ENVIRONMENT OF INNOVATION IN HOSPITAL INSTITUTION

Abstract

In today's dynamic and highly competitive market organizations are challenged to innovate methods, systems, products and services to ensure their survival. Hospital organizations are not exempt; for it is through innovation in processes of quality they obtain sustainable competitive advantages. The objective of this descriptive-exploratory with qualitative and quantitative analysis is to characterize the environment of innovation in the Hospital Ministro Costa Cavalcanti, located in the western of the state of Paraná. The qualitative survey aimed to construct a timeline with quantity through the factor analysis technique which is the clustering of dimensions for defining the most important aspects of innovation to the hospital. Some key members of the organization were interviewed and were presented the questionnaire of the Minnesota Innovation Research Program (MIRP), a research instrument with 29 dimensions related to the groups of innovation and internal and external factors to the organization. It was found that the researched institution has features of innovative environment and that the dimensions of standardization of procedures, market structure, competition and communication were the most corroborated for accreditation. The accreditation is a quality standard that is significant to small numbers of Brazilian hospitals. [PUBLICATION ABSTRACT]

RAI Revista de Administrao e Inovao ISSN: 1809-2039

DOI: 10.5773/rai.v1i1.558

Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de Formatao

AMBIENTE DE INOVAO EM INSTITUIO HOSPITALAR

Denise Del Pr Netto Machado

Doutora em Administrao de Empresas pela Fundao Getulio Vargas FGV/SP

Professora da Fundao Universidade Regional de Blumenau FURB

E-mail: mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

Luciano da Costa Barzotto

Mestrado em Administrao pela Fundao Universidade Regional de Blumenau FURB

Professor do Instituto Federal Farroupilha IF-Farroupilha

E-mail: mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

RESUMO

No mercado atual dinmico e altamente competitivo , as organizaes so desafiadas a inovar

mtodos, sistemas, produtos e servios para garantir a prpria sobrevivncia. No que tange a

organizaes hospitalares no diferente, pois por meio da inovao nos processos de qualidade que

estas obtm vantagens competitivas sustentveis. Nesta pesquisa descritivo-exploratria, com anlise

quali-quantitativa, objetiva-se caracterizar o ambiente de inovao do Hospital Ministro Costa

Cavalcanti, localizado no Oeste do Estado do Paran. O levantamento qualitativo objetivou a

construo da linha do tempo e o quantitativo, por meio da tcnica de Anlise Fatorial, o agrupamento

das dimenses para definio dos aspectos mais importantes em inovao para o hospital. Para tanto,

entrevistou-se alguns membros-chave da organizao e aplicou-se o questionrio do Minnesota

Innovation Research Program (MIRP), um instrumento de pesquisa com 29 dimenses relacionadas

aos grupos de inovao e aos fatores internos e externos organizao. Constatou-se que a instituio

pesquisada apresenta caractersticas de ambiente inovador e que as dimenses padronizao dos

procedimentos, estrutura de mercado, concorrncia e comunicao foram as que mais corroboraram

para sua acreditao. A acreditao um padro de qualidade que consiste numa significativa

inovao frente ao diminuto nmero de hospitais brasileiros.

Palavras-chave: Ambiente de Inovao; Instituio Hospitalar; Inovao.

Ambiente de inovao em instituio hospitalar

1 INTRODUO

Sobreviver num mercado turbulento e instvel como o atual no tarefa fcil. Requer ferramentas eficazes, valores organizacionais bem definidos, objetivos, estratgias e, principalmente, um ambiente aberto a novas ideias, no qual a competncia e a criatividade sejam caractersticas valorizadas. Afinal, para obter vantagens competitivas sustentveis, as organizaes precisam lanar produtos e servios inovadores, harmonizados s necessidades e expectativas dos clientes.

O Minnesota Innovation Research Program (MIRP), da Universidade de Minnesota, nos Estados Unidos, desenvolveu o Minnesota Innovation Survey (MIS), um instrumento de pesquisa para estudar o processo de inovao e as variveis ambientais que influenciam seu desenvolvimento. Para o MIRP, o processo de inovao consiste numa srie de eventos decorrentes da interao e inter-relao entre as pessoas, ao longo do tempo, para desenvolver e implementar ideias inditas, as quais viabilizem o alcance de objetivos economicamente mensurveis.

Esses eventos esto relacionados s mudanas ocorridas em cada um dos componentes-chave do processo de inovao: ideias, pessoas, resultado e mudanas. Destaca-se que a alterao de qualquer um deles poder modificar os demais, pois, no contexto organizacional, as ideias so produzidas por pessoas que se esforam para que as transaes entre os diversos grupos da empresa produzam mudanas que levem a resultados. Com base nestas premissas, o presente trabalho possui como objetivo geral caracterizar o ambiente de inovao em uma instituio hospitalar do Oeste do Estado do Paran, por meio da metodologia apresentada pelo Minnesota Innovation Survey (MIS). Como objetivos especficos, buscou-se: a) identificar a existncia de uma inovao relevante nessa instituio hospitalar; b) verificar a existncia de caractersticas de ambiente de inovao; c) agrupar as dimenses do MIS para determinar a existncia de fatores que expliquem o ambiente de inovao da instituio hospitalar pesquisada.

Uma das principais razes para se estudar o ambiente de inovao em uma instituio hospitalar do Oeste do Paran a importncia desta para o desenvolvimento socioeconmico da regio. Ademais, esta pesquisa visa contribuir para o reconhecimento de variveis que caracterizem o ambiente de inovao, identificando por meio da metodologia MIS fatores que contribuam para o desenvolvimento de inovaes.

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2 DESENVOLVIMENTO TERICO

2.1 INOVAO

Originado do latim innovo, innovare, o termo inovar significa tornar novo, renovar ou introduzir novidades de qualquer espcie, modernizar. Da mesma forma, inovao deriva da palavra innovatione, que significa renovado ou tornado novo (BARBIERI et al., 2004; MACHADO, 2004; VICENTI, 2006). Portanto, denomina-se inovao um produto ou servio novo, surpreendente, que atenda s expectativas, necessidades e desejos do consumidor (DAMANPOUR, 1996).

Segundo Rogers (1995), inovao consiste numa ideia, prtica ou bem material de relevante aplicao. Luecke (2003) a conceitua como a incorporao de conhecimentos a algo original e relevante. Hussey (1997) a descreve como uma ideia criativa aplicada ao ambiente de trabalho, ou seja, convertida em uma ao. J Kotler e Keller (2006) a definem como um produto ou servio percebido como inovador.

De acordo com Schumpeter (1988), as inovaes dos meios de produo impulsionaram e mantiveram o capitalismo. O autor acrescenta, no entanto, que a inveno de novos processos, bens e mtodos pode no se converter em inovao.

Enquanto no forem levadas prtica as invenes so economicamente irrelevantes. E levar a efeito qualquer melhoramento uma tarefa inteiramente diferente da sua inveno e uma tarefa, ademais, que requer tipos de aptido inteiramente diferentes. Embora os empresrios possam naturalmente ser inventores exatamente como podem ser capitalistas, no so inventores pela natureza de sua funo, mas por coincidncia e vice-versa (SCHUMPETER, 1988, p. 62).

Para Afuah (2003, p. 14), inovao requer a inveno e a comercializao. Van de Ven et al. (1999) corroboram essa ideia ao explicar que nem toda inveno se converte em inovao; enquanto a primeira limita-se criao, a segunda envolve a criao, o desenvolvimento e a implementao de novas ideias. Barbieri et al. (2004) e Gundling (1999) acrescentam que inovao consiste na implementao de algo que gere lucros. Infere-se, portanto, que a aplicabilidade, a destinao e o potencial para gerar ganhos econmicos o que converte uma inveno em inovao.

A inovao se d em produtos, servios, processos, mtodos, ideias ou sistemas de gesto. Para Afuah (2003), a inovao de produtos ou servios implica menor custo, conhecimentos inditos e diferenciais que levem algo novo aos consumidores. Berry e Shankar (2006) associam a inovao de servios s melhorias de desempenho percebidas como benefcios, e que influenciam o comportamento dos clientes e concorrentes. Van de Ven et al. (1999, p. 9) acrescentam que uma ideia percebida como nova pelas pessoas envolvidas uma ideia inovadora, mesmo que parea a outros uma imitao de algo que existe em outro lugar.

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Rosenberg (1976) classifica as inovaes de acordo com o grau de novidade: as radicais, que causam considervel impacto mercadolgico ou econmico; e as incrementais, que ocorrem gradualmente ao longo do tempo. Para Van de Ven et al. (1999), a inovao radical altera completamente a ordem das coisas, tornando-as obsoletas e transformando radicalmente os negcios; e a inovao incremental apresenta aperfeioamentos relativos no que j existe, no eliminando a competitividade.

2.2 AMBIENTE DE INOVAO

Conforme Christensen (2003), a produo de ideias que resultem em inovaes uma questo de sobrevivncia para as organizaes. Por isso, os gestores precisam criar um ambiente favorvel, no qual as pessoas se sintam estimuladas a contribuir, competir de forma saudvel para buscar o novo. Nesse sentido, as pesquisas de Damanpour (1991), Kimberly e Evanisko (1981), Schumpeter (1988) e Van de Ven et al. (1999) demonstram que um bom processo de gesto aliado a um ambiente que estimule a inovao como paradigma de sobrevivncia e sustentabilidade so elementos preponderantes para o sucesso ou fracasso de servios e produtos no mercado.

