRODUO

Um dos objetivos da prtica administrativa da gesto por processos assegurar a melhoria contnua do desempenho da organizao, por meio da elevao dos nveis de qualidade de seus processos de negcios. As prticas de gesto do conhecimento aplicadas operao e gesto de processos so um recurso com grande potencial para identificao de problemas e oportunidades relacionadas ao processo e, conseqentemente, transformam-se em um importante facilitador para a melhoria contnua do processo.

Os softwares utilizados na operacionalizao e gerenciamento do processo so um dos principais facilitadores da gesto do conhecimento referente ao processo, sendo considerados a maior facilidade para obteno, distribuio e anlise dos dados. Os softwares que colaboram com a gesto por processos so denominados de Business Process Management System (BPMS). H algumas funcionalidades que podem ser disponibilizadas via software, inclusive nos softwares BPMS, que, quando disponveis, aumentam a capacidade dos gestores e demais envolvidos com o processo em estabelecer uma troca de imagens e idias, nos quatro ambientes onde, segundo Nonaka e Takeuchi (1995), ocorre a gerao do conhecimento.

Considerando-se a importncia do recurso conhecimento para o aprimoramento contnuo do processo de negcio e a grande diversidade e desigualdade de escopo das solues de software para gesto de processos (BPMS), delineou-se o objetivo de pesquisa: definir as principais facilidades de gesto do conhecimento requeridas s solues de BPMS, de forma a colaborar com o gestor do processo de negcio na busca da excelncia.

Para melhor entendimento dos resultados alcanados pela pesquisa, ou seja,para a discusso e a anlise das funcionalidades identificadas como desejveis aos softwares BPMS para que esses possam promover a gesto dos conhecimentos relativos aos processos de negcio, h a necessidade de primeiramente definir e estruturar alguns conceitos. Assim, as trs primeiras sees deste texto so conceituais: na seo dois, so abordados os fundamentos da gesto por processos; na seo trs, o mesmo feito para a gesto do conhecimento; e na seo quatro investiga-se a gesto do conhecimento aplicada gesto por processos.

A metodologia da pesquisa envolveu a pesquisa bibliogrfica de informaes relacionadas aos recursos importantes para a abordagem de gesto por processos, as informaes pertinentes a esses recursos, bem como os problemas e desafios enfrentados pelos praticantes da gesto por processo de negcio. De posse desse levantamento inicial, analisou-se o conjunto de informaes importantes para a gesto por processo perante os fundamentos da gesto do conhecimento. Em sntese, a pesquisa buscou responder a quatro perguntas diretamente relacionadas aos quatro ambientes para troca de imagens e idias que propiciam a criao do conhecimento: Quais informaes e recursos so desejveis soluo BPMS de forma a auxiliar o gestor de processo, ou outro interessado no processo de negcio, a desenvolver uma atividade analtica e internalizar novas percepes, conceitos e

entendimentos sobre o processo de negcio? Em quais momentos da gesto por processos fundamental a socializao de informao entre dois indivduos e quais recursos so desejveis na soluo BPMS de forma a facilitar que dois indivduos com interesse no processo de negcio possam socializar suas idias e opinies?

Quais so os principais pontos da gesto por processo que requerem a externalizao de informaes para grupos e quais recursos so desejveis

soluo BPMS para uma tima execuo dessa atividade?

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Quais so os momentos da gesto por processos que requerem a combinao de conhecimentos entre grupos e quais recursos so desejveis soluo BPMS para uma tima execuo dessa atividade?

2 FUNDAMENTOS DA GESTO POR PROCESSOS DE NEGCIO

A pesquisa a ser apresentada est fundamentada em dois conceitos: gesto por processos e gesto do conhecimento. Inicialmente, so apresentados: i) os fundamentos da gesto por processos de negcio; ii) os meios pelos quais esses conceitos foram introduzidos na prtica das organizaes, ou seja, como se iniciou a prtica da gesto por processos nas organizaes; e iii), para discernir essa abordagem administrativa do gerenciamento tradicional por funes, os conceitos sobre as principais caractersticas da gesto por processos. Na segunda parte do referencial terico, so apresentados os principais fundamentos do segundo conceito utilizado pela pesquisa: a gesto do conhecimento.

