FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA COM AUXÍLIO

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RAI Revista de Administrao e Inovao ISSN: 1809-2039

DOI:

Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de Formatao

FORMULAO DA ESTRATGIA COMPETITIVA COM AUXLIO DE ARTEFATOS.

Ricardo Viduedo Raymundo

Mestre em Administrao pela Faculdade Campo Limpo Paulista FACCAMP

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

Jos Luiz Contador

Doutorado em Engenharia Aeronutica e Mecnica pelo Instituto Tecnolgico de Aeronutica ITA

Professor da Faculdade Campo Limpo Paulista FACCAMP

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

Jos Celso Contador

Doutorado em Engenharia Mecnica pela Escola de Engenharia de So Carlos USP

Professor da Universidade Paulista UNIP

mailto:[email protected]

Web End [email protected] (Brasil)

RESUMO

Neste artigo procura-se mostrar que possvel construir um artefato em design science para

formulao de alternativas de estratgia competitiva empresarial. Para tanto, foi necessrio identificar

um referencial terico que pudesse gerar um procedimento adequado construo de artefatos para

esse fim, ou seja, um procedimento que possa ser implementado por meio de rotinas computacionais e

possua algum grau de universalidade. A identificao desse referencial terico foi realizada por meio

de pesquisa exploratria do tipo bibliogrfica e interpretativa sobre as principais correntes da teoria da

estratgia competitiva, que resultou num estudo comparativo sobre o tema. O procedimento para

formulao de alternativas de estratgia competitiva foi aplicado como teste a uma indstria lder de

mercado em condutores eltricos empregando-se a metodologia de estudo de caso. Embora no seja

objetivo deste artigo projetar o artefato, mostra-se como faz-lo. A formulao de estratgias um

problema complexo, mesmo para empresas que dispem de pessoal qualificado para essa tarefa.

Assim, acredita-se que a aplicao do design science na abordagem dessa questo pode auxiliar essa

tarefa. O estudo relatado se caracteriza pela inovao em sistemas organizacionais e a principal

contribuio do artigo est na proposta de um procedimento capaz de gerar o artefato, que pareceu

funcionar bem, e na apresentao da sua arquitetura.

Palavras chave: Teoria da Estratgia Empresarial; Estratgia Competitiva; Artefatos em Design

Science; Indstria de cabos eltricos.

Formulao da estratgia competitiva com auxlio de artefatos

1. INTRODUO

A formulao de estratgias empresariais uma tarefa complexa, o que leva inmeras empresas a no realiz-la. Se existisse um artefato para esse fim, desenvolvido de acordo com a abordagem design science, essa tarefa seria bastante facilitada.

O termo design science designa o conjunto de disciplinas que, diferentemente das cincias naturais e das humanas, trata da realidade social ou material, como engenharia, medicina e administrao (Aken & Romme, 2009). Segundo Aken (2005), a finalidade das pesquisas em design science desenvolver conhecimento que possa ser usado por profissionais para soluo de problemas reais das suas reas de atuao. O cerne dessa abordagem, e que se constitui na sua parte mais visvel, est na construo e uso de artefatos (Wastell, Sauer & Schmeink, 2009). Artefato um objeto construdo pelo homem para realizar uma funo desejada (Simon, 1969), como os sistemas de informao e as prteses ortopdicas.

Pesquisa realizada por De Sordi, Meireles e Sanches (2011) em abril de 2010 na base de dados ProQuest, buscando por artigos que tivessem aplicado a abordagem design science, encontrou apenas 38 trabalhos, dos quais somente cinco relacionavam-se com assuntos de administrao fora das reas de gesto de sistema de informao ou engenharia de software, o que corrobora a opinio de Truex, Cuellar e Takeda (2009) de que h uma forte concentrao desse tipo de pesquisa nessas reas. Isto motivou o desenvolvimento da pesquisa relatada no presente artigo, que busca mostrar a possibilidade da aplicao dessa abordagem para gerar um artefato para a formulao de alternativas de estratgia competitiva de empresas.

Entretanto, cabe indagar se possvel desenvolver um artefato para a formulao de alternativas de estratgia competitiva de empresas diante do fato de que a estratgia no um problema de lgica, pois h oponentes com reaes imprevisveis e a deciso precisa ser tomada sobre informaes incompletas, como pensam, por exemplo, Zaccarelli (2000) e Hafsi e Martinet (2008).

Na verdade, constata-se que apenas a deciso sobre qual das alternativas de estratgia adotar no um problema de lgica, enquanto que todo o processo que leva a municiar a alta administrao com as informaes necessrias tomada de deciso estratgica pode ser revestido de lgica. Assim, seria factvel construir um artefato segundo os preceitos de design science com esse fim, desde que se gerasse um procedimento que possua as caractersticas necessrias a sua construo. A busca de um referencial terico que possibilitasse a gerao desse procedimento foi feita com base na teoria da estratgia competitiva.

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Duas so as principais correntes sobre estratgia competitiva: a de Michael Porter, para quem a vantagem competitiva da empresa provm predominantemente do seu posicionamento no mercado (Porter, 1979; 1980; 1985; 2009), e a da Resource Based View (RBV), cujos autores defendem que a vantagem competitiva provm basicamente dos seus fatores internos (Barney 1991; 2001; Peteraf, 1993; Krogh e Ross, 1995). Posteriormente, Contador (2008) criou o modelo de campos e armas da competio (CAC), que alia essas duas correntes, considerando tanto o posicionamento da empresa no mercado, por meio dos campos da competio, como os fatores internos, por meio das armas da competio. A anlise conduzida na seo 4 mostra que o CAC possui as caractersticas necessrias e adequadas construo do desejado artefato, que nem sempre esto presentes nas outras duas correntes.

O mrito de artigos deste gnero est em disponibilizar comunidade conhecimentos desenvolvidos pela academia numa forma mais prxima de sua utilizao, ideia essa que, pelos resultados da pesquisa de De Sordi et al. (2011), parece ser compartilhada por no muitos autores da rea de administrao, mas que vem ganhado terreno pela crescente importncia que o recente tema da abordagem design science vem adquirindo.

O artigo est organizado em sete sees. Na segunda, apresentam-se os requisitos para desenvolvimento de artefatos; na terceira seo so mostrados os objetivos e os procedimentos metodolgicos adotados no estudo; a seo seguinte trata do referencial terico, onde se apresentam os principais conceitos sobre o modelo de Campos e Armas da Competio CAC (Contador, 2008) e sua comparao com as duas principais correntes da teoria da estratgia empresarial, cujo objetivo justificar o procedimento adotado na construo do artefato. Na quinta apresenta-se como esse procedimento foi aplicado a uma indstria de condutores eltricos com o objetivo de testar e ilustrar como se poderia construir um artefato, mostrando as diversas telas do sistema. A sexta seo mostra o funcionamento do software que poderia dar suporte ao artefato e, a ltima, apresenta as concluses do estudo.

2. A DESING SCIENCE E O DESENVOLVIMENTO DE ARTEFATOS

Banathy (1996) distingue trs tipos de enfoques adotados pelos estudiosos em suas estratgias de pesquisa: o das cincias naturais; o das humanidades e o do design science. No primeiro, inserem-se estudiosos no s da Fsica, mas tambm de outras disciplinas que tem adotado a abordagem das cincias naturais, como a Economia, por exemplo. Os cientistas que adotam estratgias de pesquisa

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baseadas no enfoque das humanidades baseiam seus modelos em disciplinas tais como Filosofia, Histria, tica, Estudos Culturais, Estudos Literrios entre outras. Os produtos resultantes das pesquisas nesses dois tipos de enfoques adicionam conhecimento ao que se pode chamar de organizaes como sistemas naturais (Aken e Romme, 2009, p. 6).