Para Mintzberg et al. (2000), o comportamento inovador no surge ao acaso, ele advm da necessidade de elaborar e planejar novas estratgias para lidar com as mudanas ambientais. Nesse sentido, Van de Ven, Angle e Poole (2000) destacam que, por resultar da interao entre acontecimentos dos ambientes interno e externo, o processo de inovao modifica o status quo, levando os membros da organizao a adotarem novas posturas.

Segundo Machado e Moraes (2002), uma gesto participativa, por exemplo, pode desencadear um processo de inovao no intencional, no entanto, nada impede que este seja intensificado atravs de planejamento, motivao e valorizao de novas ideias. De acordo com Leite (2005, p. 17), determinada inveno no pode ser prevista, mas os gestores devem criar um ambiente, metodologias, estrutura e convvio pessoal adequados que favoream a inovao. Barbieri (2003) corrobora essa ideia ao afirmar que no ambiente favorvel inovao h motivao, satisfao, estmulo criatividade, ao empreendedorismo interno e recompensas. Nele os erros so entendidos como aprendizado.

Para se criar um ambiente favorvel inovao tambm preciso se ter em conta que sujeitos inovadores so espontneos, livres e se divertem com o desafio. Para eles, uma tarefa bem realizada influencia no desempenho da organizao. Por isso, buscam uma cultura organizacional igualitria, espao fsico e recursos para desenvolver suas atividades. Profissionais inovadores atribuem maior importncia ao reconhecimento pblico de suas contribuies e a oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional do que aos cargos gerenciais (FRY e SAXBERG, 1987).

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Para Galbraith e Lawler (1997), o processo de inovao requer: (a) um defensor que se dedique integralmente ao sucesso da ideia; (b) um profissional que descubra fontes de financiamento para o desenvolvimento do projeto; e (c) um patrocinador que proteja o defensor da ideia, viabilize a experimentao de novas propostas e incentive o surgimento de ideias eficazes. Conforme Tushman e Nadler (1997), as organizaes inovadoras incentivam redes de comunicao informal que contribuem tanto para resoluo de problemas quanto para disseminao dos valores organizacionais.

2.3 MODELOS DE INOVAES

Um estudo sobre inovao foi desenvolvido pelo grupo de pesquisadores do Minnesota Innovation Research Program (MIRP), que elaborou um instrumento de pesquisa denominado Minnesota Innovation Survey (MIS). Esse modelo investiga a trajetria da inovao no contexto organizacional. Conforme descrito no quadro 1, o MIS se alicera em cinco conceitos bsicos: ideias, resultados, pessoas, transaes e contextos.

Motivar e coordenar as pessoas a desenvolver e implementar novas ideias engajando-se em transaes (ou relacionamentos) com outros e fazer as adaptaes necessrias para alcanar os resultados desejados dentro de um contexto organizacional e institucional em mudana (VAN DE VEN, ANGLE e POOLE, 2000, p. 9).

CONCEITO DESCRIO

IDEIAS

A criao da nova ideia a inveno, o seu desenvolvimento e implementao resultam na inovao. A nova ideia pode ser a recombinao de velhas ideias, um esquema que desafia a ordem atual ou uma frmula ou abordagem que percebida como nova por aqueles envolvidos com a inovao. Embora muitas vezes possa ser percebida como uma imitao por outros que no esto envolvidos com a ideia.

Ocorrem em um momento especfico aps o desenvolvimento e implementao da nova ideia. Esta pode tornar-se uma inovao como tambm resultar em erro ou falha. Periodicamente, ao longo do desenvolvimento das novas ideias, o MIRP pode identificar indcios de que a nova ideia se efetivar como uma inovao.

Muitas inovaes so complexas para uma nica pessoa, dessa forma grupos de pessoas precisam ser recrutados, organizados e dirigidos. A associao de pessoas resulta na interao de diferentes habilidades, nveis de energia e percepes que favorecem as inovaes.

As relaes inerentes ao gerenciamento de inovaes envolvem: a) o relacionamento entre colegas, entre chefes e entre estes e seus subordinados; b) o comprometimento para obter e alocar recursos; e c) envolvimento entre diferentes unidades, grupos ou organizaes para obter recursos para desenvolver as inovaes ao longo do tempo.

o cenrio ou ambiente institucional onde as ideias de inovao so desenvolvidas e transacionadas entre as pessoas. O processo de inovao deve abranger uma concepo macro, referindo-se infraestrutura organizacional necessria para implementar e comercializar uma inovao.

Quadro 1 O processo de inovao.

Fonte: Adaptado de VAN DE VEN (2000, p. 12-18).

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RESULTADOS

PESSOAS

TRANSAES

CONTEXTO

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Segundo Van de Vem, Angle e Poole (2000), os pesquisadores do MIRP dividiram o trabalho em trs etapas: 1o) desenvolveram estudos exploratrios para ter acesso s organizaes e familiarizarem-se com as inovaes; 2o) realizaram estudos de caso e mapearam eventos; 3o) identificaram quais aspectos de cada inovao deveriam ser aprofundados e iniciaram os estudos longitudinais. A pesquisa considerou quatro variveis: dimenses internas; fatores contingenciais/situacionais; dimenses externas da inovao; e resultados. Van de Ven, Angle e Poole (2000) contextualizaram essas quatro variveis da seguinte forma: (a) dimenses internas envolvem o contexto da unidade de inovao organizacional e seus processos, incluindo ideias inovadoras, pessoas, transaes e contexto; (b) dimenses externas dizem respeito ao ambiente transacional e global da unidade de inovao; (c) efetividade percebida considerada como ltimo critrio de validao das dimenses internas e externas do MIS; e (d) fatores situacionais e contingenciais mensurados com instrumentos no pertencentes ao MIS para examinar seu modelo de medio. Esse agrupamento resultou em 29 dimenses que descrevem os nveis de percepo envolvidos no processo de inovao (quadro 2).

DIMENSO DESCRIO TIPO DE INFLUNCIA FORMA DE AVALIAO

1. Eficincia Percebida com a Inovao

Grau com que as pessoas perceberam como a inovao atendeu s expectativas sobre o processo e sobre resultados.

Positivamente relacionado com o sucesso da inovao por meio da percepo dos participantes em relao aos resultados atingidos.

Satisfao com progresso alcanado; eficincia na resoluo de problemas; progresso identificado com expectativas; taxa de eficincia; inovao atendendo a objetivos.

2. Incerteza sobre a Inovao

Dificuldade e variabilidade das ideias inovadoras percebidas pelas pessoas envolvidas com o processo.

Quanto maior a incerteza, menor o ndice de eficincia da inovao, mantidos constantes os outros fatores.

Conhecimento dos passos da inovao; escala de previsibilidade dos resultados; frequncia dos problemas; grau de repetio dos problemas.

Nveis moderados de escassez de recursos esto positivamente relacionados ao sucesso da inovao.

Peso da carga de trabalho; competio por recursos financeiros e materiais e por ateno da administrao; competio interpessoal.

3. Escassez de Recursos

Presso por carga de trabalho e competio por recursos.

4. Padronizao de Procedimentos

Processos so padronizados quando h um grande nmero de regras a seguir e estas so especificadas detalhadamente.

Quanto maior a padronizao das regras e tarefas necessrias para o desenvolvimento da inovao, maior a eficincia percebida.

Nmero de regras a serem seguidas para conceber e implantar a inovao; grau de detalhamento das regras e procedimentos.

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DIMENSO DESCRIO TIPO DE INFLUNCIA FORMA DE AVALIAO

5. Grau de Influncia nas Decises

Grau de controle percebido pelos membros do grupo sobre o desenvolvimento do processo de inovao.

Est relacionado com o sucesso da inovao, pois as pessoas iro implementar com maior interesse e afinco as ideias construdas com sua participao e aprovao.

Influncia na definio dos objetivos da inovao, do trabalho a ser feito, do financiamento e uso de recursos financeiros e do recrutamento de pessoal.

6. Expectativas de Prmios e Sanes

Grau em que o grupo percebe antecipadamente que o bom desempenho ser reconhecido.

Positivamente relacionado com o sucesso da inovao, pois diretamente relacionado com a satisfao no trabalho e a motivao.

Chance de reconhecimento do grupo e do individual; chances de reprimendas em grupo; chances de reprimendas individuais.

7. Liderana do Time de Inovao

Grau em que os lderes da inovao so percebidos pelos membros da equipe como promotores de um comportamento inovador.

Quanto maior o grau de liderana, mais os participantes do processo iro perceber a eficincia da inovao.

Encorajamento de iniciativas, delegao de responsabilidades; fornecimento de feedback; confiana nas pessoas; prioridade para o cumprimento de tarefas e manuteno de relacionamentos.

8. Liberdade para Expressar Dvidas

Grau em que os participantes percebem presses para estar em conformidade com o grupo e as normas.

Quanto mais aberto o ambiente para as pessoas expressarem opinies, mais elas percebero a eficincia da inovao.

Crticas encorajadas; dvidas manifestadas; liberdade para contrariar o que foi decidido.

9. Aprendizagem Encorajada

Grau em que percebem que o aprendizado e os riscos so valorizados e os erros, minimizados.

Indicadores de uma cultura organizacional que favorece a inovao.

Falhas e erros no geram interrupes na carreira; valorizao do risco tomado; aprendizagem como prioridade na organizao.

10. Dependncia de Recursos

Extenso em que as partes percebem a necessidade de recursos financeiros, informaes, materiais.

Quanto maior a dependncia de recursos e o intercmbio dos mesmos, mais fcil ser conduzir o processo com eficincia.

Time de inovao precisa do outro grupo e vice-versa; quantidade de trabalho que o time fez para o outro grupo; quantidade de trabalho feita pelo outro grupo para o time.