2.1 PROCESSO DE NEGCIO

O termo processo de negcio, embora abstrato, pode ser exemplificado de diversas formas. Uma definio bastante simplista e prtica de entender por meio da analogia com processos tangveis como os observados em uma linha de produo. Ali possvel verificar um trabalho sendo executado por meio de diferentes atividades, seqenciais, que colaboram para a composio do produto final. Muitas das tcnicas e conceitos aplicados na gesto de processos foram concebidos em reas fora da Administrao, sobretudo na Engenharia de Produo, mais especificamente nas prticas do gerenciamento operacional (ARMISTEAD, HARRISON e ROWLANDS, 1995).

O processo de negcio, assim como o processo produtivo, composto por diversas etapas ou atividades a serem executadas. Dessa forma, a seqncia de atividades para se vender um produto pode ser definida como processo de venda. A idia de dividir o trabalho em atividades seqenciais surgiu em meados do sculo 18, no incio da Revoluo Industrial, quando a mecanizao exigiu a diviso do trabalho. Exemplo clssico est no clebre Inqurito sobre a Natureza e as Causas da Riqueza das Naes, slido livro em dois volumes com mais de mil pginas publicado em 1776 por Adam Smith (1993), que relata a experincia da fabricao de alfinetes dividida em 11 operaes.

O conceito de diviso do trabalho em tarefas o ponto de consenso entre os principais pensadores da administrao contempornea quanto definio de processo de negcio, conforme se pode observar nas definies abaixo: um conjunto de atividades cuja operao conjunta produz um resultado de valor para o cliente (HAMMER e CHAMPY, 1997);

uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes e preenchendo as lacunas existentes entre as diversas reas organizacionais, objetivando com isso estruturar uma cadeia de agregao de valor ao cliente (RUMMLER e BRACHE, 1995);

local onde os recursos e competncias da empresa so ativados a fim de criar uma competncia organizacional capaz de preencher suas lacunas, a fim de gerar uma vantagem competitiva sustentvel (BERETTA, 2002);

um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerao de resultados pr-definidos, visando apoiar os objetivos da empresa (HARRINGTON, 1991);

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uma organizao de atividades de trabalho, com incio, fim e com entradas e sadas claramente definidas (DAVENPORT, 1993).

Todos esses conceitos so importados da Teoria dos Sistemas aplicada administrao, que surgiu na dcada de 1950 e floresceu na dcada de 1960, com larga aplicao nas empresas mais evoludas em termos organizacionais. Essa teoria embasou o incio da informatizao das empresas. Nessa poca, usava-se a expresso sistema administrativo; hoje, usa-se o termo processo no lugar do termo sistema.

Da grande diversidade de conceitos para processos de negcio, extraiu-se a essncia comum maioria das descries, que proporcionou a definio adotada neste texto: processos de negcio so composies de atividades para atender a um ou mais objetivos pr-definidos.

2.2 A INTRODUO DOS PROCESSOS DE NEGCIO NAS ORGANIZAES

Nas ltimas dcadas, houve um grande movimento administrativo com o objetivo de buscar a especializao das reas funcionais em torno de suas competncias bsicas, evento motivado principalmente pela busca da qualidade total que fora absorvida pelo Ocidente na dcada de 1980 e fortemente implementada nas organizaes na dcada de 1990. A busca de excelncia pelos silos funcionais resolvia problemas localizados, no abrangendo as questes estruturais da organizao. Observou-se que desempenhar diversas funes com excelncia no implicava obrigatoriamente a satisfao do cliente final, pois muitos dos problemas residiam na comunicao e na interao de trabalho entre as diversas reas funcionais, problemas apontados como lacunas organizacionais ou reas nebulosas, pouco compreendidas e mal gerenciadas pelas organizaes.

A busca de solues eficazes levou as empresas a reverem suas estruturas organizacionais, arquitetando-as no mais a partir de agrupamentos de atividades em torno de suas reas funcionais, mas do ponto de vista do cliente. Ocorreu a alterao do foco administrativo, que foi deslocado do fluxo de trabalho de reas funcionais para processos de negcio da organizao. Temos hoje uma dcada decorrida entre a pioneira e ousada proposta de reengenharia total, business process reengineering (BPR), at os atuais e bem-sucedidos projetos de redesenho gradual e contnuo dos processos de negcio, denominados business process design (BPD). Essas propostas tm na sua essncia o direcionamento da organizao para os processos de negcio, diferenciando-se, basicamente, nas variveis escopo e velocidade. Neste nterim, ocorreram diversos movimentos administrativos fundamentados em solues ou prticas empresariais que, embora tivessem outros recursos como objetivo principal, acabaram por privilegiar e direcionar as organizaes para uma estrutura organizacional voltada para processos de negcios. Exemplos de algumas destas prticas so: as prticas de gesto de cadeia colaborativa, gesto de relacionamento com clientes, desenvolvimento colaborativo de produtos, integrao de sistemas administrativos e financeiros por intermdio de sistemas integrados, entre tantas outras iniciativas.

