Transferência e Transferência Reversa de Conhecimento: o caso da aquisição da Perez Companc pela Petrobras na Argetina/Transfer and Reverse Transfer of Knowledge on International Acquisitions: the case of the acquisition of the Perez Companc by Petrobas in Agentina/Transferencia y Transferencia Reversa de Conocimiento: el caso de la adquisición de la empresa Pérez Companc por Petrobas en Argentina

Abstract

The objective of this article was to analyze the processes of transfer and reverse transfer of knowledge following international acquisitions made by Brazilian multinational companies. Reverse transfer is understood as the process of transferring knowledge from the acquired company to the acquirer. Therefore, a case study was conducted on the acquisition of the Perez Companc group by Petrobras in Argentina. The study is qualitative. Primary data were obtained and eight members of the international managing board of Petrobras were interviewed. After the first moment of integration, reported as confiictive, there was a better integration of the companies, mainly in the technical areas of the oil and gas exploration activities. The size of Perez Companc, its aim (a company of energy, not only oil and gas company) and the length of time were critical factors for the transfer of best practices between the companies. The expatriation of the employees is seen as a key-tool, as well as the technical visits, for the transfer of knowledge. An additional contribution of the study was to present the results of the research on the process of transfer and reverse transfer of knowledge in Brazilian multinational companies, since most studies on the theme focus on the motivators and challenges concerning these processes. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

RESUMO

O objetivo deste artigo e analisar os processos de transferencia e de transferencia reversa de conhe¬cimento apos aquisicoes internacionais feitas por empresas multinacionais brasileiras. Por transfe¬rencia reversa se entende o processo de transferen¬cia de conhecimento da empresa adquirida para a adquirente. Para isso foi realizado um estudo de caso sobre a aquisicao do grupo Perez Companc na Argentina pela Petrobras. A pesquisa e de nature-za qualitativa. Foram levantados dados primarios e realizadas entrevistas com oito gestores da alta gerencia da area internacional da Petrobras. Apos o primeiro momento de integracao, relatado como conflituoso, houve uma melhor integracao das empresas principalmente nas areas tecnicas das atividades petroh'feras. O porte da Perez Companc, seu escopo de atuacao (empresa de energia, nao apenas petrolifera) e o tempo decorrido foram fatores criticos para a transferencia de best practices entre as empresas. As expatriates de funciona-rios sao percebidas como uma ferramenta-chave, assim como visitas tecnicas, para a transferencia de conhecimento. Uma contribuicao adicional do trabalho esta em apresentar resultados de pesqui¬sa sobre o processo de transferencia e de transfe¬rencia reversa de conhecimento em empresas multinacionais brasileiras, uma vez que a maior parte dos estudos sobre o tema foca os motivadores e desafios acerca desses processos.

Palavras-chave: Petrobras. Internacionalizacao. Transferencia e transferencia reversa de conheci-mento.

ABSTRACT

The objective of this article was to analyze the processes of transfer and reverse transfer of knowledge following international acquisitions made by Brazilian multinational companies. Reverse transfer is understood as the process of transferring knowledge from the acquired company to the acquirer. Therefore, a case study was conducted on the acquisition of the Perez Companc group by Petrobras in Argentina. The study is qualitative. Primary data were obtained and eight members of the international managing board of Petrobras were interviewed. After the first moment of integration, reported as confiictive, there was a better integration of the companies, mainly in the technical areas of the oil and gas exploration activities. The size of Perez Companc, its aim (a company of energy, not only oil and gas company) and the length of time were critical factors for the transfer of best practices between the companies. The expatriation of the employees is seen as a key-tool, as well as the technical visits, for the transfer of knowledge. An additional contribution of the study was to present the results of the research on the process of transfer and reverse transfer of knowledge in Brazilian multinational companies, since most studies on the theme focus on the motivators and challenges concerning these processes.

Keywords: Petrobras. Internationalization. Transfer and reverse transfer of knowledge.

RESUMEN

Este articulo tiene por finalidad analizar los procesos de transferencia y de transferencia reversa de conocimiento, realizados posteriormente a las adquisiciones internacionales hechas por empresas multinacionales brasilenas. Se entiende por transferencia reversa el proceso de transferencia de conocimiento de la empresa adquirida a la empresa adquirente. Para esto se realizo un estudio de caso, sobre la adquisicion del grupo Perez Companc en Argentina por Petrobras. En un estudio de naturaleza cualitativa se reunieron datos primarios y se realizaron entrevistas con ocho gestores de alta gerencia del area internacional de Petrobras. Despues del primer momento de integracion, relatado como confiictivo, la integracion de las empresas mejoro principalmente en las areas tecnicas de las actividades petroliferas. La magnitud de la empresa Perez Companc, su escopo de actuacion (empresa de energia, no solo petrolifera) y el tiempo transcurrido, fueron factores decisivos para la transferencia de best practices entre las empresas. El traslado de empleados se considera un instrumento clave asi como las visitas tecnicas, para la transferencia de conocimiento. Una contribucion adicional del trabajo consiste en presentar resultados de investigacion sobre el proceso de transferencia y de transferencia reversa de conocimiento en empresas multinacionales brasilenas, dado que gran parte de los estudios sobre el tenia enfoca los motivadores y los desafios acerca de estos procesos.

Palabras clave: Petrobras. Internacionalizacion. Transferenciay transferencia reversa de conocimiento

i INTRODUCAO

O objetivo deste artigo e analisar o pro-cesso de transferencia e transferencia reversa de conhecimento em aquisicoes internacionais fei-tas por empresas brasileiras. O fenomeno foi observado por meio da apresentacao e discussao de levantamentos empiricos realizados no caso da aquisicao do grupo Perez Companc na Argentina pela Petrobras.

Na decada de 1990, fatores como a abertu-ra comercial e a privatizacao de empresas piiblicas associados a estabilidade de precos apos a implanta-cao do Piano Real promoveram uma reestruturacao industrial no Brasil englobando tanto investidores nacionais como estrangeiros. A reestruturacao alte-rou o perfil dos grupos industrials brasileiros com a migracao de parte deles para setores commoditizados (LAPLANE; COUTINHO; HIRATUKA, 2003).