Por outro lado, as estratgias de pesquisa baseadas na abordagem de design science, como as adotadas por pesquisadores das reas da Medicina e Engenharia, so motivadas por problemas de campo, ou seja, problemas que tratam da realidade social ou material. Esse tipo de pesquisa est interessado em sistemas que ainda no existem ou na melhoria do desempenho de um dado sistema. Um exemplo de aplicao do design science em sistemas organizacionais a do projeto e implantao de um novo sistema de gerenciamento de contas para o departamento de vendas. A pesquisa em design science adiciona conhecimento ao que se pode chamar de organizaes como artefatos (Aken e Romme, 2009, p. 7).

Um dos precursores da abordagem design science foi Buckminster (1992), arquiteto, engenheiro, matemtico, poeta e cosmlogo, que atribui a essa abordagem a funo de resolver problemas introduzindo ao ambiente novo artefato, disponibilizando a sua utilizao espontnea e assim levando as pessoas a resolver antigos problemas.

Segundo Wastell, et al. (2009), a abordagem design Science fundamenta-se em teorias epistemolgicas e seu objetivo desenvolver corpus de conhecimentos orientado pelas prticas de implementao, gerenciamento e uso de artefatos.

Para Manson (2006), o processo de usar conhecimento para planejar e criar um artefato, quando cuidadosa, sistemtica e rigorosamente analisado sobre a efetividade com que atinge a sua meta, assume carter de pesquisa, que pode ser chamada de design research.

Hevner, March e Park (2004) deram um importante passo para conferir abordagem da design science status de mtodo cientfico de pesquisa apresentando os sete conjuntos de diretrizes que devem ser criteriosamente observadas quando se pensa em adotar essa abordagem, quais sejam: 1) a design science deve gerar um artefato; 2) o problema tratado deve ser relevante e possuir abrangncia suficiente para gerar soluo com certo grau de generalidade; 3) a avaliao da qualidade e da eficcia do artefato produzido deve ser rigorosa; 4) o design science deve trazer uma contribuio efetiva para a rea de conhecimento do artefato; 5) o processo de construo do artefato exige a aplicao de mtodos rigorosos de pesquisa; 6) a pesquisa em design science envolve um processo evolutivo em relao s novas tecnologias de contruo do artefato ou s alteraes no ambiente do problema; e 7) a comunicao da pesquisa em design science deve visar tanto ambientes voltados para a tecnologia como aqueles voltados para gesto empresarial.

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3. OBJETO, OBJETIVOS E PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Para desenvolver um artefato segundo os preceitos de design science so basicamente necessrias as etapas: 1) identificao de um ou mais referenciais tericos com potencial para fundamentar o desenvolvimento; 2) verificao da adequao desse ou desses referenciais; 3) projeto do artefato; 4) construo e testes da verso preliminar (prottipo); 5) modificao do projeto; 6) construo e teste do artefato; 7) eventual modificao.

Para cumprir a primeira etapa, necessrio descobrir um referencial terico capaz de gerar um procedimento para formular a estratgia empresarial de forma estruturada e que possua algum grau de universalidade. Esse referencial terico deve atender s duas condies seguintes: 1) ser modelvel, no sentido de satisfazer as trs caractersticas citadas por Ackoff e Sasieni (1971): a) simples de entender, resolver e aplicar; b) fornecer uma representao completa e realista do problema real; e c) explicitar a relao de causa-efeito entre as leis que governam o comportamento do sistema modelado e o desempenho desse mesmo sistema; e 2) possuir abrangncia suficiente para gerar soluo com certo grau de universalidade que permita ser compartilhada por classes de empresas, conforme Hevner et al. (2004).

A segunda etapa (verificao da adequao de um referencial terico) pode ser cumprida por meio da aplicao do procedimento gerado a um caso de estudo para verificar se ele gera resultados adequados. Ambas as etapas citadas e mais a discusso sobre como construir o artefato constituem o cerne deste artigo.

Assim, o problema do estudo aqui relatado pode ser enunciado pela seguinte questo: possvel abordar a formulao da estratgia competitiva de empresas por meio de artefatos? Seu objeto foi a formulao de alternativas de estratgia competitiva empresarial com o uso de artefato, e seu objetivo geral foi verificar se o processo para formulao de alternativas de estratgia competitiva proposto por Contador (2008) adequado para fundamentar um procedimento capaz de gerar um artefato com o fim de formular a estratgia empresarial para a empresa tornar-se mais competitiva.

Do objetivo geral do estudo decorreram trs objetivos especficos:

Objetivo especfico 1: gerar um procedimento que promova a competitividade da empresa e seja capaz de suportar um artefato em design science com o fim de formular alternativas de estratgia competitiva, ou seja, que tal procedimento atenda as duas condies anteriormente citadas;

Objetivo especfico 2: verificar se esse procedimento seria eficaz para a formulao de alternativas de estratgia competitiva de uma empresa industrial, ou seja, se forneceria

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informao que auxiliassem na deciso sobre qual estratgia de negcio adotar e gerasse aes operacionais para implementao da estratgia na indstria de cabos eltricos; e

Objetivo especfico 3: fornecer instrues para o projeto do artefato para a formulao de alternativas de estratgia competitiva empresarial que possa vir a ser construdo com base no procedimento gerado.

Dos objetivos especficos constata-se que o presente artigo almeja trs contribuies: 1) mostrar que possvel tratar a complexa questo da formulao de alternativas de estratgia por meio de um procedimento passvel de ser modelado e que possa ser aplicado a uma classe ampla de usurios; 2) mostrar que esse procedimento foi eficaz para formular alternativas de estratgias competitivas para uma empresa do setor industrial ; e 3) apresentar o contedo para a construo de um artefato em design science que possa vir a ser desenvolvido com o objetivo de formular de alternativas de estratgia competitiva empresarial.

Como se ver no artigo, o estudo relatado se caracteriza pela inovao em sistemas organizacionais ou em organizaes como artefatos na concepo de Aken e Romme (2009).

Para cumprir esses objetivos, foram adotados os seguintes passos metodolgicos:

Passo 1: estudo comparativo das principais correntes sobre estratgia competitiva para justificar a opo pelo modelo CAC para formulao da estratgia competitiva;

Passo 2: aplicao do procedimento gerado a partir do CAC a uma indstria; e

Passo 3: avaliao da eficcia do procedimento gerado.

Obviamente, antes do Passo 1, o estudo foi delineado, o que incluiu a formulao do problema e a fixao dos objetivos descritos anteriormente.

O mtodo de investigao adotado no Passo 1 foi a pesquisa bsica, qualitativa, exploratria do tipo bibliogrfica e interpretativa para gerar maior compreenso sobre a base de conhecimento acerca de estratgia competitiva, visto que as ideias dos diversos pensadores foram analisadas e cotejadas entre si.

Na conduo no Passo 2, adotou-se o estudo de caso com diversos mtodos de investigao, que sero especificados no momento da sua descrio, destacando-se a pesquisa qualitativa e descritiva, utilizando-se para tanto questionrio estruturado submetido ao corpo tcnico-administrativo da empresa e entrevistas semiestruturadas com seus gestores.

Na conduo do terceiro passo metodolgico, procurou-se avaliar se a aplicao do procedimento na empresa em questo gerou informaes teis para decidir sobre a estratgia competitiva de negcio e para sugerir as aes estratgicas operacionais para sua implementao, para o qu foi utilizado questionrio estruturado submetido empresa.

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4. REFERENCIAL TERICO

Nesta seo sero apresentados os principais conceitos sobre o modelo CAC, necessrios e suficientes para o entendimento do exposto, e uma comparao com as demais correntes da estratgia competitiva, com a finalidade de mostrar que o primeiro preenche melhor que as demais os requisitos necessrios para gerar o artefato objeto deste artigo.

4.1 O modelo de campos e armas da competio (CAC)

O modelo de campos e armas da competio (CAC) nasceu de uma ideia simples: separar as chamadas vantagens competitivas segundo o interesse do cliente, distinguindo as que lhe interessam das que no lhe interessam. As primeiras relacionam-se aos campos da competio (como preo, qualidade do produto e prazo de entrega), e as segundas, s armas da competio (como estudo de mtodos de trabalho, CEP e kanban). O interesse do cliente o que caracteriza um campo da competio se houver interesse, haver competio entre empresas para conseguir sua preferncia. As armas da competio no interessam ao cliente (Contador, 2008).