11. Formalizao

Verbalizao dos termos do relacionamento entre grupos.

Quanto mais verbalizado e documentado o processo, maiores so sua influncia e resultados.

Inter-relacionamento entre grupos verbalizado; inter-relacionamentos fielmente documentados.

12. Eficincia Percebida

Grau em que as partes acreditam que realizam suas responsabilidades e compromissos equilbrio

Quanto maior o equilbrio e o respeito entre as partes, mais favorvel ser o clima para promoo da inovao.

Compromissos mantidos pelo outro grupo; time de inovao manteve seus compromissos; equilbrio no relacionamento.

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DIMENSO DESCRIO TIPO DE INFLUNCIA FORMA DE AVALIAO

Grau em que as partes mudaram ou afetaram umas s outras.

A parceria e o compartilhamento dos trabalhos e resultados favorecem a inovao.

Time de inovao influencia o outro grupo e vice-versa; o outro grupo influenciou ou mudou o grupo de inovao.

13. Influncia

14. Ambiente Econmico

Estrutura de mercado e concorrncia.

Estabilidade, pouca concorrncia e previsibilidade prejudicam a inovao.

Nmero de concorrentes; previsibilidade da concorrncia no ambiente; estabilidade do ambiente econmico.

15. Ambiente Tecnolgico

Existncia de outras unidades de pesquisa e desenvolvimento.

A complexidade do ambiente tecnolgico dificulta o processo de inovao.

Nmero de esforos R&D; previsibilidade do desenvolvimento tecnolgico; estabilidade do ambiente tecnolgico.

16. Ambiente Demogrfico

Aspectos sociais, aspectos populacionais e nveis educacionais.

A complexidade do ambiente demogrfico e sua instabilidade podem prejudicar a inovao.

Nmero de fatores demogrficos; previsibilidade dos aspectos demogrficos; estabilidade do ambiente demogrfico.

17. Ambiente Legal/ Regulador

Polticas governamentais, regulamentos, incentivos, leis.

A complexidade do ambiente regulador e sua instabilidade podem prejudicar a inovao.

Previsibilidade do ambiente legal/regulador; restries da regulao; hostilidade dos reguladores.

18. Grau de Novidade

Classificao do trabalho desenvolvido pode representar uma imitao, uma adaptao ou uma originalidade.

O grau de novidade possvel est relacionado aos tipos de produtos, servios e processos da empresa.

Cpia: a poltica, produto ou processo j existem. A organizao copia e aplica com poucas modificaes; adaptao: alguns prottipos de solues existem, trata-se de um redesenho destes; originalidade: soluo ainda desconhecida.

19. Dimenso da Inovao

Nmero de pessoas e quantidade de recursos empenhados em desenvolver a inovao.

Caracterizao do processo: quanto maior o nmero de pessoas e recursos empenhados, maior a chance de sucesso.

Determinar a dimenso envolvida com a inovao, atravs da observao e levantamento de dados da empresa.

20. Estgio da Inovao

A inovao pode estar no estgio da ideia (concepo), no estgio de design da soluo, em fase de implementao ou j incorporada pela empresa.

Avaliao do estgio da inovao no qual a empresa se encontra.

Ideia: problema identificado, procura-se a soluo mais adequada; Design: soluo desenvolvida e detalhes de implementao definidos; Implementao: inovao comea a ser acionada; Incorporao: inovao aceita.

21. Tempo dedicado inovao

Tempo que cada um dedicou inovao e previso.

Medida para determinar o tempo de trabalho dos indivduos.

Quantidade de horas dedicadas inovao por: semana, dia, ms.

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22. Frequncia de Comunicao

Refere-se frequncia com que os membros do time de inovao comunicam-se dentro e fora do seu grupo.

Essa construo est relacionada ao sucesso da inovao em muitos estudos, e prov uma indicao sobre o nvel de interao daquele membro e sua rede de relacionamentos.

Outros membros da equipe; pessoas em outros departamentos; administradores de maior hierarquia; consultores externos; consumidores potenciais ou existentes; vendedores potenciais ou existentes; reguladores da indstria ou do governo.

23. Problemas Identificados

Refere-se aos obstculos ou barreiras experimentados no desenvolvimento de uma inovao ao longo do tempo.

Quanto maior o nmero de obstculos, mais difcil torna-se a implementao bem-sucedida de uma inovao.

Problemas de recrutamento de pessoal; falta de objetivos e planos definidos; falta de mtodos claros de implementao; falta de recursos financeiros e outros; coordenao de problemas; falta de apoio ou resistncia.

Refere-se a dois tipos de discrdia ou disputa no time: frequncia com que ocorrem, e proteo de unidades (segmentalismo).

Os conflitos funcionam como obstculos ao sucesso da inovao. Quanto mais autoprotetores forem os procedimentos em relao s equipes fechadas, maiores as barreiras inovao.

Frequncia com que ocorrem os conflitos.

24. Conflitos

25. Processo de resoluo de conflitos

Mtodos pelos quais os desentendimentos e disputas so conduzidos.

Quanto maior o controle dos conflitos, mais favorecida estar a inovao.

Ignorar ou rejeitar os conflitos; lidar superficialmente com os conflitos; confrontar as questes abertamente; recorrer hierarquia para solucionar os problemas; relacionar problemas com os objetivos da organizao.

26. Complementaridade

o grau de benefcios mtuos ou sinergia entre as partes que compem o relacionamento.

Quanto maior a sinergia, menor o ndice de disputas, o que favorece o sucesso da inovao.

Existncia de objetivos complementares; uso alternativo dos relacionamentos de trabalho.

27. Consenso/Conflito

Trata-se do grau de concordncia e conflito entre as partes de um relacionamento, e a confiana existente entre elas.

Quanto maior o ndice de conflito, mais difcil se torna o sucesso da inovao. Pelo contrrio, havendo concordncia e confiana no sucesso, torna-se mais provvel seu sucesso.

Frequncia de conflitos; competio entre as partes; confiana entre as partes.

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28. Frequncia de comunicao

Quanto tempo se espera que dure a relao, ou quanto tempo durou de fato, aps o trmino do processo de inovao.

Quadro 2 Fatores condicionantes do meio inovador interno: Lista integral.

Fonte: Adaptado de VAN DE VEN (2000).

No Brasil, outros autores como Barbieri (2003), Machado (2004) e Vicenti (2006) empregaram as dimenses do MIS para caracterizar o ambiente de inovao de organizaes. Traaram uma linha do tempo para analisar a relao entre os eventos e as inovaes produzidas, e estudaram a percepo dos envolvidos em relao s inovaes. Essas pesquisas demonstraram que dentre os fatores condicionantes do meio inovador esto: eficincia percebida, incerteza sobre a inovao, escassez de recursos, padronizao de procedimentos, grau de influncia nas decises, expectativas de prmios e sanes, liderana do time de inovao, liberdade para expressar dvidas e aprendizagem encorajada. Para Barbieri (2003), as pesquisas centradas em inovaes partiram de uma estrutura comum, alicerada em ideias, resultados, pessoas, transaes e contextos.

A escolha do modelo MIS para nortear este trabalho se deve solidez e amplitude do mtodo, que permite examinar como e por que a inovao surge, se desenvolve e finaliza.

2.4 ORGANIZAO HOSPITALAR: QUALIDADE E INOVAO

As organizaes empresariais e, muito especificamente, as empresas prestadoras de servio hospitalar esto passando por um momento de intensa concorrncia, marcada por constantes mudanas de cenrio, tanto no ambiente interno quanto no externo, o que exige que essas organizaes estejam capacitadas a enfrentar os desafios que se impem. E, para isso, imprescindvel que elas se reinventem e criem diferenciais competitivos para sobreviver e competir e, acima de tudo, capacitemse para entregar aos seus pacientes um servio alicerado em qualidade excelente e entrega de valor.

O setor de servios diverso. Howells e Tether (2004) classificam os servios em quatro grupos: aqueles que lidam com produtos (como transporte e logstica); os que trabalham com informao (tais como os call centers); os baseados em conhecimento; e aqueles que lidam com pessoas (como cuidados com a sade e hospitalares). Embora esta diversidade deva ser lembrada, muitas caractersticas gerais aplicam-se maioria dos servios.

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Frequncia de contato entre as partes de um relacionamento, durante o processo de inovao.

Quanto mais fluida a comunicao, mais diminui-se a probabilidade de conflitos. positiva para o sucesso da inovao.

Frequncia dos contatos entre membros do time de inovao com o outro grupo.

29. Durao do relacionamento

Perodo que se espera que dure um relacionamento iniciado com o processo de inovao.

ndice de um bom contato entre os grupos. ndice que soma favoravelmente ao sucesso da inovao.

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Segundo Albrecht (2003, p. 21), a administrao de servios um enfoque organizacional global que faz da qualidade do servio, tal como sentida pelo cliente, a principal fora motriz do funcionamento da empresa. De forma semelhante, Grnroos (2003, p. 85) afirma que qualidade o que os clientes percebem [...] os clientes muitas vezes percebem qualidade como um conceito muito mais amplo e, alm disso, outros aspectos, que no os tcnicos, em geral dominam a experincia com a qualidade.

Vale aqui mencionar, tambm, a viso de Grnroos (2003, p. 89) acerca da importncia da qualidade e excelncia em servios, sob um ponto de vista de diferencial competitivo:

[...] qualidade frequentemente considerada uma das chaves do sucesso. Afirma-se que a vantagem competitiva de uma empresa depende da qualidade, e o valor, de seus bens e servios. Em contextos de servios, qualidade pode ser o fundamento do diferencial competitivo.