Seja pelo apelo de marketing, uma vez que se tornou moderno falar em servios de consultoria, softwares e demais recursos orientados para processos de negcio, seja por convico tcnico-administrativa, a verdade que muitas das recentes prticas empresariais implementadas nas organizaes acabaram por direcion-las aos processos de negcio. Essa diversidade de atitudes empresariais adotadas pelas organizaes proporcionou diversos resultados, sendo hoje muito comum encontrar estruturas organizacionais hbridas, em parte organizadas por funo e em parte organizadas por processo. Dessa forma, os processos de

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negcio esto presentes de forma muito consistente nas novas organizaes, aquelas constitudas na ltima dcada, compondo sua prpria estrutura gerencial e operacional e, tambm, cada vez mais presente nas grandes corporaes tradicionais, medida que elas adotam novas prticas fundamentadas em processos de negcio.

2.3 A GESTO POR MEIO DE PROCESSOS DE NEGCIO

A introduo de processos de negcio nas organizaes trouxe um novo desafio Administrao: como administrar organizaes orientadas por processos de negcio? A resposta da academia a esse questionamento proporcionou o desenvolvimento da teoria da gesto por processos, tambm conhecida como business process management (BPM).

DeToro e McCabe (1997) conceituaram BPM como: uma estrutura gerencial orientada a processos, onde gestor, time e executores do processo so todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcanar melhores resultados. Os times so agora responsveis por atender s necessidades dos clientes, reduzindo tempo, reduzindo custo e aprimorando a consistncia dos resultados. Lee e Dale (1998) escreveram: BPM pode ser considerado como metodologia para gerenciamento sistemtico centrado no cliente, objetivando medio e melhoria de todos os processos da organizao por meio de times multifuncionais e com delegao de autonomia aos funcionrios (empowerment).

Para Zairi (1997), BPM est correlacionado aos aspectos principais da operao do negcio e apresenta grande potencial para agregao de valor e alavancagem do negcio. Isso ocorre devido s regras implementadas pelo BPM, assim descritas por ele: BPM requer que as atividades principais sejam mapeadas e documentadas; BPM cria foco nos clientes por intermdio de conexes horizontais entre atividades-chave;

BPM emprega sistemas de informao e documenta procedimentos para assegurar disciplina, consistncia e continuidade de resultados com qualidade;

BPM utiliza mensurao de atividades para avaliar o desempenho de cada processo individualmente, bem como estabelece objetivos e nveis de entrega que podem incorporar metas corporativas;

BPM emprega o mtodo de melhoria contnua para a resoluo de problemas e a gerao de benefcios adicionais;

BPM utiliza as melhores prticas para assegurar o atingimento de altos nveis de competitividade;

BPM emprega a mudana cultural, no se atendo apenas aos melhores sistemas de informao e estrutura organizacional mais adequada.

A arquitetura de software para atender aos requisitos da gesto por processos diferenciada da tradicionalmente empregada para atender empresas estruturadas por reas funcionais. A soluo de software especfica para empresas estruturadas por processos de negcio denominada business process management system (BPMS). A seguir so descritas as principais caractersticas dessa categoria de software.

A soluo BPMS no emprega o conceito de substituio de sistemas, pelo qual parte dos sistemas existentes na organizao (sistemas legados) substituda por um novo sistema integrado, por exemplo, por um sistema ERP. Em vez disso, a soluo BPMS, considerando a caracterstica do processo de negcio de ser distribudo e segmentado, executado dentro dos

limites de uma ou mais organizaes e envolvendo diversos sistemas de informao,

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disponibiliza um ambiente de integrao de sistemas de informao, que permite definir: fluxo de execuo, regras, eventos e demais especificaes necessrias operao e gerenciamento do processo de negcio. Dessa forma, permite atender a outra caracterstica do processo de negcio: a de ser extremamente dinmico, permitindo, por exemplo, uma

substituio mais rpida e simples de um software por outro, necessria, por exemplo, quando uma empresa parceira da organizao substituda, demandando a integrao com um novo software disponvel no ambiente computacional do novo parceiro.