4.1.1 Conceito de campo da competio

Segundo Contador (2008), campo da competio o locus imaginrio da disputa num mercado entre produtos ou entre empresas pela preferncia do cliente, onde a empresa busca alcanar e manter vantagem competitiva, como preo e qualidade do produto.

So em nmero de 14 os campos da competio, que representam as maneiras bsicas de a empresa se diferenciar por meio das caractersticas de seu produto e das suas prprias caractersticas. A configurao dos campos da competio representa os 14 campos agregados em cinco macrocampos (Contador, 2008, p. 19): Competio em preo 1) em preo propriamente dito; 2) em condies de pagamento; e 3) em prmio e/ou promoo; Competio em produto (bem ou servio) 4) em projeto do produto; 5) em qualidade do produto; e 6) em diversidade de produtos; Competio em atendimento 7) em acesso ao atendimento; 8) em projeto do atendimento; e 9) em qualidade do atendimento; Competio em prazo 10) em prazo de entrega do produto; e 11) em prazo de atendimento; Competio em imagem 12) do produto e da marca; 13) de empresa confivel; e 14) em responsabilidade social (nos aspectos preservacionista e cvico).

Os campos da competio retratam as possveis estratgias competitivas de negcio e representam a estratgia de posicionamento do produto no mercado.

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Contador (2008) define tambm outro tipo de campo: o coadjuvante, um campo auxiliar que complementa a estratgia competitiva de negcio da empresa e contribui para o alcance e a manuteno das suas vantagens competitivas e so os mesmos 14 campos citados anteriormente. por meio da escolha de diferentes combinaes entre campos de competio e campos coadjuvantes que as empresas se diferenciam entre si.

4.1.2 Conceito de arma e de arma da competio

Segundo Contador, (2008), arma qualquer atividade executada ou recurso administrado por um grupo de funcionrios da empresa com atribuies homogneas. Se esse recurso ou atividade utilizado pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva, ento ela se eleva a categoria de arma da competio.

Uma empresa possui dezenas de armas. Aquelas que possuem contedo estratgico so, segundo o CAC, armas da competio. Uma mesma arma serve para competir em mais de um campo, e para competir em um campo so necessrias vrias armas. por meio de sua atuao sobre as armas da competio que a empresa proporciona efetividade competitiva a seus produtos ou a si prpria (Contador, 2008). As armas da competio so classificadas, segundo sua natureza, em: armas de produo, de atendimento, de planejamento e de apoio. Segundo sua importncia para competir em um dado campo, so classificadas em: 1. arma relevante, cuja alta intensidade proporciona elevada vantagem competitiva empresa no campo escolhido para competir, dando-lhe competitividade, conforme constatou Contador nas pesquisas que validaram o CAC (vide 4.1.5);

2. arma irrelevante, a que no propicia vantagem competitiva empresa nem no seu campo da competio nem no coadjuvante e deve ter baixa intensidade, exigindo pequeno investimento; e

3. arma semirrelevante, a que proporciona mediana vantagem competitiva empresa no seu campo da competio e deve ter intensidade mdia, no sendo justificvel um alto investimento.

4.1.3 As variveis quantitativas do modelo

O CAC utiliza sete variveis quantitativas (Contador, 2008): 1. Grau de competitividade da empresa, medido por um indicador de crescimento de mercado num dado perodo de tempo, assegurada uma rentabilidade satisfatria.

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2. Intensidade da arma a intensidade com que a arma utilizada pela empresa, avaliada entre 1 e 5. entendida tambm como o grau de eficcia da utilizao dos recursos da arma ou a potncia e alcance de uma arma. uma varivel discreta.

3. Intensidade mdia das armas a mdia aritmtica da intensidade de todas as armas da competio da empresa. uma varivel contnua, com domnio no intervalo [1 e 5].

4. Foco, o mesmo que foco das armas no campo da competio, a varivel que mede a aplicao de esforos nas armas que proporcionam vantagem competitiva (relevantes) no campo escolhido para competir. uma varivel contnua, com domnio no intervalo [0 e 1], definida pelo cociente entre a soma da intensidade das armas relevantes para aquele campo e a soma da intensidade mxima possvel de ser obtida em tais armas. Se todas as armas relevantes forem utilizadas com intensidade mxima, o foco ser igual a um. 5. Disperso, o mesmo que disperso das armas no campo da competio, a varivel que mede a aplicao de esforos nas armas que no proporcionam vantagem competitiva (armas irrelevantes) nos campos escolhidos para competir, e o oposto do foco. uma varivel contnua, com domnio no intervalo [0 e 1], definida pelo cociente entre a soma da intensidade das armas irrelevantes para aquele campo e a soma da intensidade mxima possvel de ser obtida em tais armas.

6. Aproveitamento a capacidade da empresa em ser competitiva com menor custo e medido pela diferena entre o foco e a disperso em um mesmo campo da competio. 7. Poderio competitivo, medido em relao a um subconjunto de campos da competio, dado pela mdia dos focos nesse subconjunto de campos.

4.1.4 Concepo do modelo sobre competitividade, estratgia de negcio e estratgia operacional.

Competitividade a capacidade da empresa em obter resultado sustentvel superior ao das concorrentes, medido por um indicador de crescimento de mercado e assegurada uma rentabilidade satisfatria, por meio do alcance de vantagens competitivas, ou seja, capacidade em obter vantagem competitiva. (Contador, 2008).

A estratgia competitiva de negcio a estratgia de posicionamento de um produto ou da prpria empresa num mercado, cuja essncia est na escolha dos campos da competio e dos campos coadjuvantes para cada par produto/mercado (Contador, 2008).

A formulao da estratgia competitiva operacional consiste na escolha das armas da competio a serem usadas pela empresa, na determinao da intensidade de cada arma, no

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alinhamento das armas aos campos da competio e aos coadjuvantes e na definio das aes operacionais para elevar a intensidade das armas ao valor desejado.

4.1.5 A tese do modelo e os condicionantes da competitividade da empresa

O CAC foi construdo sobre uma ideia central: Para a empresa ser competitiva, no h condio mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe do vantagem competitiva nos campos da competio escolhidos para cada par produto/mercado (Contador, 2008). Essa proposio, enunciada como tese a ser verificada, foi validada por meio das pesquisas realizadas por Contador em 176 empresas de 12 segmentos econmicos. A varivel foco, que exprime matematicamente essa tese, explica, na mdia das pesquisas realizadas, 79% da competitividade empresarial. essa tese que fornece o critrio para a empresa se tornar competitiva ou mais competitiva.

Segundo Contador (2008), a validao da tese levou validao das quatro condicionantes da competitividade: 1) produto adequado ao mercado a que se destina; 2) escolha adequada dos campos da competio e dos coadjuvantes para cada par produto/mercado; 3) uso adequado das armas da competio, o que significa identificar as armas que so relevantes, semirrelevantes e irrelevantes para os campos da competio e para os coadjuvantes; e 4) alinhamento das armas aos campos da competio e aos coadjuvantes, o que significa definir a intensidade de cada arma em funo da sua relevncia.

4.1.6 Processo de formulao da estratgia competitiva pelo modelo CAC

Contador (2008) prope um processo para a formulao de alternativas de estratgia

competitiva empresarial, donde se extraiu a Figura 1, que busca assegurar o atendimento dos quatros condicionantes da competitividade.

Passo 1 Definir a empresa almejada, constitudo pelas etapas: 1) delinear o negcio; 2) fixar os objetivos permanentes; e 3) definir os pares produto/mercado.

Passo 2 Estruturar o sistema de inteligncia competitiva da empresa.