Para Grnroos (2003), no bastam critrios de qualidade assentados na tcnica ou na perfeio tcnica dos produtos ofertados aos seus clientes; fundamentalmente, o que agrega valor para o cliente so os relacionamentos e a estratgia da organizao em prever as expectativas dos clientes, entregando-lhes um esmerado atendimento. O que implica, segundo o autor, a correta implantao de uma estratgia de servios.

Manter-se no mercado implica renovao constante de suas competncias e do uso de estratgias e ferramentas eficazes para que a qualidade se mantenha constante e faa parte dos valores da organizao. Estas ferramentas e estratgias esto inseridas dentro de conceitos-chave que integram a inovao e que buscam reforar a posio competitiva da organizao produzindo retornos econmico-financeiros e de desempenho mensurveis.

A inovao to importante na assistncia sade quanto nos demais setores industriais. Em outros setores, as empresas prosperaro se inovarem, e fracassaro se mantiverem suas antigas abordagens. Contudo, na assistncia sade, a inovao tem sido quase sempre discricionria e aleatria porque o valor superior no medido nem recompensado (PORTER e TEISBERG, 2007, p. 130).

Ao confrontar-se com estas afirmaes deve-se ter em conta que, embora nem sempre sejam prontamente reconhecidas como tal, as inovaes representam sempre oportunidades de melhorias estratgicas, organizacionais, de processo e at mesmo com sensveis minimizaes de custo. Entretanto, os paradigmas que aliceram as polticas tm que ser modificados. A competio por resultados deve estimular no somente a demanda pela qualidade na assistncia, mas tambm a busca do valor ao paciente.

As inovaes de produtos no setor de servios podem incluir melhoramentos importantes no que diz respeito a como elas so oferecidas (por exemplo, em termos de eficincia ou de velocidade),

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adio de novas funes ou caractersticas em servios existentes, ou introduo de servios inteiramente novos (OCDE, 1997, p. 58 161). No caso dos servios hospitalares, os processos de busca de certificao de qualidade (acreditao hospitalar) constituem-se em considervel inovao, frente ao diminuto nmero de hospitais brasileiros que possuem idntico reconhecimento pela excelncia de seus processos.

A crescente complexidade tcnico-cientfica e profissional envolve muitos fatores e no apenas a atuao do mdico na assistncia. Dessa forma, o conceito milenar de responsabilidade apenas do mdico desloca-se para o sistema multifatorial sade, alm da eficincia e eficcia, passando-se a avaliar resultados e no apenas o atendimento em si.

O termo acreditar significa conceder reputao a, tornar digno de confiana, dar crdito, crer, ter como verdadeiro, dar ou estabelecer crditos (ONA, 2007). Um servio de sade ao tornar-se acreditado adquire o status de uma instituio que inspira ou merece confiana da sua comunidade. Define-se acreditao como um sistema de avaliao e certificao da qualidade de servios de sade, voluntrio, peridico e reservado. Nas experincias brasileiras e internacionais uma ao coordenada por uma organizao ou agncia no governamental encarregada do desenvolvimento e atualizao da sua metodologia. Seus princpios tm um carter eminentemente educativo voltado para a melhoria contnua, sem finalidade de fiscalizao ou controle oficial, no devendo ser confundido com os procedimentos de licenciamento e aes tpicas de Estado (ONA, 2007).

Segundo Antunes (2002), a acreditao de organizaes de sade originou-se nos Estados Unidos e, aos poucos, foi estendendo-se para outros pases. Na atualidade, este processo avaliativo vem adquirindo maior visibilidade social em todo o mundo, medida que se deseja obter informaes mais especficas sobre a qualidade dos servios oferecidos.

Nos Estados Unidos, o processo de acreditao originou-se de iniciativas da corporao mdica, que desenvolveu um sistema de padronizao hospitalar baseado na avaliao do resultado final, por meio do qual se verificava a efetividade do tratamento mdico e a adoo de padres oficiais para a prestao de cuidados hospitalares, que passou a ser conhecido, genericamente, como Padro Mnimo (ANTUNES, 2002, p. 24).

O padro mnimo foi o precursor do processo de acreditao hospitalar nos Estados Unidos, onde vrias entidades representativas do setor passaram a compor a Joint Comission on Accreditation of Hospitals (JCAH), que manteve os princpios gerais do processo delineado e o trinmio avaliao, educao e consultoria passou a ser enfatizado (ANTUNES, 2002, p. 25). O carter voluntrio de submisso ao processo tambm foi mantido, mesmo ao longo da expanso vivida pelo programa, que passou a ser chamado de Hospital Accreditation Program (Programa de Acreditao Hospitalar).

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Embora este processo tenha sido trilhado desde a dcada de 1970 em todo o mundo, somente nos anos 1990 que o movimento comea timidamente a se iniciar no Brasil, decorrente da evidncia do fenmeno japons como produtor no mercado mundial referente a sua competitividade. Alguns hospitais iniciam a busca de mecanismos de controle de qualidade por meio de seus gestores profissionais. Convm lembrar que, em sua maioria, os gestores ainda eram, naquela dcada, profissionais da rea da sade, cabendo a poucas instituies hospitalares a busca por instrumentos de gesto da qualidade (TAULIB, 1993).

Para Antunes (2002, p. 25-26), em 1970 a Joint Comission optou por definir padres timos de assistncia, que foram publicados no 1970 Accreditation Manual for Hospitals, e estabeleceu critrios mnimos indispensveis para o funcionamento dos servios, transformando-os em elementos reveladores de provvel elevado padro de prestao de assistncia mdica. Esta mudana no perfil dos critrios utilizados para o estabelecimento de padres indica a transio do foco de ateno da Joint Comission, originalmente na estrutura, para a considerao dos processos e resultados da assistncia. A denominao da organizao mudou de Joint Comission on Accreditation of Hospitals (JCAH) para Joint Comission on Accreditation of Healthcare Organization (JCAHO), em 1987, refletindo a expanso do objetivo das atividades de acreditao.

Em 1994, o Ministrio da Sade lanou o programa de qualidade com o objetivo de promover a cultura da qualidade. Esse projeto estabeleceu a Comisso Nacional de Qualidade e Produtividade em Sade, que contava com um coordenador e a participao de representantes da profisso mdica, provedores de servios, consumidores e rgos tcnicos relacionados ao controle de qualidade. A comisso desempenhou importante papel no estabelecimento das diretrizes do programa e na sua disseminao. Dada a importncia do tema tratado e a nfase a ele destinada nas outras esferas do governo, as atividades de melhoria da qualidade na sade passaram a ser consideradas estratgicas (ANTUNES, 2002).

Dada a necessidade da existncia de um conjunto de regras, normas e procedimentos relacionados a um sistema de avaliao para a certificao dos servios de sade, constituda, em abril/maio de 1999, a Organizao Nacional de Acreditao (ONA). A partir desta data, esta organizao fica responsvel pelo estabelecimento de normas tcnicas, credenciamento de instituies acreditadoras, qualificao e capacitao de avaliadores e o cdigo de tica. Estabelece padres e monitora o processo de acreditao realizado pelas instituies acreditadoras.

Ao se compreender que a misso maior da certificao a promoo do desenvolvimento de um processo de acreditao, visando aprimorar a qualidade da assistncia sade no pas, fica evidente a preocupao em assegurar aos cidados qualidade na assistncia em todas as Organizaes

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Prestadoras de Servios de Sade (OPSS), buscando harmonia na interao entre reas mdicas, tecnolgicas, administrativas, econmicas, assistenciais e tambm nas reas docentes e de pesquisa.

O desenvolvimento de programas de garantia da qualidade uma necessidade em termos de eficincia e uma obrigao do ponto de vista tico e moral. Toda instituio hospitalar, dada a sua misso essencial a favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente, de tal forma que consiga uma integrao harmnica das reas mdica, tecnolgica, administrativa, econmica, assistencial e, se for o caso, das reas docentes e de pesquisa (NOVAES, 1998, p. 9).

2.4.1 Organizao Hospitalar Objeto de Estudo

O Hospital Ministro Costa Cavalcanti (HMCC) foi construdo pela Itaipu Binacional e inaugurado em 1979, originalmente apenas para atender aos trabalhadores contratados para a construo e operao da usina. Tal deciso foi tomada poca devido s limitaes dos servios de sade da cidade diante do aumento da demanda ocorrida pela presena de trabalhadores que se instalaram em Foz do Iguau, oriundos de diversas regies do Brasil. Concluda a construo da usina e, consequentemente reduzido o nmero de trabalhadores que prestavam servios Itaipu Binacional, o hospital passou a apresentar capacidade ociosa.

Posteriormente, em novembro de 1994, a Itaipu instituiu a Fundao de Sade Itaiguapy, uma entidade de direito privado sem fins lucrativos para administrar e operar o HMCC, que passou a atender a comunidade de Foz do Iguau e regio. Em 2001 e 2002, com o objetivo de minimizar a carncia de servios de alta complexidade na regio, a Fundao de Sade Itaiguapy investiu recursos oriundos de convnios com a Itaipu Binacional, Ministrio da Sade e Instituto Nacional do Cncer em ampliaes, reformas estruturais, equipamentos e instrumentais que habilitaram o HMCC a atuar nas reas de oncologia, cirurgia cardaca, neurocirurgia, ortopedia e hemodilise. Em abril de 2003, o hospital inaugurou o Pronto-Socorro do Trauma, que atende vtimas de qualquer tipo de acidente. Em meados desse mesmo ano, o HMCC passou a disponibilizar todos esses tratamentos pelo Sistema nico de Sade (SUS) (BHM, 2006).