Nessa perspectiva, entre os setores brasilei-ros com melhores nfveis de competitividade e que conseguiram se internacionalizar, encontram-se os segmentos fortemente apoiados em recursos naturais e energia, que se utilizam de produtos e processos ja padronizados em nivel mundial e com articulacao restrita com setores de alta tecnologia, tais como: siderurgia, parte da agroindustria, pa-pel e celulose, setor de energia, alem de setores de commodities industrials (FURTADO, 2004; GONgALVES, 1998). Furtado (2004) ressalta que nesses setores a estrutura anterior a abertura da economia era densa, com fragilidades pon-tuais. Os setores considerados de ponta e maiores difusores de progresso tecnico apresentam "gran-de dispersao em termos competitivos, em torno de uma media geral indiscutivelmente inferior a best practice internacional" (GONCALVES, 1998, p. 15).

De modo geral, mais de 1000 empresas brasileiras investiram no exterior no final dos anos 1990 (UNCTAD, 2004). Entre elas, somente tres empresas (Petrobras, Companhia Vale do Rio Doce e Gerdau) figuram na lista das 50 corporacoes transnacionais - nao-financeiras classificadas por ativos no exterior - de paises em desenvolvimento (UNCTAD, 2004). Diante desse cenario, pode-mos dizer que a internacionalizacao das empresas brasileiras e limitada e esta pautada em exporta-coes (LAPLANE; COUTINHO; HIRATUKA, 2003). Porem, a internacionalizacao produtiva esta sendo trilhada por algumas empresas desde a decadade 1970.

A Petrobras, desde sua criacao, procurou acompanhar as mudancas internacionais ocorri-das no setor petrolifero. Num primeiro momen-to houve a necessidade de internalizar, no Brasil, as atividades de producao e refino, periodo de 1953 (criacao da empresa) ate meados dos anos 60. A partir de 1967, seguindo os passos das empresas internacionais petroliferas, a Petrobras diversificou os seus servicos para a petroqui-mica e passou a prestar servicos no exterior. Com o segundo choque do petroleo, a estatal inten-sifica o seu esforco de producao em direcao a plataforma maritima. Na segunda metade dos anos 80, a estrategia da companhia foi mais defen- siva, com base em um baixo nivel de investimento (ALVEAL, 2003).

Apos o processo de privatizacao de ativi¬dades petroquimica e de fertilizantes, a Petrobras tornou-se basicamente uma empresa restrita as atividades da cadeia petrolifera (exploracao, pro¬ducao, refino e distribuicao) e se distanciou da estrategia tipica dos grandes players petroliferos internacionais, que detem participates, sobretudo, em atividades de alto valor agregado (ALVEAL, 2003). Entretanto, no final dos anos 90 e inicio de 2000, a empresa conseguiu manter-se compe-titiva, aumentou seus investimentos e esta perse-guindo metas de internacionalizacao crescentes. A aquisicao da Perez Companc, em 2002, signifi-cou para a Petrobras a montagem de uma solida base na Argentina e apoio para a expansao no Cone Sul. Apos a aquisicao, cerca de 80% da receita da area internacional provem dessa regiao.

No Brasil, ainda nao ha modelos estrutu-rados sobre a internacionalizacao por meio de aquisicoes feitas por empresas brasileiras. Podemos dizer que as grandes empresas de capital nacional que adquiriram plantas no exterior estao passan-do por um intenso processo de aprendizagem em gestao de negocios internacionais. Nesse contexto, o gerenciamento dos fluxos de conhecimento entre as subsidiarias no exterior, a matriz brasileira e vice-versa passa a ter relevancia central para essas empresas recem internacionalizadas.

Chesnais (1996) eNakamura (2005) apon-tam que o carater insatisfatorio dos dados dispo-niveis sobre aquisicoes internacionais e decorren-te do componente estrategico envolvido nessas operacoes. Bresman, Birkinshaw e Nobel (1999) apontam que os estudos sobre transferencias de conhecimento em aquisicoes internacionais sao ainda mais escassos.

Um aspecto essencial do gerenciamento de conhecimento e o processo de transferencia deste recurso estrategico entre unidades de negocios. A transferencia de conhecimento entre departa-mentos ou entre unidades no mesmo pais apre-senta dificuldades consideraveis, e os problemas aumentam quando se trata de transferencia para uma unidade geografica e culturalmente distante (BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999).

O trabalho e iniciado com a apresentacao de uma sintese das perspectivas encontradas na literatura sobre transferencia de conhecimento. Em seguida, sao apresentadas as questoes metodo-logicas e os resultados da pesquisa realizada na area internacional da Petrobras sobre a transfe¬rencia e transferencia reversa de conhecimento no caso da aquisicao pela Petrobras do grupo Perez Companc na Argentina.

2 TRANSFERENCIA E TRANSFERENCIA REVERSA DE CONHECIMENTO EM AQUISICOES INTERNACIONAIS

Neste trabalho, o conhecimento e enten-dido como o principal ativo estrategico da orga¬nizacao. Nesse sentido, a funcao central da empre-sa e administrar este ativo de forma a otimizar o desempenho organizacional. Dessa forma, o conhecimento organizacional e entendido como "o conjunto compartilhado de crencas sobre rela-coes causais mantidas por individuos dentro de um grupo" (SANCHEZ; HEENE, 1997, p. 5). Na literatura de Administracao, ha uma distin-cao basica entre dois tipos de conhecimento: o tacito e o explicito (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). O conhecimento explicito, ou codificado, refere-se ao que pode ser transmitido em lingua-gem formal e sistematica, enquanto que o tacito possui uma dimensao individual, o que o torna mais dificil de formalizar. O conhecimento tacito e pessoal, especifico ao contexto e por isso e difi¬cil de ser formulado e comunicado.

As empresas possuem conhecimento dis-seminado e compartilhado por todos, entretanto existem tambem diversos estoques ou conjuntos de conhecimento pertencentes a individuos, pequenos grupos ou areas funcionais. As empresas buscam codificar e simplificar esse conhecimen¬to de individuos e grupos para torna-lo acessivel a organizacao como um todo.

Em um nivel mais basico, o processo de estabelecimento de uma linguagem comum e a forma desenvolvida e adotada por individuos e grupos nas empresas para expressar e articular crencas comuns, conectando crencas de indivi- duos e criando uma estrutura para o conhecimen¬to organizacional. A empresa busca codificar esse conhecimento por varios meios (ex. manuais, projetos de engenharia) para facilitar a compre-ensao daquele conhecimento por um numero maior de individuos na organizacao. Com a codificacao a empresa incrementa a apreensibi-lidade do conhecimento e, portanto a sua trans¬ferencia entre grupos dentro da empresa e mes-mo entre organizacoes (SANCHEZ; HEENE, 1997).