Passo 3 Entender o negcio, que consiste em entender o macro ambiente empresarial e a estrutura do segmento (conforme as cinco foras de Porter) e tentar descobrir de onde surgiro e quem sero os novos concorrentes.

Passo 4 Identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes.

Passo 5 Formular alternativas de estratgia competitiva de negcio.

Passo 6 Decidir a estratgia competitiva de negcio.

Passo 7 Definir a estratgia competitiva operacional.

Figura 1 Passos do processo de (re)formulao da estratgia competitiva pelo CAC Fonte: Adaptada de Contador (2008).

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4.2 Estudo comparativo das principais correntes da estratgia competitiva

O estudo comparativo das correntes da estratgia competitiva apresenta pelo menos trs finalidades: a) auxilia a compreender o modelo CAC que, por ser o mais recente talvez menos conhecido; b) fornece um panorama terico amplo da utilidade e da aplicabilidade de cada corrente e o relacionamento funcional entre elas; e c) explicita o nvel de aderncia de cada uma s caractersticas necessrias para gerar um artefato.

Porter e os autores da RBV se dedicaram anlise da competitividade empresarial e no se preocuparam em propor ferramentas para a formulao da estratgia competitiva. Porm, se se deseja buscar um mtodo para esse fim, foroso concentrar-se no pensamento desses autores.

A Figura 2 exibe um resumo dos resultados do estudo comparativo das duas principais correntes da estratgia competitiva com o CAC, mostrando, de forma adequada aos propsitos do presente trabalho, as diversas caractersticas de cada uma delas.

Porter (1979; 1980) privilegia o posicionamento da empresa no ambiente externo, ou seja, os fatores competitivos esto centrados no mercado (fatores externos). Contador (2008) tambm, mas aborda os fatores externos de forma mais especfica e detalhada com a definio dos 14 campos da competio. A RBV privilegia os fatores internos, assim como Contador, que trata esses fatores de forma mais especfica e detalhada com a definio das armas da competio. Constata-se, portanto, que o modelo CAC alia essas duas concepes bastante distintas e que tm sido, de um modo geral, tratadas isoladamente na literatura: a concepo de que a vantagem competitiva da empresa provm predominantemente do seu posicionamento no mercado, como pensa Porter, posicionamento representado pelos campos da competio, e a concepo de que ela provm basicamente dos seus fatores internos, como postulam os autores adeptos da RBV, fatores denominados armas da competio.

PORTER RBV CAC

Objetivo Tornar-se competitiva Obter retorno acima da

mdia

Aumentar o grau de competitividade

Estratgia de negcio

Estratgias genricas (custo, diferenciao e enfoque), as cinco foras competitivas e o conceito de posicionamento estratgico.

Sugere analisar o ambiente externo para formular estratgias que melhor permitam utilizar seus recursos e capacitaes. No mostra como fazer.

Escolha de uma combinao entre os 14 campos da competio para identificar um ou dois campos da competio e mais um ou dois coadjuvantes.

Estratgia operacional

Sugere analisar a cadeia de valores para apoiar a estratgia de negcio, mas mostra superficialmente como fazer.

A partir de recursos com valor estratgico buscar localizar competncias que se identificam com as atividades-fim.

Alvos e armas da competio e definio dos valores de intensidade das armas da competio

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Total e decorre naturalmente do mtodo.

Qualquer empresa de um mesmo setor de atividade.

Fatorescompetitivos Externos Internos Internos e externos Quanto ao mtodopara formulaoda estratgia

Nvel de abrangncia de um possvel artefato

No formalizado No formalizado Inteiramente

formalizado

Figura 2. Comparao entre as principais correntes da teoria da competitividade Fonte: Elaborada pelos autores

O alinhamento entre a estratgia competitiva de negcio e a operacional uma questo importante. No modelo CAC ele decorre naturalmente da sua metodologia, uma vez que gera estratgias operacionais alinhadas estratgia competitiva de negcio (as armas relevantes da competio, por definio, so alinhadas aos campos escolhidos pela empresa para competir, como se ver). Em Porter e na RBV esse alinhamento virtual e no claro como obt-lo.

Impossvel precisar, a partir das obras de Porter e da RBV, a amplitude de abrangncia que teria um possvel artefato originado dos pensamentos deles, enquanto que aquele originrio do modelo CAC se aplicaria a qualquer empresa de um mesmo segmento de atividade econmica, uma vez que o modelo fundamenta-se no conjunto das armas da competio, que o mesmo para qualquer empresa de um mesmo segmento econmico.

Finalmente, verifica-se que o modelo CAC fornece um mtodo inteiramente formalizado para a formulao de alternativas de estratgia competitiva da empresa, tanto a de negcio como a operacional.

Embora inmeros artigos recentes tenham sido escritos sobre as correntes de Porter e, principalmente, da RBV citem-se, por exemplo, Arend e Lvesque (2010), http://jom.sagepub.com/search?author1=Jay+B.+Barney&sortspec=date&submit=Submit

Web End =Barney ,http://jom.sagepub.com/search?author1=David+J.+Ketchen+Jr.&sortspec=date&submit=Submit

Web End = Ketchen e Mike (2011) e Hart e Dowell (2011) nada foi possvel identificar que pudesse contribuir para adicionar a essas correntes caractersticas necessrias para gerao de artefatos para formulao da estratgia competitiva de empresas.

Do estudo comparativo conduzido pelos autores e brevemente resumido neste texto, parece lcito concluir que o modelo CAC apresenta as caractersticas necessrias para gerao de artefatos para a formulao de alternativas de estratgia competitiva, as quais nem sempre esto presentes em Porter ou na RBV, quais sejam: 1) permite gerar um procedimento lgico de formulao de alternativas de estratgia competitiva constitudo por passos claramente delineados e passveis de serem implementados por meio de rotinas computacionais, como ser mostrado na seo seguinte; e 2) o

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Alinhamento entre estratgias

virtual No mostra como fazer.

Impossvel precisar a partir de suas obras.

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resultado da aplicao desse processo possui razovel amplitude de aplicao, uma vez que pode ser compartilhado por todas as empresas de um mesmo segmento econmico.

5. FORMULAO DA ESTRATGIA COMPETITIVA DE UMA INDSTRIA DE CABOS ELTRICOS COM AUXLIO DE ARTEFATO

Nesta seo ser mostrado como foi aplicado o processo de formulao da estratgia competitiva proposto pelo modelo CAC (os sete passos da Figura 1) a uma empresa que produz cabos e outros componentes eltricos, aproveitando para exemplificar como se poderia construir um artefato para esse fim por meio do esboo das diversas telas desse sistema e do relacionamento entre elas.

A empresa em questo uma organizao familiar de porte mdio com cerca de 600 funcionrios, um dos maiores fabricantes de adaptadores, extenses eltricas, protetores e filtros de linha do Brasil, alm de ser um dos principais fornecedores de cabos de fora para as indstrias de eletrodomsticos e eletroeletrnicos do pas, sendo lder de mercado no segmento de extenses eltricas.

O objetivo final do artefato gerar informaes para orientar o estrategista na deciso sobre qual estratgia de negcio adotar, consubstanciadas no que se chamou de mapa estratgico, alm de fornecer as aes operacionais para implantar a estratgia de negcio A Figura 3 mostra o esboo da tela do artefato relativa ao mapa estratgico para o presente caso de estudo, cujas informaes so geradas nas demais telas expostas ao longo do artigo.