O Hospital Ministro Costa Cavalcanti transformou-se em referncia na regio. Dispe, atualmente, de 14.166,22 m2 de rea construda; conta com servio de internao em 170 especialidades mdicas, 200 leitos, 80 para particulares e conveniados e 120 para usurios do SUS; centro cirrgico composto por 6 salas, centro obsttrico com uma sala de parto e outra de cirurgia, unidade de pronto atendimento, pronto-socorro de trauma e demais reas de apoio. A Fundao de Sade Itaiguapy composta por 198 mdicos e 911 colaboradores (HMCC, 2007).

Observa-se que, nesse processo de expanso, a assistncia sade e a prtica mdica apresentam um crescimento extraordinrio da quantidade, qualidade e complexidade, em uma

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velocidade que dificultou a atualizao da estrutura e dos processos da organizao. Sendo assim, a Fundao de Sade Itaiguapy passa por uma fase de significativas modificaes em sua estrutura, decorrente da implantao de procedimentos de alta complexidade e da ampliao do seu volume de atendimento. Essa nova dinmica bem como a imagem positiva dos servios prestados pelo HMCC e a demanda reprimida dos servios de sade em funo da escassez de oferta levaram reflexo sobre qual era o papel a ser desempenhado pela fundao no que tange prestao de servios de sade em Foz do Iguau e regio. Por iniciativa da Itaipu Binacional, foi contratada uma consultoria especializada para a elaborao de um planejamento estratgico para o binio 2003-2004, que contemplasse as necessidades organizacionais aliadas aos interesses pblicos de prestao de servios de sade.

Participaram, direta ou indiretamente, da elaborao do planejamento estratgico 2003-2004 do HMCC vrias organizaes, entre as quais Itaipu Binacional, Secretaria Estadual de Sade do Estado do Paran, 9a Regional de Sade do Estado do Paran, Secretaria Municipal de Saneamento e Sade de Foz do Iguau, Conselho de Curadores e Conselho Diretor da Fundao da Sade Itaiguapy; e corpo clnico do HMCC e vrios funcionrios.

Atravs da participao desses agentes foram identificados os servios prioritrios necessrios para a regio. Observa-se, nesse processo de mudana da organizao, por sua insero na comunidade, principalmente pela expanso da assistncia aos usurios do Sistema nico de Sade (SUS), que houve mudanas internas significativas na gesto. Todo processo ocorrido nos ltimos dois anos foi acompanhado pela mudana do corpo diretivo e do modelo de gesto adotado. Alguns aspectos de mudana interna que podem ser citados se relacionam com o processo de tomada de deciso (de forma mais descentralizada), investimento na capacitao, desenvolvimento do corpo funcional e, sobretudo, uma gesto mais aberta e humanizada, sem deixar de lado, porm, a busca do equilbrio econmico e financeiro. Mas o que mais impactou nos resultados e que se relaciona diretamente com este trabalho o foco irrestrito na qualidade, tanto no atendimento quanto na prestao dos servios.

O HMCC vive, atualmente, a necessidade de inovar e se adequar sua realidade de insero e referncia regional para o atendimento de alta complexidade dos pacientes do SUS, sem perder o mercado no atendimento aos convnios e particulares, que mantm o equilbrio econmico-financeiro da organizao. E isso passa, inevitavelmente, pela certificao (acreditao) como forma de destacarse neste cenrio regional e firmar-se cada vez mais como referncia em servios de sade.

Baseado nestas evidncias, infere-se que a necessidade de uniformidade e sistematizao dos processos, culminando com a oficializao da qualidade por meio dos rgos competentes e a implantao do projeto de acreditao no HMCC, foi um passo definitivo para consolidar a viso

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inovadora pretendida, alm de constituir uma forma que procura corroborar o pensamento de Knox (2002), que afirma que novas habilidades aliceradas na inovao so julgadas pela referncia que se tem, comparativamente, aos competidores, colocando a empresa como sendo a melhor no mercado e, ao mesmo tempo, impulsionando os gestores e demais colaboradores na obsessiva busca de aumentar o valor a ser entregue aos clientes.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A primeira parte desta pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratrio com mtodo qualitativo (Trivios, 1987; Richardson et al.,1989). Intencionalmente, optou-se por uma empresa de ponta, que estivesse em busca ou conquistado a acreditao, figurasse entre as maiores da Regio Oeste do Paran em termos de faturamento e com mais de mil empregados. A empresa estudada pode ser considerada extremamente complexa: a organizao hospitalar. Por concentrar caractersticas de empresas industriais, em que h produo ou manufatura de produtos, e caractersticas de empresas comerciais, em que existem aes voltadas para a comercializao de produtos e suas estratgias de marketing, e por ser, tambm, uma prestadora de servios em que, notadamente, se desenvolvem as mais complexas e variveis aes. Esto agregados conhecimentos tcnico-cientficos, rotinas operacionais e uma preocupao constante em enquadrar estes resultados em parmetros de qualidade, eficincia, segurana e satisfao dos clientes.

O procedimento foi de levantamento de dados por meio de entrevistas. Nesta fase, uma organizao hospitalar de grande relevncia e atuao regional foi analisada em profundidade, por meio de entrevistas semiestruturadas que permitiram entender a relao existente entre as pessoas diretamente envolvidas com a inovao. Samara e Barros (1997, p. 27) esclarecem que as pesquisas qualitativas so realizadas a partir de entrevistas individuais ou discusses em grupo, e sua anlise verticalizada em relao ao objeto em estudo permite identificar pontos comuns e distintivos presentes na amostra escolhida.

A populao da instituio pesquisada composta por 911 empregados da rea operacional e 198 mdicos. Para construir a linha do tempo da instituio hospitalar, utilizou-se uma amostra estratificada, ou seja, entrevistou-se 2 diretores, 1 supervisor e 4 gerentes. Para permitir um relato fidedigno da histria do hospital, adotou-se como critrio de seleo da amostra o tempo de trabalho na instituio, o conhecimento e a participao direta na gnese dos processos.

A segunda parte da pesquisa caracteriza-se como descritiva com mtodo quantitativo (Richardson, 1989). Aplicou-se um questionrio contendo 93 questes em escala Likert de cinco pontos, envolvendo as 29 dimenses apresentadas no quadro 2. O questionrio MIS originalmente

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desenvolvido pelo MIRP, em lngua inglesa foi aplicado em 28 indivduos diretamente envolvidos com os processos de acreditao da organizao. O mesmo foi enviado a 32 empregados que estavam diretamente envolvidos com o processo, no entanto retornaram somente 28 questionrios totalmente preenchidos. Assim, a amostra foi composta por 87,5% do total de membros declaradamente comprometidos com a inovao.

Em posse dos dados do questionrio, foram feitas anlises de confiabilidade (), e optou-se por trs medidas de verificao com a utilizao do alfa de Cronbach: (a) consistncia do instrumento de levantamento de dados utilizando todas as respostas individualmente, sem retirar informaes com pouco poder de explicao, nas quais se obteve um alfa de 0,632; (b) consistncia do instrumento de levantamento dos dados, retirando respostas sem poder de explicao, nas quais se obteve resultados consistentes de 0,671; e (c) consistncia e confiabilidade na agregao das respostas de cada dimenso do MIS com alfa de 0,747 que formaram o indicador daquela Dimenso especfica. Todas as questes propostas foram consideradas fidedignas (HAIR JR. et al., 2005), corroborando o pressuposto de que os alicerces desta pesquisa realmente so condizentes com a pesquisa original do MIS. A partir destes clculos, foi possvel considerar como fidedignas as questes propostas e assim foi possvel a mensurao e a delimitao dos elementos que caracterizam uma organizao inovadora, segundo a metodologia do Minnesota Innovation Survey (MIS).

Aps a anlise da confiabilidade, buscou-se o agrupamento das dimenses que mais se correlacionavam. Para isto, optou-se pelo uso da tcnica de Anlise Fatorial Exploratria (AFE), que busca o agrupamento de variveis conforme suas correlaes. Esta tcnica objetiva a conjuno de variveis que possuem um grupo particular de caractersticas, semelhantes e correlacionadas entre si. Embora haja correlaes entre praticamente todas as variveis estudadas, na AFE a varivel que participa de um determinado fator vai possuir forte correlao entre as variveis deste fator, dentro do prprio grupo, e correlaes fracas com as variveis pertencentes aos outros fatores, intergrupos. Na anlise fatorial exploratria (AFE), empregou-se a conjuno de variveis que possuam um grupo particular de caractersticas semelhantes e correlacionadas, e determinou-se o grau de aplicao da varivel a cada dimenso. Determinadas as dimenses e variveis relevantes, foi possvel reduzir os dados (HAIR JR. et al., 2005).

Dessa forma, pode-se deduzir que os grupos que formam cada um dos fatores representam um conceito que ser formado pelo fator de construo subjacente aos propsitos deste trabalho. Estes argumentos so fortalecidos pela observncia de que, como as correlaes observadas entre as variveis de outros grupos so baixas, admite-se que os fatores sejam independentes entre si (HAIR JR. et al., 2005). O principal objetivo da utilizao de uma ferramenta multivariada como a AFE o resumo e reduo de dados de anlise. Em estudos com uma quantidade muito grande de dados, a

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economia se torna uma varivel que proporcionar eficincia ao trabalho. Os dados obtidos atravs do questionrio estruturado MIS foram analisados por meio do pacote estatstico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) verso 10.0.