O conhecimento pode ser distinto entre conhecimento do individuo, do grupo, da orga¬nizacao e da rede de organizacoes interagentes. A aprendizagem de know-how entre individuos ocor-re pela interacao dentro de pequenos grupos, fre-quentemente pelo desenvolvimento de uma lin¬guagem ou codigo linico. Quando a transferen¬cia de conhecimento entre grupos deve ocorrer de forma horizontal, ou seja, dentro da mesma funcao, os problemas de diferenciacao de lingua-gem entre grupos sao minimizados (KOGUT; ZANDER, 1992).

O valor da transferencia de conhecimen¬to em firmas internacionais pode ser particular-mente alto, pois os mercados estrangeiros frequen-temente dao acesso a novas ideias e estimulos que podem ser consequentemente aplicados em outros paises de atuacao da multinacional (OLI¬VEIRA JR., 2001).

A transferencia internacional de conheci¬mento entre unidades pode ocorrer de varios modos. Por um lado, a transferencia pode ocor¬rer sob modos hierarquicos de governanca entre duas unidades da mesma firma, e por outro lado pode acontecer em transacoes de mercado entre duas firmas independentes. A transferencia pode ocorrer tambem em formas hibridas de governanca, tais como aliancas estrategicas, joint ventures e acordos de licenciamento. Um modo hibrido de governanca que nao e frequentemente foco nas pesquisas de transferencia de conheci¬mento sao as fusoes e aquisicoes.

Na revisao de literatura sobre transferencia de conhecimento em aquisicoes internacionais, poucos sao os trabalhos que tratam especifica-mente desse fenomeno. A maior parte de traba- lhos preocupa-se com a criacao de valor e aumen-to da performance da empresa no processo de integracao (BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999). Nesses casos, o foco esta em como o conhe¬cimento transferido aumentou ou aumentara a criacao de valor pela empresa, nao nos fatores que facilitam a transferencia de conhecimento em si.

Um motivo chave para realizacao de uma aquisigao tern sido frequentemente ganhar acesso ao conhecimento em empresas adquiridas e trans-ferir esse conhecimento para outras partes da firma (BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999). Essa abordagem segue a linha teorica da empresa baseada em recursos. A visao baseada em recursos percebe a empresa como um conjunto unico de recursos e capacidades, em que a funcao basica da administracao e maximizar valor por meio do desenvolvimento otimo de recursos e capaci¬dades existentes (GRANT, 1996). Grant (1996, p. 10) explica que

"A visao da empresa baseada em recursos e menos uma teoria sobre estrutura e com-portamento empresarial e mais uma ten-tativa de explicar e predizer por que algu-mas empresas sao capazes de estabelecer posicoes de vantagem competitiva susten-tavel e, ao fazer isso, assegurar retornos superiores."

Os recursos intangiveis normalmente cri-am vantagens competitivas mais sustentaveis do que os recursos tangiveis, porque os concorrentes tem mais dificuldade de entende-los e imita-los. As aquisicoes como estrategia de entrada em mer-cados internacionais normalmente proporcionam rapido acesso aos recursos tangiveis e intangiveis da firma adquirida, assim como recursos especifi-cos do pais.

Esforcos em compartilhamento do conhe¬cimento podem constituir um caminho para a sustentabilidade da vantagem da empresa. Essa ideia esta implicita na concepcao de competen-cias essenciais, entendidas como "a aprendizagem coletiva na organizacao, principalmente relacio-nada em como coordenar diversas habilidades de producao e integrar multiplos conjuntos de tecnologia" (PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 82) e que representam uma "soma de aprendizagem que vai alem de conjuntos de habilidades indivi¬duals e de unidades organizacionais distintas" (PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 203), e por isso muito mais do que uma habilidade ou tecnologia isoladamente. Nesse sentido, os fluxos de conhe¬cimento e informacao, entendidos como recur¬sos intangiveis da empresa, podem e devem ser orientados para o desenvolvimento de competen-cias estrategicas constituindo assim uma ferramen-ta para a competitividade (OLIVEIRAJR., 2001). Neste trabalho o foco principal sao os fluxos de conhecimento entre as unidades de uma mesma empresa, incluindo os fluxos tanto da matriz para a subsidiaria como da subsidiaria para a matriz.

Na corporacao multinacional, a rede de empresas que se interagem a transferencia de conhecimento, normalmente requer o estabele-cimento de relacoes de longo prazo, que pressu-poem confianca e um codigo comum aprendido e compartilhado pelas empresas envolvidas (BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999). Lyles (2001) argumenta que a administracao de subsidiarias adquiridas no exterior exige alguma transferencia de conhecimento da matriz estran-geira em termos de experiencias gerenciais, ativi-dades tecnologicas e/ou atividades administrativas. A transferencia de conhecimento requer interacao extensiva entre aqueles que detem o conhecimento e os desejosos de internaliza-los (LYLES, 2001). Nesse sentido, as politicas de expatriacao de fun-cionarios sao importantes veiculos para a transfe¬rencia de conhecimento tacito e tambem da cul-tura das empresas em razao dos relacionamentos criados (LYLES, 2001).

Um dos fatores mais relevantes para a cria¬cao de valor nas aquisicoes e transferencia de conhecimento. Na revisao de literatura sobre trans¬ferencia de conhecimento em aquisicoes interna¬cionais o trabalho de Bresman, Birkinshaw, Nobel (1999) e pioneiro. Os autores estudaram especi-ficamente a transferencia de conhecimento apos o processo de aquisigao internacional, com foco nos padroes de interacao entre a firma adquirente e a unidade adquirida, e o impacto desses padroes na transferencia de conhecimento. Os autores tarn- bem consideraram a natureza do conhecimento (tacito e explicito), o tempo transcorrido apos a aquisicao e o tamanho da unidade adquirida como fatores adicionais que influenciam a transferen¬cia de conhecimento. A figura 1 mostra as princi¬pals variaveis analisadas na pesquisa.