Tela referente ao mapa estratgico

CAMPOS DA COMPETIO Preo

VALORIZADOS PELOS

CLIENTES 1 2 3 ATUAIS DA EMPRESA 2 3 1

DOS CONCORRENTES 1 3 2

RECOMENDADOS: Nos objetivos permanentes X X X No entendimento do negcio X X X VARIVEIS DO MODELO CAC

Foco 0,54 0,67 0,62 0,65 0,60

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Projeto do produto

Imagem do prod. e marca

Acesso ao atendimento

Qualida de do produto

Formulao da estratgia competitiva com auxlio de artefatos

Disperso 0,61 0,55 0,54 0,57 0,61 Aproveitamento -0,07 0,12 0,08 0,12 -0,01 Posto do foco 5 1 3 2 4

PODERIO COMPETITIVO (camposatuais) 0,67 0,62 0,60 0,63

APS A REDEFINIO DA ESTRATGIA COMPETITIVA

CAMPOS ADOTADOS 1 3 2

Foco 0,93 0,78 0,80 0,84 Disperso 0,63 0,72 0,76 Aproveitamento 0,30 0,06 0,04

Figura 3 Tela do artefato relativa ao mapa estratgico para o caso em estudo Fonte: Elaborada pelos Autores

5.1 Preparao para a formulao da estratgia competitiva

A preparao para a formulao da estratgia competitiva compreende os trs primeiros passos citados na Figura 1. O primeiro deles, definir a empresa almejada, substitui o que eram objetivos, misso e viso no planejamento estratgico tradicional e deve ser feito pelos proprietrios da empresa que, baseados em seus valores e crenas, possuem, com razovel clareza, a imagem da empresa que desejam ter. Compreende duas tarefas: a) delinear o negcio, que se traduz na definio dos pares produto/mercado para os quais a empresa deseja formular sua estratgia competitiva, e na explicitao das exigncias, necessidades, preferncias e expectativas do cliente que a empresa deseja satisfazer a partir de seu produto, traduzidas em termos de campos da competio; e b) explicitar os objetivos permanentes, que acabam por se constituir na espinha dorsal da cultura da empresa e devem ser traduzidos em termos de campos da competio. Na empresa em questo, esse passo foi cumprido por meio de entrevistas semiestruturadas com seus trs proprietrios. Para construo do artefato, propese criar a tela esboada pela Figura 4, cujo contedo mostra sua aplicao resumida empresa em questo. Os campos da competio que emergem do entendimento do negcio e os que retratam os objetivos permanentes da empresa so lanados no mapa estratgico (ver linhas correspondentes na Figura 3).

Tela para Definio da empresa almeja

Finalidade: (esse campo deve conter instrues sobre o objetivo da tela e como atend-lo) Objetivos permanentes

Fornecer produtos e servios de qualidade e permanecer competitiva nos mercados em que atua. Ser reconhecida como uma empresa de condutores eltricos, lder de mercado, de excelncia tecnolgica, em desenvolvimento permanente, parceira leal dos seus clientes empresariais, capacitada em oferecer o suporte de servios que necessitam de uma forma efetiva e eficiente.

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Pares produto/mercado

Famlias de adaptadores, extenses eltricas, protetores e filtros de linha para atender qualquer mercado.

Compromissos com campos da competio

Projeto do produto, Qualidade de produto, Imagem do produto e da marca e Acesso ao atendimento.

Relacionamento com outras telas

Os campos da competio identificados so lanados pelo sistema na tela Mapa Estratgico. Figura 4. Esboo da tela para definir a empresa almejada

Fonte: Elaborada pelos Autores

O passo seguinte a estruturao do sistema de inteligncia competitiva da empresa. Para o modelo CAC, inteligncia competitiva a capacidade de entender o ambiente empresarial e o funcionamento da empresa, identificar e avaliar oportunidades, ameaas e riscos e formular alternativas de estratgias competitivas. Centra-se num sistema de informao estratgica e, organizacionalmente, deve ser composto por uma assessoria de inteligncia competitiva e um comit de avaliao formado por especialistas das diversas reas funcionais da empresa, cuja funo fornecer informaes e avaliar as estratgias competitivas de negcio e operacionais propostas pela assessoria de inteligncia competitiva.

Neste estudo, o papel da inteligncia competitiva da empresa foi desempenhado por um dos autores deste artigo.

O ltimo passo da preparao para formulao da estratgia competitiva, entender o negcio, significa, segundo Contador (2008), dotar a empresa de conhecimento prvio acumulado para que se possa identificar, mais rapidamente que os concorrentes, uma oportunidade, ameaa ou risco e de agir antes deles. Para isso, necessrio: 1) entender o macroambiente empresarial (poltico, legal, econmico, social, demogrfico, social, tecnolgico e ecolgico); 2) entender a estrutura do segmento (utilizando as cinco foras competitivas que determinam a atratividade da indstria, definidas por Porter (1979; 1980), identificando os concorrentes atuais e os potenciais e tentando descobrir de onde surgiro e quem sero os novos concorrentes).

O resultado dessa anlise deve definir a direo que nortear o crescimento da empresa (com base na anlise do macroambiente e da estrutura do segmento) e os campos da competio propcios para enfrentar as cinco foras competitivas de Porter. Na empresa em estudo, esse passo foi concretizado por meio de entrevistas com seus proprietrios.

Para a construo do artefato, deve-se criar uma tela nos moldes da Figura 4, na qual se discorrer sobre o macroambiente empresarial e sobre a anlise da estrutura do segmento, cuidando para que os campos da competio identificados sejam automaticamente transferidos pelo sistema para

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Formulao da estratgia competitiva com auxlio de artefatos

a tela do mapa estratgico (vide Figura 3). Essa tela no est apresentada no texto, mas a anlise recomendou que a empresa deve expandir geograficamente seu mercado e fortalecer os campos da competio Projeto do produto, Qualidade do produto e Acesso ao atendimento.

5.2 Identificar o posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes

Segundo Contador (2008), esse passo deve ser cumprido pelas quatro atividades: 1) identificar os atuais campos da competio e coadjuvantes da empresa para cada par produto/mercado;

2) identificar os campos da competio e os coadjuvantes escolhidos pelos concorrentes em cada par produto/mercado;

3) Identificar os campos da competio valorizados/preferidos pelos clientes para cada par produto/mercado; e

4) calcular as variveis quantitativas do modelo CAC para cada par produto/mercado (intensidade mdia das armas da competio, foco e disperso para cada campo da competio e coadjuvantes, aproveitamento e poderio competitivo).

As trs primeiras atividades foram cumpridas na empresa em estudo utilizando dois questionrios semelhantes contendo a explicao de cada um dos 14 campos da competio e com espao reservado para assinalarem as preferncias. O primeiro foi encaminhado aos proprietrios da empresa que, em consenso, elegeram os campos, e a ordem de preferncia, que a empresa atualmente compete e aqueles que, segundo sua viso, seus principais concorrentes competem. O segundo questionrio foi utilizado para identificar os campos da competio valorizados/preferidos pelos clientes e foi respondido pelos representantes da empresa, que conhecem bem seus clientes. Cada representante escolheu trs campos e sua ordem de importncia foi identificada pelo nmero de votos recebidos. A Figura 3 (mapa estratgico) exibe o resultado da pesquisa a esses pblicos.

Das anlises realizadas na seo anterior e das respostas a esses questionrios, emergiram cinco campos da competio de interesse: a) preo; b) projeto do produto; c) imagem do produto e da marca; d) acesso ao atendimento; e e) qualidade do produto. desnecessrio desenvolver uma tela no artefato para a identificao desses campos. A

manifestao da empresa pode ser feita diretamente na tela do mapa estratgico, enquanto que a pesquisa com os clientes pode ser feita com questionrio convencional, para que a inteligncia competitiva da empresa compile os dados e transfira o resultado para essa tela.

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Para calcular as variveis quantitativas do modelo CAC (ltima atividade da identificao do posicionamento competitivo da empresa) necessrio, inicialmente, executar as seguintes tarefas: a) determinar o conjunto das armas da competio do segmento econmico a que pertence a empresa; b) classificar as armas da competio, segundo sua relevncia para cada um dos campos de interesse, em armas relevantes, semirrelevantes e irrelevantes; e c) avaliar a intensidade das armas da competio. Feito isso, possvel ento calcular as variveis intensidade mdia das armas, foco, disperso e aproveitamento. Estes tpicos sero tratados nas prximas trs subsees.