4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

A primeira fase da pesquisa, de cunho qualitativo, buscou o atendimento do primeiro objetivo especfico e foi realizada por meio de entrevistas com sete pessoas, sendo dois diretores, um supervisor e quatro gerentes (de um total de 911 funcionrios e 178 mdicos), possibilitando a identificao dos eventos importantes que contriburam para o processo de acreditao do hospital, considerado a inovao a ser estudada nesta pesquisa. A partir desta identificao foi construda a linha do tempo da organizao pesquisada, caracterizada pelos fatos histricos ocorridos com a organizao e, possivelmente, relacionados ao ambiente de inovao da empresa.

Segundo Machado (2004), o levantamento histrico orientado por questes como: detalhamento dos principais eventos que marcaram as mudanas na empresa; percepo do pessoal envolvido com esses eventos; o entendimento das pessoas sobre as inovaes que seriam estudadas; identificao de outros fatores inovadores que marcaram poca na histria da empresa; identificao de grupos e pessoas que lideraram as inovaes; crescimento da organizao, entre outras. Esta etapa da pesquisa objetivou caracterizar a fase de acreditao na qual a instituio se encontra, bem como se a mesma se enquadra como uma organizao inovadora no conceito proposto por Van de Ven, Angle e Poole (2000). Em se observando este aspecto, parte-se para a segunda fase da pesquisa.

Na segunda fase da pesquisa, foram analisados os dados quantitativos alcanados por meio da aplicao do questionrio do MIS. A metodologia apresenta 93 questes divididas em 29 dimenses. Demonstra-se, na tabela 1, a ocorrncia destas caractersticas por meio, em um primeiro momento, de estatstica descritiva, de maneira a ordenar a aproximada ocorrncia percentual decrescente das dimenses. Observa-se que a instituio apresentou 28 das 29 dimenses abordadas no MIS, fato que permite confirmar a existncia de semelhanas com as demais organizaes j pesquisadas, em que se utilizaram as mesmas ferramentas de avaliao. Salienta-se que no foi considerada a dimenso 19, que procurava avaliar a amplitude da inovao, visto que os respondentes no estabeleceram com preciso a quantidade de recursos despendidos ao longo do processo de inovao.

DIMENSO OCORRNCIA

29) durao 100,0% 15) ambiente tecnolgico 92,90% 22) frequncia de comunicao 92,85% 28) frequncia de comunicao nos grupos 89,30% 11) formalizao 87,45%

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1) eficincia percebida com a inovao 83,54% 7) liderana do time de inovao 82,75% 12) eficincia percebida c/ relacionamento 77,67% 26) complementaridade 76,75% 25) processos de resoluo de conflitos 71,42% 10) dependncia de recursos 66,05% 27) consenso/conflito 65,50% 13) influncia 64,30% 21) tempo dedicado inovao 64,30% 17) ambiente legal/regulador 60,73% 18) grau de novidade Pesquisador 20) estgio da inovao Fase implantao 4) padronizao de procedimentos 58,95% 16) ambiente demogrfico 55,96% 14) ambiente econmico 51,20 %

2 ) incerteza sobre a inovao 48,82% 24) conflitos 44,65% 9) aprendizagem encorajada 38,10% 5) grau de influncia nas decises 37,50% 6) expectativas de prmios e sanes 28,57% 23) problemas identificados 26,76% 8) liberdade para expressar dvidas 22,63% 3) escassez de recursos 14,88%

Tabela 1 Ocorrncia percentual das dimenses com caractersticas de ambiente inovador.

Fonte: Dados da pesquisa.

Este o conjunto de dimenses que foram percebidas como ambiente favorvel inovao no Hospital Ministro Costa Cavalcanti (HMCC), como se observa no objetivo especfico b. Contudo, destaca-se o fato de ser uma empresa com constituio e caractersticas bastante peculiares, prprias de empresas prestadoras de servios de sade, (estilo de gesto, atuao, cultura, grau de especialidade dos profissionais, tipos de servios profissionais, foco nos clientes etc.). O projeto de inovao aqui avaliado foi considerado um diferencial competitivo de mercado, por alterar as tradicionais prticas de gesto hospitalar e por constituir verdadeira inovao frente aos concorrentes.

Destas anlises preliminares, passou-se para a Anlise Fatorial Exploratria (AFE), em que foram identificadas as questes no relevantes e que deveriam ser separadas da estrutura para no interferir na interpretao. Ento, determinou-se o grau em que cada varivel pode ser explicada em cada dimenso. Uma vez determinadas as dimenses e variveis relevantes, foi possvel reduzir os dados (HAIR JR. et al., 2005).

Reduzidos os dados, foi possvel efetuar a anlise fatorial propriamente dita e identificar trs fatores principais. Utilizou-se o mtodo de rotao da matriz fatorial que redistribui a varincia dos primeiros fatores para os ltimos, com o objetivo de atingir um padro fatorial mais simples e significativo.

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Foram encontradas cargas fatoriais significantes em quase todas as dimenses, exceto na dimenso 2 do fator 1, na dimenso 23 do fator 2 e nas dimenses 9 e 10 do fator 3. Destaca-se, no entanto, que essas variveis foram mantidas como significantes porque suas comunalidades mantiveram varincia acima de 0,9 nestas mesmas dimenses, conforme demonstrado na tabela 2.

VARIVEL FATOR 1 FATOR 2 FATOR 3 COMUNALIDADE VAR. ESPECFICA

Dimenso 01 0,496 0,167 0,01 0,941 0,059 Dimenso 02 - 0,141 -0,095 - 0,033 0,95 0,05 Dimenso 03 0,604 0,209 0,221 0,914 0,086 Dimenso 04 0,831 -0,034 0,055 0,969 0,031 Dimenso 05 - 0,274 - 0,417 -0,04 0,98 0,02 Dimenso 06 0,084 0,221 - 0,016 0,908 0,092 Dimenso 07 0,042 - 0,264 0,058 0,989 0,011 Dimenso 08 - 0,294 0,024 - 0,207 0,954 0,046 Dimenso 09 0,016 0,022 - 0,138 0,987 0,013 Dimenso 10 -0,091 0,004 0,107 0,986 0,014 Dimenso 11 0,069 - 0,057 0,315 0,953 0,047 Dimenso 12 0,2 - 0,016 0,334 0,979 0,021 Dimenso 13 0,311 0,192 0,114 0,979 0,021 Dimenso 14 0,054 - 0,754 - 0,043 0,98 0,02 Dimenso 15 0,574 0,181 - 0,108 0,944 0,056 Dimenso 16 0,617 0,262 0,422 0,926 0,074 Dimenso 17 0,324 0,023 0,144 0,913 0,087 Dimenso 22 0,052 0,31 - 0,189 0,978 0,022 Dimenso 23 - 0,054 - 0,143 0,023 0,964 0,036 Dimenso 24 - 0,523 0,007 0,1 0,906 0,094 Dimenso 25 0,057 - 0,043 0,208 0,968 0,032 Dimenso 26 0,52 - 0,149 0,298 0,973 0,027 Dimenso 27 0,344 0,217 0,047 0,976 0,024 Dimenso 28 0,393 0,210 0,443 0,956 0,044

LEGENDA

Cargas de comunalidades altas Cargas fatoriais com ndices inferiores Maior carga fatorial de cada fator

Tabela 2 Cargas sobre os fatores e comunalidades.

Fonte: Elaborado pelos autores.

As cargas de 0,40 so consideradas mais importantes, as cargas de 0,50 ou maiores so consideradas com significncia prtica (HAIR JR. et al., 2005, p. 107). Logo, quanto maior o valor absoluto da carga fatorial, mais importante na interpretao da matriz fatorial. Comunalidades so estimativas de varincias comuns entre a varivel e os fatores. As comunalidades que se aproximam de 0 indicam que os fatores comuns no explicam as varincias, as que se aproximam de 1 indicam que as varincias so explicadas pelos fatores comuns, demonstrando um bom ajustamento do modelo (HAIR

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JR. et al., 2005). As comunalidades deste estudo so todas altas (acima de 0,50), demonstrando que os componentes extrados representam bem as variveis. Essa interpretao se baseou no significado das variveis com maior carga em cada fator (a carga indica a correlao entre a varivel, o fator e o quadrado da carga, portanto, o percentual da varincia da varivel que explicada pelo fator). Segundo Hair Jr. et al. (2005), as cargas mais altas so consideradas mais importantes e tm influncia sobre o nome ou rtulo relacionado ao fator.

A correlao entre as variveis originrias das dimenses 1, 2, 3, 4, 8, 13, 15, 16, 17, 24, 26 e 27 do MIS determinaram a origem do fator 1 (tabela 2). Na anlise das cargas sobre o fator 1, observou-se que a mais significante recaiu sobre a dimenso 4, sugerindo que padronizao de procedimentos considerada importante pelos respondentes e, por isso, nomeou este fator. A padronizao das regras e tarefas necessrias foi relevante para o desenvolvimento da acreditao na instituio hospitalar pesquisada, pois a maior eficincia percebida s pde ser alcanada a partir da padronizao das regras, uniformizao e divulgao dos procedimentos entre todos os envolvidos. Observa-se, ainda, que as dimenses correlacionadas ao fator 1 so variveis complementares que favorecem a inovao. Dessa forma, a eficincia percebida e os resultados atingidos pela inovao dependem de uma padronizao que, alm de regular procedimentos, permita administrar conflitos e estabelecer consenso entre os participantes. A parceria, o compartilhamento das aes e a boa administrao dos recursos diminuem a incerteza e promovem aes de sinergia no trabalho. Embora a complexidade dos ambientes demogrfico, tecnolgico e social possa representar uma ameaa, as influncias mtuas dos participantes, a parceria e o compartilhamento de informaes promovem resultados mensurveis e garantem um ambiente propcio ao desenvolvimento das inovaes.