A principal contribuicao do estudo de Bresman, Birkinshaw, Nobel (1999) e que os autores mostraram que a comunicacao, visitas e reunioes sao significativos meios para a transfe¬rencia de know-how tecnologico, enquanto que o impacto da articulacao de conhecimento e o tem¬po transcorrido desde a aquisicao variam de acor-do com o tipo de conhecimento que sera transfe-rido. Uma importante conclusao desse estudo e que a transferencia de conhecimento em aqui¬sicoes internacionais e diferente dos processos em outros tipos de governanca, devido ao rapido envolvimento da relacao entre as duas firmas. Nessas operacoes, as fases iniciais de transferencia se dao de uma forma relativamente hierarquica ou impositiva (da matriz para a subsidiaria), mas conforme o tempo vai passando, o processo se torna mais reciproco, isto e, ha uma maior interacao e as trocas de conhecimento acontecem da matriz para a subsidiaria e da subsidiaria para a matriz.

Portanto, apos os primeiros momentos de integracao, em que as transferencias de conheci¬mento acontecem de forma relativamente hierar¬quica da matriz para a subsidiaria, comeca haver o que os autores chamam de transferencia reversa de conhecimento, isto e, comecam a haver fluxos de conhecimento tambem da subsidiaria para a matriz.

Dessa forma, para atingir sinergias mais complexas apos uma aquisicao internacional e necessario levar em consideracao as transferencias e as transferencias reversas de conhecimento ocorridas entre as empresas ao longo do tempo (BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL (1999); Cullinan, Le-Roux e Weddigen (2004)). Quanto mais relacionada, quanto mais diferentes tipos de sinergias houver entre os recursos da firma adqui¬rida com a adquirente, maior a probabilidade de facilitacao dos fluxos de conhecimento tanto da matriz para a subsidiaria como da subsidiaria para a matriz e tambem maior e a probabilidade que essa aquisicao seja bem-sucedida (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2001).

Assim, as aquisicoes horizontals (por meio da qual a firma adquire um concorrente) e as aqui¬sicoes relacionadas tendem a contribuir mais para a competitividade estrategica do que aquelas por meio das quais uma firma adquire uma compa-nhia que opera em mercados de produtos que sao muito diferentes daqueles em que ela compete usualmente. Nesse sentido, as aquisicoes e conse-quentes transferencias de conhecimento teriam a funcao de reforcar e complementar as competen-cias essencias da empresa adquirente (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2001)

Nos esforcos de agilizar a replicacao do conhecimento atual e tambem de novo conheci¬mento, surge um paradoxo central: a codificacao e simplificacao do conhecimento tambem induz uma maior facilidade de imitacao (KOGUT; ZANDER, 1992). A transferencia de conheci¬mento e uma estrategia desejada e necessaria para o desenvolvimento das empresas, no entanto a facilidade de imitacao por parte de competidores e algo a ser evitado, pois leva a corrosao da vanta-gem competitiva estabelecida pela empresa.

A transferencia deliberada de conhecimento deve ser distinta da difusao do conhecimento estra-tegicamente relevante que foge ao controle da empresa. A administrate) deve tentar controlar essa difusao, que pode levar a reducao da relevan-cia estrategica das competencias da empresa (SANCHEZ, 1997). Essa e a mesma premissa da distincao entre transferencia voluntaria e transfe¬rencia involuntaria. Caracteristicas que restringem transferencia involuntaria tendem tambem a ini-bir transferencia voluntaria, assim como acoes para facilitar a transferencia voluntaria podem tambem facilitar a transferencia involuntaria, e os adminis-tradores devem estar atentos aos riscos decorrentes deste 'paradoxo' (WINTER, 1987).

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Para esta pesquisa, foi definido o estudo de caso como o metodo mais apropriado. A esco-lha do metodo de estudo de caso deve-se a dois motivos principals:

O primeiro e escassez de estudos relativos ao tema. Devido ao carater estrategico dos pro-cessos de aquisicoes internacionais, ha deficiencia de estudos e estatisticas referentes a esses processos (BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999; CHESNAIS, 1996). Os estudos sao ainda mais raros quando procuramos tratar questoes especi-ficas a transferencias de conhecimento nas aqui¬sicoes que envolvem empresas de diferentes pai-ses. O segundo motivo e a dificuldade de analise das caracteristicas especificas da Petrobras e a sua "dupla face" de insercao no Estado e no mercado.

A pesquisa e de natureza qualitativa. Foram levantados dados primarios e realizadas entrevistas com oito gestores da alta gerencia da area inter-nacional da Petrobras. Como o objetivo era enten-der aspectos estrategicos da internacionalizacao da Petrobras, tais como a transferencia a transferen¬cia reversa de conhecimento apos a aquisicao da Perez Companc, a opcao foi levantar dados e infor-macoes com pessoas que pudessem contribuir para uma melhor compreensao desses processos. Des-sa forma, como criterio de selecao dos entrevista-dos, foram escolhidos membros da alta gerencia, ou seja, pessoas que estavam de alguma forma envolvidas na operacao de compra e gerenciamento da Pecom apos a aquisicao e tambem pessoas capazes de discutir aspectos estrategicos da gestao das subsidiarias internacionais. Foi levantada tam¬bem uma serie de dados secundarios sobre o setor petrolifero nacional e internacional e sobre a area de negocios internacionais da Petrobras apos 1997.

Todas as entrevistas foram realizadas pes-soalmente na sede da empresa no Rio de Janeiro. As entrevistas nao puderam ser gravadas, devido as normas internas da empresa. Para preservar a fidedignidade das respostas fizemos anotacoes durante as entrevistas. Quando houve a possibili-dade de mais de um pesquisador participar pude-mos comparar as anotacoes de ambos. Dessa for¬ma, os dados primarios foram levantados por meio de entrevistas com gestores da area de negocios internacionais (ANI) da Petrobras:

a) gerente subordinada a area de estrate-gia corporativa internacional;

b) gerente executivo de Suporte Tecnico aos Negocios Internacionais;

c) gerente executivo de Americas, Africa e Eurasia;

d) coordenador do Sistema Integrado de Gestao - responsavel pala implantacao do PROANI nas subsidiarias no exterior da Petrobras.;

e) gerente boliviana "impatriada" no Brasil subordinada a area de estrategia corpora¬tiva internacional;

f) assistente da Gerencia Executiva de Supor¬te Tecnico aos Negocios Internacionais;

g) engenheira de producao da area de estra¬tegia corporativa internacional;

h) economista area de estrategia corpora¬tiva internacional.