As trs tarefas citadas requerem grande esforo e devem ser executadas pelo sistema que suportar o artefato, o que justifica sua criao, uma vez que permite grande reduo de esforos e de tempo na sua execuo.

5.2.1 Determinao do conjunto das armas da competio da empresa

A determinao do conjunto das armas da competio da empresa reveste-se de importncia

especial, pois todo o processo de formulao da estratgia competitiva baseia-se na correta identificao dessas armas. Na verdade, esse conjunto igual para qualquer empresa do mesmo segmento econmico. esse fato que propicia a abrangncia necessria construo do artefato, que dever fornecer j pronta essa relao de armas.

A identificao das armas da competio da empresa deve ser feita segundo o mtodo estabelecido por Contador (2008) que, na empresa em estudo, consistiu em: 1) seleo, a partir da relao de armas do Apndice de Contador (2008), de todas as armas que poderiam ser utilizadas por uma empresa do gnero, gerando a Lista de Armas verso 1; 2) anlise da Lista de Armas verso 1, o que levou eliminao de algumas, fuso de outras numa nica arma e ao desmembramento de algumas em mais de uma arma, o que resultou em 83 armas na empresa em estudo, denominadas por Lista de Armas verso 2; 3) elaborao do questionrio com a descrio do contedo de cada uma das 83 armas, o qual foi encaminhado aos proprietrios da empresa afirmando esta arma, se utilizada na gesto da minha empresa, gera alguma vantagem competitiva em relao aos meus concorrentes, e oferecendo as seguintes opes de resposta: concordo (C); tendo a concordar (TC); discordo (D); e tendo a discordar (TD). Aquelas que receberam as opes C e TC de pelo menos dois dos proprietrios foram consideradas armas da competio. Esse processo resultou em 46 armas da competio.

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Formulao da estratgia competitiva com auxlio de artefatos

5.2.2 Classificao das armas da competio segundo sua relevncia

Para classificar as armas da competio segundo sua relevncia para competir num

determinado campo, Contador (2008) fornece dois mtodos: a) utilizando a matriz de priorizao das armas associada ao ndice de Nihans (Contador, 2008, p. 92); e b) mtodo expedito, que foi o adotado neste trabalho. Esse mtodo consiste em identificar, de forma subjetiva, dentro da lista de armas da competio, o grupo de armas que do sensvel vantagem competitiva no campo da competio em anlise (armas relevantes), o grupo que no trazem nenhuma vantagem competitiva (armas irrelevantes) e o grupo de armas que proporcionam mediana vantagem competitiva no campo em anlise (semirrelevantes), atendendo a distribuio forada de cerca de 25%, 45% e 30% para cada grupo. Isto foi feito para todos os cinco campos da competio de interesse da empresa. No presente caso essa anlise foi feita pelos proprietrios da empresa auxiliados por um dos autores do artigo.

Quando se pensa em artefatos, deve-se utilizar a matriz de priorizao de armas, que apresenta vantagens sobre o mtodo expedito, e a classificao deve ser feita para todos os campos que possam ser do interesse de qualquer empresa do mesmo segmento econmico.

A matriz de priorizao de armas uma matriz quadrada que contm em cada uma de suas linhas e colunas as armas da competio da empresa (ou do segmento), na mesma ordem. A arma de uma linha comparada com todas as armas da coluna (exceto consigo mesma) atribuindo-se valores -2, -1, 0, 1 e 2 nas clulas correspondentes se ela for, respectivamente, muito menos importante, menos importante, de igual importncia, mais ou muito mais importante que a arma da coluna para competir no campo da competio em questo. Os valores atribudos a cada arma das linhas da matriz so ento somados, fornecendo a coluna S, que estabelece um ranking de armas, mostrando a mais relevante at a de menor relevncia para aquele campo da competio.

A priorizao das armas a tarefa que talvez demande maior esforo na aplicao do procedimento para formulao da estratgia competitiva, pois, para cada campo da competio de interesse, se n o numero de armas da competio, devem ser feitas n.(n-1)/2 comparaes, uma vez que a matriz simtrica em torno de sua diagonal principal.

Para selecionar as armas relevantes, determina-se o ndice de Nihans, N, sobre os valores de x=S+a, onde a uma constante que torne todos os valores da coluna S positivos, por meio da expresso seguinte, onde i representa cada uma das n armas da competio:

ni i

i i

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= n

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O conjunto das armas relevantes ser composto por aquelas armas i tais que xi N (classe A). Para encontrar as armas semirrelevante e irrelevantes, aplica-se novamente o ndice de Nihans sobre as armas remanescentes (excludas as da classe A).

O artefato deve conter uma tela com uma matriz, como a exemplificada pela Figura 5 (que reproduz as primeiras dez armas e a ltima), onde as colunas denominadas Rel e Irrel identificam se a arma relevante para aquele campo da competio (caso em que recebe os dgitos 1 na primeira coluna e zero, na segunda) ou irrelevante (dgitos zero e 1, nas colunas) ou se semirrelevante (dgitos zero nas duas colunas). As colunas IA Atual e IA Prop aparecem inicialmente em branco e so utilizadas para anotar respectivamente o valor da intensidade da arma na situao atual e para designar sua intensidade quando da definio da estratgia competitiva operacional.

Foco Disp.

Armas da Competio

Preo

Projeto do produto

Imagem do produto e da marca

Acesso ao atendimento

Qualidade do produto

Pontuao

Descrio

Atual

Prop

Rel.

Irrel.

Rel.

Irrel.

Rel.

Irrel.

Rel.

Irrel.

Rel.

Irrel.

Foco Disp.

Administrao de vendas

Equipe tcnica de vendas

Canais Virtuais de acesso a empresa.

Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM

Projeto e desenvolvimento do processo produtivo.

Automatizao do processo produtivo com uso de tecnologia adequada e inovadora.

Gesto da manuteno de equipamentos de produo.

Sistema de controle e avaliao da qualidade do produto.

Produo Limpa ou Gesto Ambiental.

Reciclagem de resduos

ETC ...

Treinamento, capacitao e desenvolvimento de pessoal

Soma

Intencidade mdia das armas, foco e disperso

134 168 16 23 53 89 14 21 65 66 17 13 65 42 11 31 43 111 18 16 72 61

2,9 3,7 0,66 0,77 0,93 0,63 0,76 0,65 0,78 0,72 0,80 0,76

Figura 5 Armas da competio da empresa e sua classificao quanto relevncia Fonte: Elaborada pelos autores

5.2.3 Avaliao da intensidade das armas da competio e clculo das variveis quantitativas do modelo CAC

A intensidade com que a arma utilizada pela empresa deve ser avaliada entre os nveis 1 e 5, conforme as consideraes feitas na subseo 4.1.3. Para melhorar o resultado da avaliao da intensidade da arma, Contador (2008) prope que seja feita por pessoa que conhea seu estado da arte e os diversos graus de evoluo. Alm disso, orienta descrever de forma adequada a intensidade 5 (estado mais avanado da arma) e a intensidade 1 (arma no seu estado mais simples), o que d uma boa compreenso dos demais nveis de intensidade, permitindo que faa uma avaliao com aceitvel preciso.

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Formulao da estratgia competitiva com auxlio de artefatos

No presente caso de estudo, a avaliao da intensidade de cada arma da competio da empresa foi feita com auxlio de um formulrio contendo a descrio das intensidades 1 e 5 e entrevistando o funcionrio mais familiarizado com a arma.

Para realizar essa avaliao com auxlio do artefato, sugere-se acoplar tela da Figura 5 o recurso computacional que, ao posiciona o cursor sobre uma arma o sistema exibe a descrio dos dois estados extremos dessa arma.

Esta mesma tela deve ser utilizada para calcular, conforme as respectivas definies fornecidas na subseo 4.1.3, os valores das variveis intensidade mdia das armas, foco, disperso e aproveitamento para todos os campos da competio em estudo, e o poderio competitivo em quaisquer subconjuntos de campos que se deseje. Todos esses valores so remetidos automaticamente pelo sistema ao mapa estratgico da empresa (vide Figura 3).