As solues BPMS esto ainda em seu estgio inicial de maturidade, havendo grande divergncia no escopo das solues disponveis. Essa ampla divergncia se deve ao histrico evolutivo dessas solues, pois algumas evoluram a partir de solues para automao de fluxos de trabalho (software workflow), outras a partir de ambientes de integrao entre sistemas de informao (software EAI) e outras, mais recentes, foram desenvolvidas a partir do conceito de gesto por processos.

3 FUNDAMENTOS DA GESTO DO CONHECIMENTO

As pesquisas de Nonaka em gesto do conhecimento esto voltadas criao do conhecimento. O referencial terico de Nonaka a filosofia, principalmente os trabalhos do filosofo japons Kitaro Nishida, que desenvolveu os trabalhos anteriores de Shimizu. Da filosofia japonesa, Nonaka incorporou o conceito de ba, que equivale ao conceito de local da teoria organizacional. Ele trabalha com locais fsicos, locais virtuais e locais mentais; e, desses espaos compartilhados, emergem relacionamentos criativos que geram o conhecimento. O principal objeto de estudo de Nonaka so os modelos mentais para a criao do conhecimento organizacional (NONAKA e TAKEUCHI, 1995).

Nonaka especifica o conhecimento como inerente ao contexto, estando diretamente associado ao ba, que pode ser entendido como o espao compartilhado no qual emergem os relacionamentos que resultam na gerao do conhecimento. O espao ba pode ser fsico (por exemplo, escritrio, sala de descanso), virtual (e-mail, teleconferncia), mental (experincias compartilhadas, idias, ideais) ou qualquer combinao deles. O que diferencia o ba da interao humana cotidiana o conceito de criao de conhecimento. O ba a plataforma para gerao do conhecimento individual e coletivo (NONAKA e KONNO, 1998).

O modelo mental de locais para criao de conhecimento, segundo Nonaka, est representado na Figura 1, que combina os conhecimentos tcito e explcito entre atores detentores e geradores de conhecimento: indivduo, grupo e organizao. As associaes entre eles compem quatro ambientes para a troca de imagens e idias que propiciam a criao de conhecimento. Esses espaos so chamados de: ambiente de socializao, ambiente de externalizao, ambiente de combinao e ambiente de internalizao, descritos a seguir.

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conhecimento tcito

conhecimento explcitoconhecimento explcito

SOCIALIZAO

INTERNALIZAO

EXTERNALIZAO

COMBINAO

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conhecimento tcito

conhecimento tcito

Legenda:

(i) indivduo (g) grupo(o) organizao

conhecimento explcito

conhecimento tcito

conhecimento explcito

Figura 1 Espiral da gerao do conhecimento

Fonte: NONAKA e KONNO (1998).

Ambiente de socializao envolve o compartilhamento de conhecimento tcito entre indivduos. Essa troca de experincias e conhecimentos ocorre atravs de atividades que valorizam o estar juntos, passar tempo junto e conviver no mesmo ambiente. Para essa definio, Nonaka utiliza os conceitos de experincia pura de Nishida, que est diretamente associada filosofia Zen;

Ambiente de externalizao a externalizao do conhecimento envolve estruturar o conhecimento tcito, ou seja, torn-lo explcito de forma que possa ser compreendido por outros. Dos termos filosficos, o indivduo se autotranscende, supera seus limites, tanto interior quanto exterior; e o indivduo comprometido com o grupo passa a ser o prprio grupo. A soma de idias e intenes de cada indivduo comprometido com o grupo torna-se o modelo mental do prprio grupo;

Ambiente de combinao neste ambiente h uma combinao de diferentes modelos de conhecimentos externalizados por diferentes grupos. Novos conjuntos de conhecimentos, mais complexos, so gerados a partir da integrao e combinao de diferentes ativos informacionais que foram gerados por grupos tanto internos quanto externos empresa;

Ambiente de internalizao o uso do conhecimento explcito da organizao pelos indivduos, nas atividades do dia-a-dia, propicia a internalizao desse conhecimento pelas pessoas. Esse conhecimento internalizado aperfeioado pelos indivduos que o utilizam, convertendo-se em conhecimento tcito. E o conhecimento tcito, ao ser socializado, faz com que todo o ciclo de gesto do conhecimento se reinicie por meio do ambiente de socializao.