No caso de tal pesquisa, alem da natureza 'aberta' das questoes, as entrevistas foram tambem do tipo 'focada', isto e os respondentes foram entrevistados por cerca de uma hora (YIN, 1994, p. 85). Nesse tipo de estudo, o pesquisador fica dependente das interpretacoes do entrevistado em relacao aos fatos e de sua disposicao em comparti-lhar suas experiencias. A coleta de dados por meio de entrevistas pessoais requer um alto envolvimento do pesquisador no processo de pesquisa. Dessa forma, para minimizar opinioes pessoais dos pes-quisadores foram abundantemente usadas citacoes dos entrevistados, a partir das anotacoes feitas durante as entrevistas. Assim, e proporcionado um maior contato do leitor com os dados coletados.

O roteiro para realizacao das entrevistas ser-viu para orientar a discussao com os entrevistados e foi construido com base nos estudos de Bresman, Birkinshaw, Nobel (1999) e Cullinan, Le-Roux e Weddigen (2004), estudos de referenda internatio¬nal sobre aquisicoes internacionais e transferencia de conhecimento em aquisicoes internacionais. As entrevistas abordaram os seguintes temas.

a) fatores motivadores para a aquisicao;

b) piano para a conducao do processo pos-fusao;

c) estrategias para a conducao do processo de integracao com a subsidiaria adquirida;

d) principais problemas enfrentados pela empresa no processo pos-aquisicao no exterior dificuldades legais, culturais, pro¬blemas de governanca, resistencia da empresa adquirida, entre outros;

e) experiencia da Petrobras na atuacao inter¬national;

f) modificacao da estrategia da empresa apos a aquisicao.

4 CRESCIMENTO RECENTE DA AREA INTERNACIONAL DA PETROBRAS

A partir de 1997, com quebra do monopo-lio pela Lei do Petroleo (Lei no 9.478/97), a Petrobras ficou autorizada a exercer diretamente, no exterior, qualquer uma das atividades integrantes de suas subsidiarias. Desde 1972 e por cerca de 30 anos, as atividades da Petrobras no exterior estiveram sob a responsabilidade da subsidiaria Braspetro (Petrobras Internacional S.A.). Assim, em funcao do novo direcionamento estrategico, o modelo de organizacao e gestao da Petrobras, aprovado em 2000, integrou as atividades da Braspetro e tam¬bem os empregados daquela subsidiaria.

Em 2000, com a criacao da area de nego-cios internacionais (ANI), o avanco do processo de internacionalizacao tornou-se uma das priori-dades da empresa. O direcionamento internacio¬nal da Petrobras ficou claro na revisao de seu pla-nejamento estrategico ate 2015 e estabelece como visao: "A Petrobras sera uma empresa de ener-gia com forte presenca internacional e lider na America Latina, atuando com foco na rentabili-dade e responsabilidade social".

A empresa mantem metas agressivas de crescimento estabelecidas no Piano Estrategico 2015. O piano de negocios preve um total de investimentos de US$ 56,4 bilhoes ate 2015. O investimento fora do Brasil e 13% do total a ser investido (Piano Estrategico 2015).

Atualmente, a Petrobras esta presente em 21 paises, mas com base no seu direcionamento estrategico selecionou como primordial sua atua¬cao internacional no Cone Sul (Argentina e Boli¬via, principalmente). Outras areas como a Ame¬rica do Norte (Golfo do Mexico, principalmente) e Africa tambem sao importantes na atuacao inter¬nacional da Petrobras, mas as atividades estao cen-tradas em sua maioria em exploracao e producao. Nas regioes fora do Cone Sul, a atuacao da Petrobras na maior parte de suas operacoes, procura alavancar uma de suas core competences que e exploracao de petroleo em aguas profundas.

O inicio da decada de 2000 significou um periodo de readequacao para a Petrobras, apos a reestruturacao e privatizacao de atividades liga-das ao petroleo na decada de 90. Os primeiros anos da decada foram marcados por uma serie de aquisicoes, principalmente na Argentina con-solidando assim a estrategia da empresa de apro-veitamento de sinergias no Cone Sul. As aquisi¬coes significaram crescimento e estruturacao da estrategia internacional, com retomada de diver-sificacao de atividades diminuidas no inicio da decada de 1990. Com as aquisicoes, as ativida¬des no exterior tornaram-se mais diversificadas: alem da exploracao e producao de petroleo, pas-saram-se tambem a desenvolver atividades de refino, marketing, distribuicao e extracao de gas. Na Argentina, a Petrobras passou tambem a atuar em geracao de energia eletrica.

Em 2002, aconteceu a compra do grupo Perez Companc (Pecom) na Argentina, aumen- tando consideravelmente os ativos de downstream no exterior e o volume de reservas provadas da empresa. Com a compra da Pecom, a Petrobras passou a ter atividades tambem no Equador, Peru e Venezuela. A aquisicao da Perez Companc foi crucial na consolidacao da internacionalizacao da Petrobras. Apos essa aquisicao, cerca de 80% da receita da area de negocios internacionais provem do Cone Sul (CONDE, 2005).

5 A AQUISICAO DO GRUPO PEREZ COMPANC

Antes da aquisicao pela Petrobras, a Perez Companc S. A. era uma holding que controlava a Pecom Energia S. A., a qual constituia o centro de um grupo de empresas vinculadas principalmente ao setor energetico. O grupo era controlado pela familia Perez Companc e pela Fundacao Perez Companc, e possuia ramificacoes entre setores de petroleo, gas, energia eletrica, producao e refino de petroquimicos, telecomunicacoes, agribusiness e setor financeiro.

A empresa foi fundada em 1946, pelos irmaos Carlos e Jorge Perez Companc, original-mente como uma empresa de navegacao (Compania Navieira Perez Companc). Em 1960, a Pecom Energia iniciou seus negocios em petroleo e desde o inicio da decada de 1990 a empresa passou a focar seus negocios fortemente no setor energetico.

Os ativos da Pecom Energia antes da aqui¬sicao eram diversificados, mas com a predomi-nancia da atividade de E&P (50%) seguida da atividade de eletricidade (18%), refino e petro-quimica (17%). Na distribuicao dos ativos por pais, a concentracao das atividades estava na Argen¬tina (63%) seguida da Venezuela (21%) (PEREZ COMPANC, 2000).

Em 2002, com a crise na Argentina, sur-giu a facilidade de aquisicao de empresas em fun-cao da desvalorizacao cambial. As empresas naci-onais na Argentina sofreram um duplo impacto de desvalorizacao, de 70% da moeda, o que aumentou a carga de endividamento e reduziu o valor dos ativos em dolar (SCHUTTE, 2004). A Perez Companc faz parte da extensa lista de empresas que tiveram problemas financeiros com a crise economica no pais. A empresa possuia um patrimonio estimado em US$ 2,9 bilhoes em mar-co de 2001, cifra que reduziu a US$ 1,3 bilhoes um ano depois (SCHUTTE, 2004). A oferta da Perez Companc (na qual a Petrobras ja vinha demonstrando interesse ha quatro anos) se deu em um contexto de vulnerabilidade, notadamente no setor de energia eletrica, em que as dividas da empresa eram em dolar e as tarifas eram contro-ladas em peso pelo governo argentino.