Para calcular o foco (ou a disperso) das armas em relao a um determinado campo, multiplica-se a coluna IA da Figura 5 pela coluna Rel (ou Irrel), obtendo as duas colunas de Pontuao, onde aparecem os pontos com que cada arma contribui para o foco (ou disperso). Na Figura 5, o foco e a disperso aparecem na ltima linha, calculados com base nos valores da intensidade proposta (coluna IA Prop), decorrente da redefinio da estratgia competitiva operacional (para o campo preo, foco = 53/16x5 = 0,66 e disperso = 89/23x5 = 0,77).

5.3 Formular alternativas e decidir a estratgia competitiva de negcio

O mapa estratgico da Figura 3 resume, na sua parte superior, o diagnstico da situao atual da empresa em estudo, e contm informaes teis para auxiliar a deciso sobre a estratgia competitiva de negcio da empresa (escolha dos campos em que pretende competir). Fornece inclusive os campos da competio que retratam os compromissos da empresa com seus objetivos permanentes e aqueles que emergiram da anlise do negcio. A reunio de todas as informaes numa nica tabela facilita a anlise e as propostas de alternativas de estratgia competitiva de negcio.

Para formular alternativas de estratgia competitiva de negcio interessante recorrer s diretrizes propostas por Contador (2008) que, embora nem sempre compatveis entre si, auxiliam a escolha dessas alternativas. Dentre elas pode-se citar: 1) escolher campos da competio e coadjuvantes na mesma ordem daqueles valorizados pelos clientes;

2) escolher um subconjunto de campos que possua grande poderio competitivo, ou seja, escolher campos de forma a obedecer ordem decrescente do foco;

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Ricardo Viduedo Raymundo, Jos Luiz Contador & Jos Celso Contador

3) comparar a empresa com as concorrentes em termos das caractersticas dos produtos, dos campos nos quais o produto compete, das vulnerabilidades, do mpeto competitivo e da posio competitiva, a fim de decidir confrontar ou esquivar-se da competio;

4) procurar no eleger campos da competio que sejam incompatveis entre si (preo e qualidade, por exemplo);

5) verificar se a estratgia competitiva do negcio levar a empresa a alcanar seus objetivos permanentes fixados pelo(s) proprietrio(s) e se atender aos interesses dos stakeholders mais influentes.

Analisando as informaes do mapa estratgico, deve-se descartar o campo preo, pois, embora os clientes (grandes magazines) valorizem esse campo, a empresa detm a liderana de mercado, mesmo praticando preos um pouco maior que os da concorrncia.

O campo projeto do produto um dos mais atraentes para o cliente e tem sido aquele tradicionalmente adotado pela empresa e o mais forte candidato para ser o campo da competio. Se for escolhido, o campo qualidade deve ser escolhido como coadjuvante, pois aos olhos do cliente ambos so indissociveis.

Por fim, restam os campos imagem do produto e da marca e acesso ao atendimento, dois campos importantes para a empresa manter sua liderana no mercado.

Com relao varivel foco, a escolha sobre os campos a adotar indiferente, uma vez que seus valores para todos os campos so prximos (e baixos, na situao atual).

Apresentadas a anlise e as recomendaes, os proprietrios da empresa optaram por escolher projeto do produto como campo da competio, e qualidade do produto, como o primeiro campo coadjuvante e acesso ao atendimento, como segundo coadjuvante. Esse ltimo contempla a poltica da empresa em expandir geograficamente seu mercado.

5.3 Decidir e implementar a estratgia competitiva operacional

Segundo o modelo CAC, decidir a estratgia competitiva operacional redefinir a intensidade das armas da competio de forma aumentar o foco, e eventualmente reduzir a disperso das armas nos campos escolhidos para competir, e definir medidas administrativas para levar cada arma a sua intensidade desejada.

No presente caso, aps a redefinio da intensidade das armas (ver coluna IA Prop da Figura 5), obtiveram-se os valores para as variveis foco, disperso, aproveitamento e poderio competitivo mostrados na parte inferior da Figura 3, acarretando um significativo aumento do poderio competitivo

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Formulao da estratgia competitiva com auxlio de artefatos

(de 0,63 para 0,84) no conjunto dos campos adotados pela empresa na reformulao de sua estratgia competitiva de negcio em relao ao conjunto de campos que representam sua estratgia atual. Este fato fornece evidncia de que a empresa possui alta probabilidade de se tornar mais competitiva, uma vez que a tese do modelo de campos e armas da competio assegura esse fato. Vale lembrar que a condio de elevar a competitividade da empresa um dos objetivos da escolha do mtodo para gerar o artefato. A elevao da sua competitividade decorreu de investimentos significativos (aumento de intensidade superior a 1) em apenas oito das 46 armas da competio. Investir em apenas algumas armas para aumentar a competitividade da empresa uma das caractersticas do CAC a empresa no precisa ser boa em tudo.

Na construo do artefato, sugere-se utilizar a regra descrita a seguir para redefinir a intensidade das armas (definio da estratgia competitiva operacional). Para melhor compreenso desta regra, considere que:

Ai, i=1, 2, ..., n representam todas as n armas da competio da empresa;

Int(Ai) representa a intensidade da arma i; e

R(Cj), S(Cj) e I(Cj) representam o conjunto de armas relevantes, semirrelevantes e irrelevantes respectivamente, para os campos da competio j=1 (campo da competio ) e j=2 e 3 (campos coadjuvantes).

Aplica-se a regra seguinte: 1. Se AiR(C1), AiR(C2) e AiR(C3), faa Int(Ai) = 5 (armas Grupo 1); 2. Se AiR(C1) e AiR(C2) e/ou Ai R(C3), faa Int(Ai) = 5 para metade dessas armas melhor classificadas na matriz de priorizao, e faa Int(Ai)=4 para as restantes dessas armas (armas Grupo 2); 3. Se AiS(C1), AiR(C2) e AiR(C3), faa Int(Ai) = 3 ou 4, seguindo a mesma orientao fornecida para o Grupo anterior de armas (armas Grupo 3); 4. Se AiS(C1) e AiR(C3) ou AiR(C2), faa Int(Ai) = 3 (armas Grupo 4); 5. Se AiS(C1) e AiR(C2) e AiR(C3), faa Int(Ai) = 2 ou 3 seguindo a mesma orientao fornecida para o Grupo 2 de armas (armas Grupo 5); 6. Se AiI(C1) e AiR(C2) e AiR(C3), faa Int(Ai) = 2 (armas Grupo 6); 7. Se AiI(C1) e AiR(C3) e AiR(C3), faa Int(Ai) = 1 (armas Grupo 7).

O artefato deve prever a possibilidade de testar vrias alternativas de estratgia operacional,

para permitir empresa fazer investimentos parciais, adequando-os a sua disponibilidade financeira, a fim de aumentar gradativamente a intensidade de cada arma para o valor definido pela regra anterior. Assim, quando os valores de intensidade das armas forem alterados, os valores das variveis do modelo CAC so recalculados e transferidos automaticamente para o mapa estratgico. Isto permite

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Ricardo Viduedo Raymundo, Jos Luiz Contador & Jos Celso Contador

que o artefato funcione como um simulador para confrontar as diversas alternativas de estratgia que se deseje testar.

Observe-se que a regra anterior aplica-se ao caso em que a estratgia competitiva de negcio envolver a definio de trs campos da competio (um da competio e dois coadjuvantes), que parece ser uma configurao bastante adequada. Porm, possvel aplica-la para quatro campos. Basta substitui um dos trs primeiros pelo quarto, identificar a intensidade das armas e adotar, para as armas em conflito, o maior valor de intensidade.

A implementao da estratgia competitiva, por sua vez, requer a definio de aes operacionais administrativas para levar a intensidade das armas da competio aos valores estabelecidos, o que deve ser feito pelo corpo tcnico da empresa. No presente caso, foram propostas 67 aes, as quais foram submetidas avaliao dos proprietrios da empresa.