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Nonaka fundamenta seu trabalho de modelos mentais para a criao do conhecimento organizacional nos conceitos da filosofia. No enfatiza processos para gesto do conhecimento, mas sim a promoo da criao do conhecimento, sendo esse o papel fundamental do administrador. Seus estudos ressaltam alteraes na estrutura organizacional e nas equipes da empresa como meios para propiciar a criao de conhecimento organizacional. No faz parte de sua obra o desenvolvimento de temas relacionados a ferramentas e tcnicas para a criao do conhecimento organizacional.

4 GESTO DO CONHECIMENTO APLICADA GESTO POR PROCESSOS

Um dos objetivos da gesto por processos assegurar a melhoria contnua do desempenho da organizao, por meio da elevao dos nveis de qualidade de seus processos de negcios. Uma grande competncia organizacional na gesto de determinado processo de negcio pode compor um ativo de alto valor, podendo at resultar em novos negcios, totalmente distintos das atividades-fins da organizao. Dois exemplos podem ser citados. A companhia area American Airlines, tendo alcanado competncia no processo de reservas de passagem, passou a desenvolver um negcio altamente lucrativo: consultoria em processos de reservas para o setor hoteleiro e para a indstria de entretenimento (cinemas, teatros e parques). Mais recentemente, algumas montadoras automobilsticas estadunidenses alcanaram competncia no processo de venda de veculo por meio de pacotes individuais de financiamento, know-how esse que passou a ser valorizado e comercializado, tendo como grandes clientes empresas do segmento imobilirio.

Segundo Burlton (2001), a gesto por processos requer liderana e direcionamento de seus processos, podendo, isso, significar uma mudana radical no processo de negcio e, por outras vezes, uma reviso e melhoria contnua do processo, por meio de pequenos ajustes.

Os processos de negcio so ativos da empresa, assim como os recursos humanos, as facilidades disponveis e as informaes. Bem gerenciados, eles traro retorno na forma de melhor desempenho da organizao. Alm do mais, processos de negcios so recursos especiais, por servirem de veculos de sincronizao dos demais recursos com os aspectos da mudana. Eles servem como um framework para organizao de todos os demais componentes. (BURLTON, 2001, p. 2).

A representao dos recursos da empresa utilizados na abordagem de gesto por processos de negcio est mostrada na Figura 2. O recurso conhecimento est em destaque na figura, permeando todos os demais, por ser o principal habilitador para ajustes e evoluo de cada um dos demais recursos pertinentes gesto por processo de negcio.

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conhecimento

estrutura organizacional

processos de negcios

papis

e responsabilidades

conhecimento

Figura 2 Recursos organizacionais utilizados na abordagem de gesto por processos

Fonte: BURLTON (2001)

5 RESULTADOS ALCANADOS A PARTIR DAS ANLISES

As funcionalidades identificadas como desejveis aos softwares BPMS para que esses possam promover a gesto dos conhecimentos relativos aos processos de negcio esto agrupadas e apresentadas segundo os quatro ambientes onde ocorre a criao do conhecimento: ambiente de internalizao, ambiente de socializao, ambiente de externalizao e ambiente de combinao. Antes da anlise, porm, necessrio descrever alguns recursos de software (algoritmos) bsicos e pr-existentes nas solues BPMS, cujo conhecimento importante para o entendimento das anlises realizadas.

5.1 ALGUNS ALGORITMOS BSICOS DO SOFTWARE BPMS

Explicitao do fluxo de trabalho. O fluxo de trabalho do processo descreve a seqncia de execuo das diversas atividades que o compem, indicando a atividade ou as atividades possveis de serem executadas aps a concluso de cada atividade antecessora. A complexidade aumenta medida que surgem blocos de atividades que so executados em paralelo, gerando uma relao de dependncia entre o resultado obtido dessas atividades e a deciso sobre o caminho a ser seguido para a continuao do fluxo de trabalho do processo. requisito bsico de uma soluo BPMS a existncia de algoritmos que permitam a construo, a visualizao e a evoluo do fluxo de trabalho do processo de negcio de forma grfica.