Em outubro de 2002, a Petrobras firmou o acordo de compra de 58,6% do capital total da empresa por US$ 1,03 bilhoes. O pagamento da empresa foi US$ 689.184.000 a vista e US$ 338.416.000 em notas emitidas pela Petrobras International Finance Company, subsidiaria inte¬gral da Petrobras, com juros anuais de 4,75% e vencimento final em 2007 (Relatorio Anual, 2002). A Petrobras tambem adquiriu mediante o paga¬mento a vista de US$ 49.752.178 uma participa-cao de 39,67% das acoes da Petrolera Perez Companc, que junto com os 19,2% de proprie-dade da Pecom Energia S.A. garantem o controle acionario tambem dessa subsidiaria (Relatorio Anual, 2002). As negociacoes da aquisigao da empresa duraram cerca de seis meses e a Petrobras contou com a consultoria do banco Goldman Sachs e dos escritorios de advocacia Clifford Chance, dos Estados Unidos, e Grandona e Martinez de Hoz, da Argentina.

A Perez Companc, entre 1996 e 2000, apre-sentou crescimento regular de vendas e balanco positive Ate 2001, os executivos da empresa pro-jetavam dobrar o seu faturamento e avancos inter¬nacionais, principalmente no Brasil. Em julho de 2001, o diretor geral da Pecom, Mario Lagrosa, falava em troca de ativos e sociedade com a Petrobras (MALTA; VILARDAGA, 2002). A crise na economia argentina forcou a mudanca dos pia¬nos da empresa. A desvalorizacao do peso e a cri¬se no pais abriram espaco para a aquisigao pela Petrobras. Antes da desvalorizacao do peso, a divida da empresa era bem administrada e se mantinha em niveis considerados satisfatorios. O braco do grupo que foi adquirida pela Petrobras acumulava dividas de US$ 1,997 bilhao em 2002 (SCHUTTE, 2004). Ao anunciar o acordo, Fran¬cisco Gros, presidente da Petrobras de 2/1/2002 a 2/1/2003, afirmou que a estatal nao assumiria a divida da Pecom.

"Mesmo em crise, a Pecom mantem um fluxo de caixa de US$ 550 milhoes, que lhe permite auto-financiar a divida - gerar recursos para paga-la sem que a Petrobras precise fazer desembolsos." (DIAS, 2002).

Em maio de 2003, foram concluidos os pro-cedimentos legais para a mudanca da razao social da Perez Companc S.A. para Petrobras Energia Participaciones S.A. (Relatorio Anual, 2003). O aumento do portfolio da Petrobras, com aquisi-cao do grupo Perez Companc e de outras empre-sas no mercado argentino, consequentemente contribuiram para o crescimento dos recursos e aumento da complexidade organizacional da Petrobras na Argentina. A Figura 2 exibe a pre-senca na Petrobras na Argentina apos a serie de aquisicoes da empresa no pais.

6 A INTEGRACAO ENTRE MATRIZ E SUBSIDlARIA ADQUIRIDA

Nas entrevistas realizadas na area de negocios internacionais (ANI) da Petrobras, foi percebido o aumento da preocupacao dos executivos em relacao ao crescimento da area internacional nos ultimos anos e as complexidades gerenciais que esse crescimento tern implicado. Pode-se dizer que essas preocupacoes refletiram no crescimento de programas de gestao do conhecimento. As prin¬cipals acoes da gerencia de gestao do conhecimento na ANI sao vinculadas ao Programa de Integracao do Conhecimento e envolvem iniciativas de uni-ficar os sistemas de informacao das subsidiarias, expatriacao de funcionarios e uma serie de outras medidas.

Oficialmente, a gerencia setorial de gestao do conhecimento na Petrobras foi criada em 2000 e e submetida a gerencia executiva de estrategia corporativa internacional. Antes disso, havia ape-nas iniciativas de gestao do conhecimento isoladas da matriz e das subsidiarias, principalmente na area de E&P, mas com a abertura do mercado e cresci¬mento da area internacional foi percebida a neces-sidade de mapeamento e, as vezes, ate padroniza-cao de determinadas praticas para melhor geri-las.

Para a implantacao desse programa, foram relatados varios motivos. O primeiro e mais crucial foi o crescimento internacional e a necessidade de gerenciar subsidiarias fora do Brasil. As aquisi¬coes internacionais realizadas pela Petrobras na Argentina (Petroleira Santa Fe, Eg3, Pecom, esta ultima envolvendo subsidiarias, alem da Argenti¬na, tambem na Bolivia, Venezuela, Peru e Equa-dor), a aquisicao no mercado norte americano da refinaria de Pasadena, sem deixar de mencionar que os projetos de exploracao e producao manti-dos no Golfo do Mexico e Africa criaram a neces-sidade de aprendizagem e aperfeicoamento na gestao de subsidiarias internacionais e, isso inclui o gerenciamento estrategico dos conhecimentos necessarios para a companhia exercer seus objetivos no exterior.

Nesta pesquisa, a principal ferramenta iden-tificada nas entrevistas para a transferencia de conhecimento sao as expatriates de funcionarios. Segundo os executivos, com o crescimento inter-nacional da Petrobras, via aquisicoes, as politicas de expatriacao de funcionarios cresceram nos ulti-mos anos. Nesse sentido, o movimento e duplo, ou seja, ha tanto expatriados brasileiros que vao exercer funcoes nas subsidiarias internacionais, como estrangeiros que vera para a matriz, os cha-mados "impatriados".

Os expatriados sao importantes veiculos para a transferencia de conhecimento tacito e tam-bem da cultura da matriz em razao de seus relacio-namentos (LYLES, 2001). ParaNonaka eTakeuchi (1995) a socializacao e a experiencia comparti-lhada, ou seja, a conversao que surge da interacao do conhecimento tacito entre individuos por meio da linguagem, mas principalmente por meio da observacao, imitacao e pratica. A socializacao gera o que pode ser chamado de conhecimento compar-tilhado, como modelos mentais ou habilidades tecnicas compartilhadas.