Tambm ao avaliar-se a correlao entre as dimenses ligadas ao fator 1 percebe-se que se trata de variveis complementares que favorecem a inovao. Dessa forma, a eficincia percebida com a inovao e os resultados atingidos por ela dependente de uma boa padronizao que regule os procedimentos, mas que tambm procure administrar os conflitos existentes buscando o consenso e o entendimento dos participantes. Neste aspecto, parceria e compartilhamento das aes e a boa administrao dos recursos existentes diminuem a incerteza e promovem aes de sinergia dos trabalhos conforme Novaes (1998, p. 9), quando afirma que toda instituio hospitalar, dada a sua misso essencial a favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente, de tal forma que consiga uma integrao harmnica das reas mdica, tecnolgica, administrativa, econmica, assistencial e, se for o caso, das reas docentes e de pesquisa.

Muito embora a complexidade do ambiente demogrfico e tecnolgico e tambm os aspectos sociais possam representar uma ameaa para o hospital estudado, dada a sua rea de atuao e por sua insero na comunidade, principalmente pela expanso da assistncia aos usurios do Sistema nico

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de Sade (SUS), que acaba por comprometer a sua rentabilidade, comparativamente aos convnios e particulares que mantm o equilbrio econmico-financeiro da instituio, so as mtuas influncias dos participantes, a parceria e o compartilhamento de informaes, que promovem resultados mensurveis. Dessa forma, a qualidade dos servios oferecidos que passa a ter uma importncia maior, pois os usurios e clientes esto cada vez mais exigentes e cnscios dos seus direitos, e isto, por si s, garante um ambiente propcio ao desenvolvimento das inovaes.

O fator 2 foi determinado pelas variveis que compunham as dimenses 5, 6, 7, 14, 22, 23 (tabela 1). A carga fatorial mais alta e, portanto, mais significativa recaiu sobre a dimenso 14 Ambiente econmico , possibilitando que esse fator fosse denominado de estrutura de mercado e concorrncia. Isso sugere que a estabilidade do ambiente econmico, a previsibilidade e o nmero de concorrentes foram fatores significantes para os respondentes da pesquisa, haja vista que o ineditismo da inovao agregou uma vantagem competitiva para a instituio pesquisada. Observa-se que esta dimenso tambm obteve correlao positiva com a dimenso 7 Liderana do time de inovao , apresentando 0,8641 de coeficiente, ao correlacionar o ambiente econmico com o grau em que os lderes da inovao so percebidos pelos membros da equipe como promotores de um comportamento inovador. Nas correlaes existentes entre as dimenses explicadas pelo fator 2, a estrutura instvel do mercado e a concorrncia acirrada aparecem como propulsores da mudana. justamente neste aspecto que se observa a relevncia das aes dos lderes, que influenciam decises, antecipam problemas e mantm um canal de comunicao constante com todas as equipes. Percebe-se, ainda, que equipes motivadas pela valorizao de seus esforos e um canal de comunicao com a administrao so fatores que se correlacionam com um ambiente propcio ao desenvolvimento de inovaes (VAN DE VEN, ANGLE e POOLE, 2000).

Entre as dimenses que foram correlacionadas pelo fator 2, aparecem a estrutura instvel de mercado e a concorrncia acirrada como propulsores da mudana, e justamente neste aspecto que se observa serem relevantes as aes dos lderes influenciando as decises, antecipando os problemas e mantendo um canal de comunicao constante com todas as equipes. Dessa forma, as vrias equipes, representadas pela sua atuao profissional mdicos, enfermeiros, farmacuticos, fisioterapeutas , cada vez mais promovem eventos comuns buscando solues e multidisciplinaridade nas decises clnicas, o que se estende para as trocas profissionais em que os lderes de cada equipe procuram interagir. Equipes motivadas e recompensadas pelos seus esforos e que possuem um canal aberto com a administrao parecem ser tambm geradores de fatores correlacionados a um ambiente propcio para gerao de ideias e o desenvolvimento das inovaes (VAN DE VEN, ANGLE e POOLE, 2000). Na instituio, a valorizao fica evidente quando h efetivo reconhecimento da direo frente s iniciativas de melhoria. Assim, um mdico que adota uma nova tcnica cirrgica e a desenvolve em

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mtua colaborao com os demais profissionais posteriormente recompensado e premiado publicamente pelos seus atos. Da mesma forma, as iniciativas que trazem economia financeira ou otimizao nos processos, sem perder a eficincia, tambm so estimuladas, para que as boas ideias no parem de ser propostas e na primeira reunio geral so mencionadas pela alta administrao.

As dimenses 9, 10, 11, 12, 25 e 28 determinaram a origem do fator 3, conforme tabela 1. A maior carga fatorial entre as dimenses correlacionadas recaiu sobre a dimenso 28 Frequncia da comunicao e pode bem rotul-lo como fator. Esta dimenso avalia a frequncia dos contatos entre membros do time de inovao com o outro grupo: quanto mais fluida a comunicao, menor a probabilidade de conflitos e maior a possibilidade de sucesso da inovao. Numa prestadora de servios, como a instituio hospitalar pesquisada, comunicao tudo: viabiliza relacionamentos internos e externos, determina de que forma a organizao se relaciona com o mercado, evidencia para todos os envolvidos o compromisso da instituio para com a qualidade e a acreditao conquistadas.

No fator 3, as correlaes dizem respeito percepo dos componentes de cada grupo em relao aos graus de valorizao do aprendizado, dos riscos, dos termos das inter-relaes verbalizados e documentados, dos conflitos prontamente amenizados com boa gesto e liderana. Se recursos financeiros, materiais e humanos so essenciais para conduo das inovaes, a mtua dependncia e o intercmbio destes tambm so relevantes, pois um ambiente propcio inovao requer respeito mtuo e equilbrio das responsabilidades.

A frequncia de contato entre os membros dos diversos grupos envolvidos com a inovao parece ser uma dimenso imprescindvel para o sucesso, mas outras correlaes podem ser estabelecidas no fator 3 e dizem respeito ao grau que os componentes de cada grupo percebem. O aprendizado e os riscos tomados so valorizados, mas tambm os termos das inter-relaes so verbalizados e documentados e os conflitos, prontamente amenizados com boa gesto e liderana.

Atravs da anlise fatorial, identificou-se 3 fatores que se correlacionam com as 29 dimenses do questionrio, confirmando que, em maior ou menor grau, todas as dimenses do MIS se fazem presentes na instituio hospitalar pesquisada, caracterizando o ambiente de inovao da organizao como compatvel com as caractersticas de ambiente inovador do Minnesota Innovation Survey (MIS). O quadro 3 apresenta uma sntese dos fatores que mais se destacaram no ambiente de inovao do HMCC.

FATORES DO AMBIENTE DE INOVAO FATOR 1 - PADRONIZAO DOS

PROCEDIMENTOS

FATOR 3 - COMUNICAO

Comunicao foi o terceiro fator e determinou a fluidez com que os desentendimentos eram administrados pelas lideranas,

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FATOR 2 - ESTRUTURA DE MERCADO E CONCORRNCIA

A inovao acreditao implica a outorga a uma organizao de um certificado de avaliao que expressa a conformidade com padres

Este fator ficou evidenciado na medida em que a busca da inovao acreditao pela instituio hospitalar buscou

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privilegiando a aprendizagem e minimizando os erros. Este fator tambm deixou evidente que o equilbrio nos relacionamentos reflexo da boa comunicao e a crena de que todos respondiam igualmente pelas aes promoveram um timo clima para a promoo da inovao, haja vista as inmeras comisses internas de melhoria e preparao para a acreditao que se formaram como processo interno de planejamento e antecipao dos problemas. Para a instituio, a promoo de suas vantagens foi feita atravs deste fator.

A retrospectiva histrica, realizada atravs da criao da linha do tempo, revelou que foram bem-sucedidas estas aes, tendo em vista a conquista da acreditao e sua consolidao como inovao no ambiente do HMCC, j que promoveram a boa fluidez da comunicao, estabeleceram critrios prticos para a eficiente gesto dos processos e corroboraram para que este fator fosse estatisticamente significativo.

Quadro 3 - Fatores presentes no ambiente de inovao.

Fonte: Dados da pesquisa.

5 CONSIDERAES FINAIS

Neste estudo, objetivou-se caracterizar o ambiente de inovao de uma instituio hospitalar do Oeste do Estado do Paran, com base no Minnesota Innovation Survey (MIS), um instrumento de pesquisa baseado em 29 dimenses que delimitam os fatores internos e externos dos grupos envolvidos com o desenvolvimento e implantao de inovaes. Para o atendimento deste objetivo geral, buscouse a maior instituio hospitalar existente no Oeste paranaense, denominada Hospital Ministro Costa Cavalcanti, um dos maiores centros de atendimento em sade na regio da trplice fronteira entre o Brasil, Paraguai e Argentina.