Explicitao de eventos e suas regras de tratamento. O evento de negcio abrange uma grande diversidade de ocorrncias que podem acionar um processo de negcio. Pode ser o quinto dia til do ms que dispara o processo pagar funcionrios ou a chegada de um pedido de cotao pela Internet que dispara o processo atender solicitao de proposta comercial, ou ainda diversos outros mecanismos de disparo de processos. Esses tipos de eventos podem ser classificados em:

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conhecimento

conhecimento

polticas e regras

recursos humanos

tecnologias

facilidades

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baseados no tempo aps o atingimento de um marco de tempo pr-estabelecido, por exemplo, o quinto dia til do ms;

baseados em ao especfica quando um evento definido e pr-estabelecido ocorre, como, por exemplo, o recebimento de um pedido de cotao pela rea de vendas;

baseados em regras combinam a ocorrncia de dois ou mais eventos descritos acima numa operao lgica.

Painel de controle (management cockpit). Ambiente virtual que permite ao gestor do processo interagir, acompanhar e analisar o desempenho atual do processo de negcio, selecionado diferentes ngulos de anlise: metas, custos, recursos, atividades, throughput, tempos e demais atributos e indicadores de performance do processo. Esse ambiente o ponto central para o gerenciamento e controle do processo.

5.2 FUNCIONALIDADES DE SUPORTE INTERNALIZAO DO CONHECIMENTO

As anlises mostraram a existncia de dois grupos de funcionalidades, aquelas que so pr-ativas internalizao do conhecimento, ou seja, algoritmos que informam ao gestor do processo ocorrncias com alta probabilidade de conhecimento tcito a ser descoberto e explicitado pelo gestor do processo e, um segundo grupo de funcionalidades, composto por ferramentas disponveis ao gestor do processo (reativas). So apresentadas a seguir as duas principais funcionalidades pr-ativas.

Identificao de eventos no previstos (excees). O simples fato de uma exceo ser algo no previsto no significa que sua ocorrncia no necessite ser tratada. Deve haver pelo menos um ponto de sada do processo para qualquer evento diferente das alternativas previstas no ambiente de explicitao de eventos. Pode ser entendida como uma regra de negao a todas as demais regras previstas, ou seja, no satisfazendo nenhuma das alternativas anteriores faa [...]. Esse recurso se denomina evento de exceo, geralmente resultando em uma notificao ao gestor do processo ou a uma entidade competente. A indicao da exceo serve no apenas para que a instncia do processo no fique parada e que algum d o encaminhamento necessrio, mas tambm para a gesto do conhecimento das regras do negcio, muitas vezes proporcionando a incluso de uma nova regra ou a alterao de outras j existentes.

Identificao de gargalos. Identificar atividades que estejam reduzindo a capacidade produtiva do processo, permitindo estabelecer regras que tenham o throughput e o tempo de execuo das atividades como parmetros para o disparo de aes corretivas. Notificar o gestor do processo no momento da ocorrncia da limitao crtica do processo de negcio aumenta a probabilidade de o gestor do processo de negcio descobrir suas causas. Pelo painel de controle, o gestor do processo pode, de forma gil e fcil, consultar a situao atual das variveis do processo de negcio.

A seguir so descritas as funcionalidades disponveis ao gestor do processo de negcio que ele decide quando e como utilizar, que so as funcionalidades reativas.

Realizao de simulaes. Ter facilidades que permitam a realizao de simulaes dinmicas do processo de negcio, com possibilidade de ajustes at que se obtenha o resultado desejado. A cada nova simulao, geram-se valores para cada um dos indicadores de performance assinalados para o processo, permitindo assim comparaes entre os resultados obtidos nas diversas simulaes e destes com os dados do processo em vigor. Simuladores atuais, presentes em alguns softwares BPMS, permitem a simulao de diferentes cenrios

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combinando os diversos recursos organizacionais descritos na Figura 2. Pode-se, por exemplo, analisar o tempo de atendimento em funo da insero de mais recursos humanos ou microcomputadores em um determinado fluxo de atividades do processo. Na gesto do conhecimento, a capacidade de simular um dos recursos com maior potencial para a internalizao de novas idias e conceitos.