Nas expatriacoes, a Petrobras segue as poli¬ticas da indiistria, mas, segundo os entrevistados, a empresa e conservadora em recursos humanos por ser estatal. Assim, ha um trade offentre estabi-lidade e salario um pouco abaixo do mercado. Na expatriacao de um funcionario, seja ele da matriz ou de uma subsidiaria no exterior, a Petrobras da um "pacote" que depende das condicoes da familia e do pais para onde ira esse empregado. A area de recursos humanos montou uma estrutura de expa¬triacao de acordo com a necessidade do funcio¬nario, isto e, a pessoa e quern decide se levara a familia ou se ira sozinho.

"Com as expatriacoes e impatriacoes, o conhecimento tern mao dupla, ou seja, vai da matriz para as subsidiarias e das subsi- diarias para a matriz. O intercambio e uma forma das pessoas aprenderem os diferentes valores das unidades, principalmente no caso das subsidiarias, pois os estrangeiros vem para a matriz e "entendem" a forma da Petrobras gerenciar e, quando voltam para suas unidades de origem disseminam isso." Entrevista concedida.

No sentido de maior interacao entre empre¬sa adquirente e adquirida, e importante mencio-nar os programas recentes da Petrobras de permi-tir "impatriados" (funcionarios estrangeiros que vem para a matriz) das subsidiarias assumirem cargos de gerencia no Brasil. E o caso da gerente boliviana que entrevistamos. Ela foi contratada na Petrobras Bolivia e trabalhava no departamento de planejamento. Foi uma das primeiras funcionarias expatriadas de uma subsidiaria a ocupar uma posi-cao de gerencia no Brasil. Segundo a executiva:

"O motivo das expatriacoes das subsidia¬rias para o Brasil e fazer com que as pessoas entendam a cultura gerencial da Petrobras. [...] Para o Brasil, a expatriacao e importan¬te porque traz a visao e cultura da subsidia¬ria. Geralmente essas expatriacoes duram dois anos [...] pela minha experiencia per-cebo muito mais a infiuencia da Petrobras nas subsidiarias do que o contrario". Entre¬vista concedida.

Foi citado o exemplo de 2 cargos gerenciais ocupados por estrangeiros "impatriados" na matriz e de 11 "impatriados" de diferentes paises que atuam na area de suporte tecnico international da matriz. O entrevistado citou tambem uma forca tarefa, parceira da gerencia de suporte tecnico internatio¬nal da matriz com a UN Venezuela, para incentivar o intercambio de tecnicos especializados na area de petroleo - funciona como um ^00/internatio¬nal de recursos humanos com 67 especialistas.

"As expatriacoes e 'impatriacoes' sao mui¬to importantes para a transferencia do conhecimento, pois e quando as equipes de diversas unidades podem interagir [...] O recebimento de conhecimento das subsi¬diarias para a matriz ainda e um processo em construcao, mas nao percebo resisten-cia nesse sentido". Entrevista concedida.

Em uma das entrevistas algumas dificul-dades foram citadas no processo de expatriates, principalmente as de ordem legal, como questoes trabalhistas e sindicais dos outros paises.

"Quando se traz funcionarios de unida-des internacionais para o Brasil passa-se a lidar com sindicatos internacionais que, em varios casos, possuem uma outra logi-ca, diferente da brasileira." Entrevista con¬cedida. .

O mesmo executivo citou as expatriates e "impatricoes" como forma de trazer funcionarios especializados com experiencias diferentes das brasileiras. No caso da matriz, devido a dificulda-de da Petrobras de contratar, esses funcionarios estrangeiros muitas vezes sao trazidos para suprir a necessidade de pessoas e conhecimentos.

Apos o primeiro momento de integracao da Petrobras com a Pecom, que foi relatado nas entrevistas como conflituoso, os entrevistados per-cebem que houve uma melhor integracao das empresas. Entretanto, pelos relatos foi percebido que as relacoes ainda estao se construindo, prin¬cipalmente na transferencia de conhecimento das subsidiarias para a matriz. No caso Pecom, apos os primeiros momentos de integracao das empresas, houve o alcance de sinergias em relacao, principal¬mente, as areas tecnicas das atividades petroleiras.

"Num primeiro momento, apos a aquisi-cao, houve varios choques de gestao e difi-culdade de quebrar as estruturas de poder dentro da Pecom, mas quando houve inter-cambio das equipes tecnica e tais, essas dificuldades foram amenizadas [...] Hou¬ve identificacao das sinergias tecnicas e foi possivel juntar os times de trabalho e tam-bem desmistificar a sede da Petrobras.Tal processo e um aprendizado para nos [...] Na indiistria do petroleo o conhecimento tecnico e muito forte. E quando houve essa interacao de culturas tecnicas e que a intera-cao de fato comecou a ocorrer". Entrevista concedida. Na transferencia desses conhecimentos tecnicos, o entrevistado acredita que nao ha resis-tencia e o fiuxo de conhecimento se da da matriz para a subsidiaria e da subsidiaria para matriz.

"No caso da Pecom, a Petrobras adquiriu competencias e conhecimentos no mane-jo de campo maduros e geracao de ener-gia eletrica e transferiu conhecimento para e Pecom, especialmente em refino e pro-cessos de E&R A Petrobras sempre foi tida como vanguarda em E&P e em refino de oleos pesados." Entrevista concedida.

Os gerentes, ao serem questionados se a Petrobras possuia um modelo de gestao interna-cional, deram respostas muito parecidas e relaci-onaram amplamente o papel dos expatriados na construcao desse modelo.

"O modelo de gestao internacional da Petrobras existe, mas nao e imposto. As pessoas sao trazidas das subsidiarias inter¬nacionais para entender como e a gestao no Brasil. Aqui as pessoas entendem o modelo Petrobras, e dao contribuicoes gerenciais. O gerenciamento de subsidiarias ainda e um momento de aprendizagem para nos." Entrevista concedida.. 7 ANALISE DO CASO

A preocupacao com gestao do conheci¬mento na Petrobras e um movimento relativamente recente e derivado do crescimento da area inter¬nacional apos 1997, quando houve a quebra do monopolio da empresa. No inicio de 2000, hou¬ve varias aquisicoes de empresas fora do Brasil. A Petrobras passou a ter no exterior nao apenas uni-dades de exploracao e producao (E&P), mas ati¬vidades de toda a cadeia petrolifera. Antes dessas aquisigoes, principalmente na Argentina (Pecom), atividades como refino, distribuigao e marketing estavam restritos ao mercado brasileiro.