Para atendimento ao primeiro objetivo especfico deste trabalho, foram analisados os acontecimentos mais relevantes, que antecederam e deram origem inovao, obstculos e elementos facilitadores, bem como os fatores que estiveram presentes durante o processo de escolha e delimitao da inovao a ser estudada. A acreditao, uma certificao de qualidade dos servios de

previamente estabelecidos (ONA, 2007). Os padres so definidos em trs nveis de complexidade crescentes e com princpios orientadores especficos. Sendo o Nvel 1, que o HMCC buscou, composto por uma coletnea de padres cujo principal objetivo proporcionar segurana ao paciente, equipe de sade e comunidade. Os requisitos do nvel 2 esto voltados para o controle de processos. Os padres de nvel 3 enfatizam gesto e qualidade. Dessa forma, o grau de detalhamento de regras e procedimentos a serem seguidos para conceber e implantar a inovao determinou a eficincia percebida com a inovao e colaborou positivamente para que este fator pudesse ser estatisticamente relevante.

romper com a estabilidade do ambiente econmico e antecipar aes frente ao mercado concorrencial. No caso do HMCC, esta antecipao buscou uma vantagem competitiva frente a pelo menos dois (2) concorrentes prximos, que competem pelos pacientes em busca de tratamento de alta complexidade em oncologia. Estas aes se aliceraram em efetiva participao, envolvimento e sinergia de todos, apoio e encorajamento da alta administrao e controle efetivo para que, na ocorrncia dos problemas, vigorasse a boa comunicao e um ambiente que privilegiasse as iniciativas, em detrimento dos erros e deslizes, que na viso dos dirigentes do HMCC no deveriam ser de forma alguma punidos e sim trabalhados para que no se repetissem.

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sade, voltada melhoria contnua tanto na prestao quanto na execuo destes servios, foi escolhida como a inovao a ser estudada e como o ambiente, por meio da metodologia MIS, pode ter sido seu facilitador. Nesta fase, a abordagem qualitativa foi escolhida, e sete sujeitos sociais dois diretores, um supervisor e quatro gerentes foram entrevistados para delimitao desta inovao.

Na busca de atendimento ao terceiro objetivo especfico, constatou-se que o Hospital Ministro Costa Cavalcanti, maior instituio hospitalar do Oeste paranaense, possui caractersticas de ambiente inovador, pois apresentou 28 das 29 dimenses estabelecidas pela metodologia MIS, sendo que a dimenso 19 foi excluda devido impossibilidade de se determinar o valor exato dos recursos investidos durante o processo de inovao. Esta ao se deveu ao fato de que o processo de acreditao levou vrios anos para ser implementado, fato que demandou, alm de recursos decorrentes da aplicao de horas formais de profissionais tcnicos, tambm horas que no puderam ser contabilizadas por pessoas que estavam envolvidas em reas administrativas, como de suprimentos ou de hotelaria do hospital. Optou-se, dessa forma, por no utilizar um valor aproximado oferecido pelo hospital e descartar a dimenso proposta pela metodologia, principalmente por ser um dado que no iria interferir nos resultados da pesquisa.

No que concerne existncia de fatores que expliquem o ambiente de inovao, optou-se pelo uso da Anlise Fatorial Exploratria, agrupando as dimenses acerca das caractersticas que mais eram percebidas pelos atores envolvidos no desenvolvimento da inovao escolhida para estudo. Estas dimenses foram agrupadas em trs fatores preponderantes, apresentando cargas fatoriais significativas e comunalidades que mantiveram uma varincia acima de 0,9, que foram nomeadas: i) padronizao dos procedimentos; ii) estrutura de mercado e concorrncia; e iii) comunicao, que sintetizaram os fatores envolvidos no processo de acreditao, que foi a inovao estudada.

O fator denominado Padronizao dos Procedimentos agrupou dimenses que envolvem a eficincia percebida com a inovao e os resultados que se pretendia conseguir com ela, bem como o ambiente demogrfico, legal, poltico e regulador. Salienta-se que a dimenso que apresentou a maior carga fatorial, tendo, portanto, o maior impacto na percepo dos respondentes, foi a padronizao dos procedimentos, motivo pelo qual foi nomeado este fator. A padronizao das regras, procedimentos e tarefas foi necessria para o desenvolvimento da inovao acreditao pois a percepo da eficincia com a inovao se d na medida em que houve um nico modo de ao de todos e a formalizao destas regras e procedimentos era de conhecimento e uso dos envolvidos. A acreditao se baseia em padres de qualidade, dada a necessidade de um conjunto de regras, normas e procedimentos em consonncia com aqueles estabelecidos pela Joint Commission International (JCI).

Observa-se que, embora haja diferenas filosficas entre os modelos adotados pela ONA (melhora dos padres e critrios de assistncia aos pacientes) e pela JCI (avaliao, educao e

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consultoria), h uma determinao comum de ambos no sentido de os padres serem importantes para estabelecer critrios mensurveis de avaliao dos servios, tendo em vista a grande variabilidade que normalmente os caracteriza, como estudado neste trabalho e apresentado por Antunes (2002).

O segundo fator aglutinador das dimenses, denominado Estrutura de Mercado e Concorrncia, carregou com maior amplitude a dimenso do ambiente econmico do modelo MIS. Atribuiu-se, dessa forma, ao nmero de concorrentes a previsibilidade de atuao dos mesmos, bem como certa estabilidade do ambiente, devido regularidade do mesmo atribudo as legislaes governamentais. A instituio vive, atualmente, a necessidade de inovar constantemente e se adequar realidade de insero e referncia regional para o atendimento de alta complexidade dos pacientes do SUS, mas tambm enfrenta a concorrncia de outras instituies da regio, que procuram se especializar em um dos focos de servios do hospital, que o de tratamento oncolgico. A inovao adotada acreditao remete ao ineditismo e ainda representa uma vantagem competitiva frente aos dois concorrentes mais prximos que disputam o mercado.

Observa-se que esta mesma dimenso tambm obteve uma correlao positiva com a dimenso 7 (liderana do time de inovao), apresentando 0,8641 de coeficiente ao correlacionar o ambiente econmico ao grau em que os lderes da inovao so percebidos pelos membros da equipe como promotores de um comportamento inovador, o que fica evidenciado pelo fato de alguns dos diretores atuarem como docentes em ensino superior e estimularem, atravs dos seus exemplos de busca de aperfeioamento e atualizao, que cada vez mais os colaboradores procurem enriquecer a sua educao formal. Institucionalmente a organizao estimula, com bolsas de estudo, em porcentagens variveis, o acesso educao superior e ps-graduao e, habitualmente, financia congressos e cursos de aperfeioamento para seus gerentes.

O terceiro fator foi rotulado de Comunicao por ter tido a maior carga fatorial na dimenso frequncia da comunicao. Esta dimenso avalia a frequncia dos contatos entre membros do time de inovao com o outro grupo e determina que quanto mais fluida a comunicao, mais diminui a probabilidade de conflitos e positiva para o sucesso da inovao.

Para a instituio hospitalar pesquisada, que fundamentalmente uma prestadora de servios, comunicao tudo. ela que torna os relacionamentos internos e externos possveis e tambm determina de que forma a organizao se relaciona com o mercado e consegue evidenciar para todos os envolvidos seu compromisso com a qualidade, fruto da conquista da certificao acreditao , sua inovao. A comunicao com o mercado, fornecedores e clientes tem sido intensificada como fruto da conquista da certificao, mas ela visa garantir que os demais envolvidos ou relacionados empresa tenham cincia das conquistas e que estas envolvam cada um deles diretamente. Assim, os clientes podem acreditar que os novos padres podem lhes oferecer segurana e tranquilidade; os parceiros e

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prestadores de servio tomam conhecimento de que a certificao extensiva a eles, mas os leva a se comprometer a seguir um padro comum de conduta e ao; fornecedores so informados de que sero constantemente visitados para terem seus processos validados ou que sero alertados para as no conformidades, e correm o risco de perder sua posio de atuais fornecedores se no se ajustarem a esta realidade que busca envolver toda a cadeia relacional.

Foram estes fatores os condicionantes para que houvesse o favorecimento e o sucesso da inovao no Hospital Ministro Costa Cavalcanti, tendo em vista que processos de qualidade envolvem atividades que no devem ter grande variabilidade e, por isso, dependem de padres; envolvem validao tcnica que ateste que a comunicao atua como fator de promoo de melhoria gradual e constante, e que este progresso, entre outras coisas, impacta competitivamente frente ao mercado concorrente.

A acreditao uma inovao presente e relevante na instituio pesquisada. Assim sendo, este estudo pode fornecer subsdios a instituies de sade que pretendam aprimorar seus processos para obter tal nvel de credibilidade. Recomenda-se que outros estudos sejam desenvolvidos a partir desta investigao, pois outras abordagens podem conduzir a resultados mais abrangentes e produzir informaes mais precisas a respeito dos fatores organizacionais que influenciam o desenvolvimento de inovaes.

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ENVIRONMENT OF INNOVATION IN HOSPITAL INSTITUTION

ABSTRACT

In todays dynamic and highly competitive market organizations are challenged to innovate methods,

systems, products and services to ensure their survival. Hospital organizations are not exempt; for it is

through innovation in processes of quality they obtain sustainable competitive advantages. The

objective of this descriptive-exploratory with qualitative and quantitative analysisis to characterize the

environment of innovation in the Hospital Ministro Costa Cavalcanti, located in the western of the

state of Paran. The qualitative survey aimed to construct a timeline with quantity through the factor

analysis technique which is the clustering of dimensions for defining the most important aspects of

innovation to the hospital. Some key members of the organization were interviewed and were

presented the questionnaire of the Minnesota Innovation Research Program (MIRP), a research

instrument with 29 dimensions related to the groups of innovation and internal and external factors to

the organization. It was found that the researched institution has features of innovative environment

and that the dimensions of standardization of procedures, market structure, competition and

communication were the most corroborated for accreditation. The accreditation is a quality standard

that is significant to small numbers of Brazilian hospitals.

Keywords: Environmental Innovation; Hospital Institution; Innovation.

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Data do recebimento do artigo: 30/06/2011

Data do aceite de publicao: 17/10/2011

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