Apontamento do caminho crtico e demais dados da operao em tempo real. Apontar em tempo real os indicadores da operao do processo: desempenho do momento, metas estabelecidas, nmeros obtidos pelo benchmarking anlogo, etc. Permitir comparao desses nmeros entre diferentes verses de um processo, bem como seu uso no ambiente de simulao, verificando graficamente o resultado de alteraes no processo. Em termos administrativos, a anlise do caminho crtico uma situao prefervel anlise do gargalo, pois esta ltima caracteriza uma postura corretiva, enquanto a primeira demonstra uma preocupao com a melhoria contnua do processo de negcio.

5.3 FUNCIONALIDADES DE SUPORTE SOCIALIZAO DO CONHECIMENTO

Assinalao de casos reais (instncias do processo) para anlise posterior. Ter facilidades que permitam aos envolvidos na operao do processo indicar ao gestor do processo alguma melhoria em potencial, assinalando instncias operacionais do processo como exemplo de situaes que ilustrem problemas ou oportunidades. Isto facilita a exposio e a colaborao espontnea das pessoas envolvidas na operao do processo que podero contribuir para o aperfeioamento contnuo do processo. A soluo BPMS no bloqueia a instncia-exemplo que est em execuo, o que resultaria em prejuzo ao seu cliente, mas simplesmente realiza uma cpia exata dos parmetros da instncia daquele momento especfico de interesse.

5.4 FUNCIONALIDADES DE SUPORTE EXTERNALIZAO DO CONHECIMENTO

Manuais e instrues on-line empregando os diagramas operacionais do processo. Os diagramas e demais abstraes lgicas utilizadas para a execuo e o gerenciamento do processo so estruturadas em objetos, propriedades e relacionamentos, armazenados em bases de dados digitais. Esses diagramas podem ser montados em tempo real a partir da solicitao de usurios, retratando sempre a verso atual e operacional do processo, e so teis para esclarecimento de dvidas, discusso e anlise do processo por meio de grupos de prticas e realizao de treinamento, entre outras aplicaes. Esses documentos on-line podem substituir com muitas vantagens os tradicionais manuais de operao do usurio, materiais de treinamento e menus de ajuda (helps) para auxlio no esclarecimento de dvidas.

Facilidades para trabalho colaborativo (funcionalidades para workgroup). Embora o processo de negcio tenha um gestor (process owner), a definio de sua arquitetura ou de alteraes estruturais nessa arquitetura definida por um comit de profissionais. Nas grandes corporaes, esses profissionais, geralmente, se encontram dispersos geograficamente, trabalhando em diferentes fusos horrios. Facilidades de desenvolvimento colaborativo permitem a diferentes pessoas participar pela Internet de discusses e anlises do processo de negcio, tanto de forma sncrona quanto assncrona. Por exemplo, a partir do diagramador do fluxo de atividades, o coordenador da sesso de trabalho poderia discutir regras para um processo de deciso ou definindo o perfil e quantidade dos profissionais a executar uma

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determinada atividade, ou seja, poderia propiciar facilidades para que todos possam participar

efetivamente da evoluo do processo de negcio, independentemente de tempo e lugar.

5.5 FUNCIONALIDADES DE SUPORTE COMBINAO DO CONHECIMENTO

Gerenciamento de verses operacionais dos processos. Os processos de negcio esto em constante alterao e evoluo. Alterao de suas regras, dos seus fluxos de atividades, de seus executores, dos softwares envolvidos na sua execuo, so algumas situaes que fazem com que haja diferentes verses do processo em um curto perodo de tempo. Um processo de negcio pode ser diferenciado por diversas razes: questo temporal e questo geogrfica so algumas delas, como por exemplo: pedidos aceitos at determinada data devem ser processado de uma forma especfica; aps essa data deve-se utilizar o novo fluxo de trabalho;

a entrada de pedido na nossa unidade comercial localizada na Zona Franca de Manaus tem procedimentos diferentes das unidades localizadas nos demais Estados.

Em alguns ambientes, h mais de um gestor para um determinado processo, como, por exemplo, um para cada uma das variaes geogrficas do processo. O compartilhamento de verses atuais ou histricas desses diferentes processos colabora muito para que diferentes grupos possam trocar experincias. Por exemplo, um grupo da rea de recebimento de materiais da fbrica localizada no Brasil, analisando e testando um fluxo de trabalho utilizado pela equipe anloga da Alemanha.