As aquisigoes e as novas atividades no exte¬rior aumentaram a complexidade de gerenciamento das subsidiarias e tambem trouxe novas preocu-pagoes para os executivos da area internacional da empresa, como o cuidado com as transferencias de conhecimento apos aquisigoes para melhor integracao entre matriz e subsidiaria, assim como a criacao de sinergias mais rapidamente.

Nesse sentido, esta pesquisa corrobora os estudos de Bresman, Birkinshaw, Nobel (1999) de que, nas fases iniciais apos uma aquisigao internacional, a transferencia de conhecimento e a interacao se dao de forma relativamente hierar-quica ou impositiva da matriz para a subsidiaria. Conforme o tempo decorrido da operacao de compra, o processo se torna reciproco, isto e, ha uma maior interacao e as trocas de conhecimento acontecem mais naturalmente da matriz para a subsidiaria e da subsidiaria para a matriz.

Como relatado em entrevistas realizadas para este trabalho, o primeiro contato das empresas logo apos a aquisicao foi conflituoso devido a dois fato-res principals: ao fato da Petrobras ter mantido os funcionarios da Pecom, inclusive os de alta geren-cia e ao fato da Petrobras nao ter planejado um pro-jeto de gestao de mudanca logo apos a aquisigao.

Um projeto de gestao de mudanca logo apos a aquisigao teria relevancia principalmente devido as diferencas de cultura entre a Petrobras (estatal) e a Pecom (privada e com forte logica de lucro). O confiito tambem se deu devido ao "res-sentimento" dos funcionarios Argentinos pelo fato da Pecom ter sido comprada num momento de vulnerabilidade do pais.

Para um dos executivos entrevistados, a Petrobras ainda enfrenta problemas de gestao na subsidiaria argentina por conta de diferencas de cultura organizacional e reafirma que se a empresa tivesse planejado um projeto de gestao da mudanca na Pecom os problemas de integracao teriam sido minimizados.

"A Petrobras possui uma cultura de engenhei-ros e, o fato de discutir gestao da mudanca ou gestao do conhecimento muitas vezes nao faz sentido para muitos gerentes. [...] na aquisicao (da Pecom) a Petrobras nao fez uma gestao da mudanca, esse foi o ponto critico da dificuldade de integracao entre a matriz e a subsidiaria argentina [...] A integracao foi feita sem muita conver-sa". Entrevista concedida.

Depois dos primeiros contatos cheios de diferencas e controversias, a integracao das empre¬sas comecou a engrenar e as transferencias de conhe¬cimento comecaram a fluir apos o contato das equipes tecnicas, principalmente de engenheiros. Na transferencia dos conhecimentos tecnicos, segundo o relato, nao ha resistencia e o fiuxo de conhecimento se da da matriz para a subsidiaria e da subsidiaria para matriz. Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi (1995) propoem que a transferencia do conhecimento tacito (know-how) ocorre por meio da interacao entre individuos, especialmente observacao, imitacao e pratica, e a chave para adqui-rir conhecimento dessa forma e pela experiencia compartilhada.

Dessa forma, a principal ferramenta, identi-ficada na presente pesquisa, para a transferencia de conhecimento, e a expatriacao de funcionarios. Apesar da area de gestao de conhecimento ser nova e da Petrobras ainda estar numa fase de aprendi-zado na gestao de suas subsidiarias internacionais, os entrevistados percebem claramente as expatria-coes como a principal forma de transferir conhe¬cimento. Como relatado, as expatriacoes permi-tem que o fluxo de conhecimento tenha duplo sentido, tanto da matriz para as subsidiarias como das subsidiarias para a matriz.

8 CONSIDERAC6ES FINAIS

Ao adquirir o controle acionario da Pecom, a Petrobras avancou rumo a seu objetivo de tor-nar-se lider na America Latina. Apos a aquisigao, cerca de 80% da receita da area internacional pro-vem do Cone Sul. No presente trabalho, a analise se ateve aos processos de transferencia de conhe¬cimento pos-aquisigao da Pecom pela Petrobras

As principals conclusoes desta pesquisa sao que as diferencas de cultura, tanto organizacional quanto as diferencas de cultura entre Brasil e Argentina, foram dificultadoras da integracao entre as duas empresas. As dificuldades de gestao da Petrobras na subsidiaria Argentina foram atri-buidas a dois fatores principals: a decisao da Petrobras de manter os funcionarios da empresa, e ao fato de nao ter planejado a gestao da mudanca logo apos a aquisicao. Apos o primeiro momento conflituoso de integracao da Petrobras com a Pecom, houve uma melhor integracao das empre¬sas. Depois dos primeiros momentos de integracao das empresas, houve o alcance de sinergias em relacao, principalmente, as areas tecnicas das ativi-dades petroleiras. Essas conclusoes corroboram o estudo referencia sobre transferencia de conheci-mento apos aquisicoes internacionais de Bresman, Birkinshaw, Nobel (1999).

O estudo de Bresman, Birkinshaw, Nobel (1999) e pioneiro por relacionar as transferencias de conhecimento em aquisicoes internacionais, focando os padroes de interacao entre a firma adquirente e a unidade adquirida. Entretanto, o referido estudo esta focado na realidade de em¬presas de paises desenvolvidos. Nesse sentido, esta pesquisa objetivou trazer alguma contribuicao a area de gestao internacional das empresas brasi-leiras. Porem, serem realizados estudos de outros casos e estudos quantitativos com as multinacio-nais brasileiras para se estabelecer um modelo sobre transferencia de conhecimento aplicado a nossa realidade.

O fato de se pesquisar a internacionaliza-cao de uma empresa de controle estatal, que pos-suiu o monopolio do mercado de petroleo no Brasil por mais de 40 anos, aponta para uma serie de especificidades que nao sao representativas para empresas brasileiras privadas que estao perseguin-do estrategias internacionais e estao gerenciando transferencias de conhecimento em suas redes corporativas. Isso se explica pela propria natureza do metodo do estudo de caso, que tornam impro-prias generalizacoes acerca dos resultados da pes¬quisa. Outro ponto que merece ser ressalto e o fato de que foi pesquisado o caso da aquisicao da Pecom apenas pelo lado da adquirente (Petrobras) e nao foram comparadas opinioes dos dirigentes da empresa adquirida em relacao a operacao da Petrobras.

References

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