As aes administrativas para aumentar a intensidade de armas demandam recursos materiais e de tempo que devem ser gerenciados adequadamente. Assim, ao se pensar no artefato, interessante utilizar um sistema de gesto de projetos para planejar e controlar a implementao dessas aes.

6. FUNCIONAMENTO DO SOFTWARE

O software que suportar o futuro artefato, de maneira geral, dever funcionar da forma descrita a seguir.

Inicialmente, a empresa usuria do software deve designar um responsvel pela formulao da estratgia competitiva, que desempenhar as funes da Assessoria de Inteligncia Competitiva (seo 5.1) e operar o software. Aps a empresa ter escolhido os campos da competio de interesse para cada par produto/mercado (conforme as trs primeiras atividades da identificao do posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes seo 5.2), o operador do software entra na tela da Figura 5, que apresenta as armas da competio do segmento econmico da empresa, e lana esses campos nessa tela, que exibir ento a classificao das armas segundo sua relevncia para cada campo da competio. Para avaliar a intensidade atual de cada arma, o operador, na presena do chefe do departamento que utiliza essa arma, posiciona o cursor sobre cada arma para que o sistema exiba a descrio de suas intensidades 1 e 5, o que auxilia cada chefe fazer a avaliao.

O operador do software consulta ento a tela do mapa estratgico, que fornece as informaes relativas ao diagnstico da empresa (parte superior da Figura 3) e seleciona os campos da competio e

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Formulao da estratgia competitiva com auxlio de artefatos

os coadjuvantes que vo representar uma alternativa para a estratgia de negcio da empresa. aconselhvel sugerir algumas alternativas para submeter empresa.

Esses campos so ento lanados na tela da Figura 5, e o sistema fornecer a soluo para a intensidade de cada arma da competio (pela aplicao da regra definida na subseo 5.4) para que a empresa faa as adequaes em funo da sua capacidade de investimento em cada arma. Com isso, so gerados os dados da parte inferior da tela da Figura 3.

7. CONCLUSES

Conforme registrado na Introduo, o mrito de artigos deste gnero est em disponibilizar sociedade conhecimentos desenvolvidos pela academia de forma prtica para sua utilizao. A condio que a passagem do conhecimento terico para a prtica seja feita segundo os preceitos cientficos, o que pode ser garantido pela aplicao de uma metodologia adequada e rigorosa, como aquela que se v em Hevner et. al. (2004).

Neste artigo procurou-se atender essa condio. O procedimento que d sustentao ao artefato foi gerado por meio da pesquisa exploratria do tipo bibliogrfica e interpretativa sobre as principais correntes da teoria da estratgia competitiva, que resultou num estudo comparativo sobre elas e, para test-lo, foram utilizadas as prticas do estudo de caso. Acredita-se que esse estudo comparativo, por si s, constitui tambm uma contribuio terica, uma vez que mostra de forma organizada o relacionamento funcional entre as duas principais correntes da estratgia competitiva com o modelo CAC, oferecendo informaes que podem auxiliar inclusive a tentativa de utilizao desse referencial para desenvolvimento de novos artefatos para a formulao da estratgia competitiva de empresas.

Refletindo sobre o procedimento gerado para a formulao da estratgia competitiva da empresa em estudo, extrado do modelo de CAC (Contador, 2008), verificou-se ser adequado para fundamentar a criao de um artefato em design science, pois atende s condies de modelagem e de universalidade expostas na Introduo: a) como as armas da competio so as mesmas para um mesmo segmento econmico, o procedimento permite ser compartilhado por uma extensa classe de empresas do mesmo segmento; e b) os passos para formulao da estratgia competitiva configuram-se num modelo, no sentido da definio de Ackoff e Sasieni (1971). Alm disso, a tese do modelo CAC garante, com alta probabilidade, a melhoria da competitividade da empresa, o que permite concluir terse atingido o primeiro objetivo especfico do estudo.

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Quanto ao segundo objetivo especfico, necessrio questionar como se pode analisar a eficcia de uma estratgia se seus efeitos s podero ser avaliados aps alguns anos da sua implantao? Alm disso, conforme afirma Zaccarelli (2000), no existe estratgia certa ou errada, mas sim estratgia que deu certo ou deu errado. Assim, sejam quais forem as tcnicas, modelos ou teorias utilizadas, a nica avaliao que parece possvel de se fazer sobre a eficcia da formulao da estratgia verificar se ela satisfaz os gestores da empresa e lhes traz a segurana de estarem no caminho correto (a validao da tese do modelo CAC transmite esse segurana).

Nesse sentido, verificou-se que o procedimento gerado forneceu informaes que, segundo declaraes dos proprietrios da empresa, mostraram com clareza como se desenvolve o jogo estratgico, o que lhes auxiliou na deciso sobre qual estratgia de negcio adotar, e ainda gerou aes estratgicas operacionais para implementao da estratgia na empresa (das 67 aes propostas para implementao da estratgia competitiva operacional, apenas quatro delas no foram aceitas). Assim, pode-se concluir que o procedimento foi eficaz, na avaliao dos proprietrios, para formular a estratgia competitiva da empresa.

O terceiro e ltimo objetivo especfico deste estudo, qual seja, apresentar o contedo que dever ter um artefato para a formulao da estratgia competitiva empresarial, tambm foi alcanado, pois as instrues fornecidas, seu funcionamento e as telas e sua inter-relao mostradas neste texto so suficientes, afora algum possvel detalhe, para se proceder programao do software que dar sustentao ao artefato.

Como proposta de pesquisas futuras, deve-se, evidentemente desenvolver propriamente o artefato, observando os preceitos da design science apresentados na Introduo e, em seguida, avali-lo tanto sob o aspecto da eficincia quanto da sua eficcia. Para tanto, sugere-se aplic-lo em algumas outras empresas do mesmo segmento de atividade para: a) verificar se a empresa usuria do sistema capaz de formular sem grandes dificuldades alternativas para sua estratgia competitiva (teste do artefato quanto eficcia o artefato deve funcionar como um tutorial para a formulao de alternativas de estratgia competitiva); e b) avaliar se a reduo de tempo na execuo dessa tarefa expressiva (teste sobre sua eficincia), comparando com o tempo consumido na formulao da estratgia competitiva feita anteriormente. Para tanto, pode-se comparar com o tempo consumido na formulao da estratgia da empresa em estudo, que foi de cerca de 200 horas. Acredita-se ser possvel uma reduo de tempo da ordem de 10 vezes.

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Formulao da estratgia competitiva com auxlio de artefatos

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Formulao da estratgia competitiva com auxlio de artefatos

FORMULATION OF COMPETITIVE STRATEGY WITH THE AID OF ARTIFACTS

ABSTRACT

The objective of this article is to show that it is possible to build an artifact in design science with the

purpose to formulate alternative of business's competitive strategy. Therefore, it was necessary to

identify a theoretical framework from which we could generate a proper procedure to create artifacts

for this purpose, that is, such a procedure may be implemented by means of computational algorithms

and has some degree of universality. The search to identify this theoretical framework was performed

by exploratory and interpretive literature research about the main currents of the theory of competitive

strategy, which resulted in a comparative study on the subject. This procedure was applied in an

electrical conductors industry, market leader in your field, using the case study methodology. Although

it is not the purpose of this article to design the artifact, it is shown how to do it. The strategy

formulation is a complex problem, even for companies that are qualified for this task. Thus, it is

believed that the application of the design science on that question can assist this task. The study

reported is characterized by innovation in organizational systems and the main contribution of this

paper is to identify a procedure capable of generating the artifact, which seemed to work well, and the

presentation of its architecture.

Keywords: Theory of Business Strategy; Competitive Strategy; Artifacts in Design science; Electrical

conductors industry.

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Data do recebimento do artigo: 20/03/2014

Data do aceite de publicao: 10/07/2014

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