6 CONSIDERAES FINAIS

Decorrida mais de uma dcada da divulgao dos conceitos e teorias da gesto por processos, bem como de sua prtica nas organizaes, h, atualmente, um percentual considervel de organizaes empregando a abordagem de gesto por processos, se no em sua plenitude, pelo menos em alguns de seus processos. Projetos de implementao de solues de sistema de gesto integrado (ERP), de gesto de relacionamento com clientes (CRM), de desenvolvimento colaborativo de produtos (PLM), de gesto da cadeia de fornecedores, so alguns exemplos de projetos organizacionais com potencial para instaurar processos de negcios na organizao.

As grandes organizaes j possuem a cultura organizacional de processos de negcio, como tambm j identificam a incapacidade de softwares especializados em um conjunto de transaes de negcio, seja de uma rea funcional ou de um processo de negcio, em poder atender toda complexidade, extenso, dinamismo e segmentao dos atuais processos de negcio. H demanda por uma camada de orquestrao de atividades, de gesto de regras de negcios, que seja genrica, ou seja, aplicvel a qualquer processo de negcio, e que seja independente dos softwares que implementam as transaes de negcios. Essas condies so atendidas pelas solues de gerenciamento de processos de negcio (BPMS).

O crescente processo de seleo e adoo de solues BPMS tem demonstrado a necessidade de maiores estudos e desenvolvimentos relacionados s questes tcnicas e administrativas. Do ponto de vista tcnico, muitos estudos tm sido desenvolvidos no campo da integrao das diferentes geraes de sistemas de informao existentes nas grandes corporaes e nos seus clientes e fornecedores. No aspecto administrativo, poucas pesquisas tm sido realizadas, em decorrncia inclusive do perfil extremamente tcnico dos desenvolvedores e patrocinadores da soluo BPMS: empresas de software e de consultoria

Gesto do conhecimento aplicada gesto por processos: identificao de funcionalidades requeridas s solues de Business Process Management System (BPMS)

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especializadas em automao de processos (soluo workflow) e empresas especializadas em ambientes para integrao de sistemas de informao (soluo EAI).

Considerando-se a carncia de pesquisas sobre BPMS no campo administrativo e a importncia das prticas de gesto do conhecimento para a evoluo do processo de negcio, foi considerado oportuno o desenvolvimento do presente estudo, de forma a delinear funcionalidades desejveis s solues BPMS que objetivassem aumentar a capacidade dessas solues em apoiar a gerao de conhecimento a respeito dos processos de negcio. Da identificao de atores envolvidos com a gesto de processos de negcios e da interao entre eles e deles com o processo de negcio, foram identificadas as situaes mais provveis para acriao do conhecimento, segundo os quatro ambientes do modelo de Nonaka para criao de conhecimento.

Da anlise dos atores, momentos e ambientes para a gerao do conhecimento, foram definidas algumas funcionalidades de alta relevncia s solues BPMS e que devem ser consideradas nas atividades de especificao, projeto, avaliao e seleo dessas solues. O no-atendimento dos requisitos apontados poder resultar na diminuio da capacidade capacidade da soluo em proporcionar melhorias contnuas nos processos de negcio, comprometendo dessa forma o atingimento da excelncia nos processos de negcio da organizao.

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KNOWLEDGE MANAGEMENT APPLIED TO PROCESS MANAGEMENT: IDENTIFICATION OF THE FUNCTIONALITIES REQUIRED FOR SOLUTIONS IN THE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS)

ABSTRACT

Considering the importance of knowledge management practices for the development of business processes, this paper identifies the desired functionalities for process management solutions (BPMS) which can increase the potential to support the exchange of images and ideas in the four areas, where, according to Nonaka, the generation of knowledge takes place. Beginning with the analysis of the participants, the particular moments and the conditions necessary for the generation of knowledge, eight highly important functionalities were defined for BPMS solutions. These should be considered in the specification, project and choice of solutions. These eight functionalities are distributed between the four areas of the Nonaka model: internalization, socialization, externalization and combination of knowledge. If these requirements are not followed, this may imply a reduced potential for solutions in the continuous improvement of the business process, thereby endangering the achievement of excellence in organizational business processes.

Keywords: Process management; Knowledge management; BPMS.

Gesto do conhecimento aplicada gesto por processos: identificao de funcionalidades requeridas s solues de Business Process Management System (BPMS)

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Data do recebimento do artigo: 16/05/2005

Data do aceite de publicao: 08/07/2005

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