AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO PROFISSIONAL PARA TRABALHADORES DO CONHECIMENTO: um estudo de caso em uma instituição pública de educação, ciência e tecnologia do Nordeste do Brasil

Abstract

ABSTRACT The objective of this research was to evaluate the organizational support for learning and the impact of the Course on Improvement in Public Management in the perception of the Technical-Administrative managers in Education of a public institution of education, science and technology of the Northeast of Brazil. For the data collection it was used a structured interview through the ISAM (Integrated and Summative Assessment Model), proposed by Jairo Borges-Andrade, Jardim Abbad and Luciana Mouräo. The data collected were processed in electronic spreadsheets and the results show that: in terms of organizational support, there were favorable organizational conditions and there was commitment of the organization to the learning of the new skills of the workers, as well as the absorption by the individuals / work groups about how much the organization values its contributions of new knowledge. An evaluation system for training programs: a case study using a four-phase approach.

Headnote

Submetido 07/10/2016 - Aceito 13/06/2018

RESUMO

O objetivo desta pesquisa foi avaliar o suporte organizacional para aprendizagem e o impacto do Curso de Aperfeiçoamento em Gestäo Pública na percepçâo dos gestores Técnico-Administrativos em Educaçâo de uma instituiçâo pública de educaçâo, ciencia e tecnologia do Nordeste do Brasil. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, com modo de investigaçâo no estudo de caso e de objetivo descritiva. Para o levantamento dos dados utilizou-se de entrevista estruturada por meio do MAIS (Modelo de Avaliaçâo Integrado e Somativo), proposto por Jairo BorgesAndrade, Gardenia Abbad e Luciana Mouräo. Os dados coletados foram tratados em planilhas eletrônicas e os resultados demonstram que: quanto ao suporte organizacional, existiram condiçoes organizacionais favoráveis e havia compromisso da organizaçâo com a aprendizagem das novas competencias dos trabalhadores, bem como, houve a absorçâo pelos individuos/ grupos de trabalho sobre o quanto a organizaçâo valoriza suas contribuiçoes de novos conhecimentos. Quanto ao impacto do treinamento, tem-se que ficou constatado que houve melhorias no desempenho individual dos servidores treinados através de uma nova forma de desempenhar antigas tarefas a partir das novas competencias adquiridas.

PALAVRAS-CHAVE: Suporte, Impacto, Trabalhadores do conhecimento, Ciencia, Tecnologia.

ABSTRACT

The objective of this research was to evaluate the organizational support for learning and the impact of the Course on Improvement in Public Management in the perception of the Technical-Administrative managers in Education of a public institution of education, science and technology of the Northeast of Brazil. It is a qualitative research, with a mode of investigation in the case study and a descriptive objective. For the data collection it was used a structured interview through the ISAM (Integrated and Summative Assessment Model), proposed by Jairo Borges-Andrade, Jardim Abbad and Luciana Mouräo. The data collected were processed in electronic spreadsheets and the results show that: in terms of organizational support, there were favorable organizational conditions and there was commitment of the organization to the learning of the new skills of the workers, as well as the absorption by the individuals / work groups about how much the organization values its contributions of new knowledge. As for the impact of the training, it has been verified that there were improvements in the individual performance of the trained servants through a new way of performing old tasks from the new skills acquired.

KEYWORDS: Support, Impact, Knowledge Workers, Science, Technology.

1 INTRODUÇAO

A chegada do século XXI foi marcada por muitas características: o mundo globalizado, o crescente avanço tecnológico, a formaçao de grandes conglomerados empresariais, a mudança no comportamento do consumidor, a internacionalizaçâo das organizaçöes, bem como questöes de ordem social e política (Abranches, 2017) e a emergencia de uma nova sociedade que se convencionou chamar de Sociedade do Conhecimento.

A sociedade do conhecimento abriu novas portas de produçao através do conhecimento incorporado a produtos, serviços, processos, tomadas de decisao, modelos de gestao, gerando-se a inovaçao tecnológica tanto para organizaçöes privadas como públicas, porém acentuou-se mais a exclusao social dos trabalhadores, entendendo-se a produçao como a geradora de oportunidades. Pois nesse contexto, quem conhece mais possui maior facilidade para realizar transformaçöes e criaçöes, favorecendo-se novas oportunidades de trabalho e/ou de manutençao no emprego ou o efeito contrário.

Portanto, cresceu a importância nas organizaçöes pelo conhecimento dos trabalhadores, pois passaram a propiciar atividades em grupo e para criaçao e acúmulo de conhecimento em nivel individual e organizacional. Uma das açöes utilizadas pelas organizaçöes, apesar de ser uma atividade operacional, mas que tem enfoque estratégico sao os programas de treinamento, desenvolvimento e educaçao (TD&E) para a organizaçao e o trabalho.

Os processos de TD&E buscam atualizar e viabilizar mudanças substantivas e qualitativas dos conhecimentos relacionados a área de competencia essencial das organizaçöes, que no caso da instituiçao pesquisada neste artigo - de educaçao, ciencia e tecnología -, envolve conhecimentos das áreas de: educaçao, administraçao, gestao pública, pedagogia, serviço social, contabilidade, química, biocombustíveis, agricultura, zootecnia, veterinária, biologia, matemática, física, ingles, espanhol, geografia, história, direito, informática e sistemas de comunicaçao. Saberes estes, que estao em evoluçao e aperfeiçoamento contínuo e que sao fundamentais para beneficiar a sociedade local e promover o desenvolvimento regional.

Portanto, os programas de treinamento e educaçao profissional buscam facilitar a disseminaçao do conhecimento, assim como o caso pesquisado, que trata da avaliaçao de suporte organizacional e do impacto do Curso de Aperfeiçoamento em Gestao Pública para os gestores da organizaçao pesquisa, pois este tipo de educaçao é um ambiente preparados para conversao do conhecimento tácito - adquirido com a experiencia e erro, em conhecimento explícito, manualizado, de forma que todos possam ter acesso. Além disso, possibilitam o treino das habilidades sociais das pessoas, que pode torná-los mais competentes para desempenhar vários papéis e aptos para resoluçao dos problemas do dia a dia organizacional. E para que isso ocorra os trabalhadores precisam receber apoio da organizaçao para aplicar os conhecimentos aprendidos e as habilidades treinadas, e para que haja impacto na resoluçao dos problemas e a incorporaçao do conhecimento nos produtos, serviços, tomada de decisao, no planejamento, entre outros.

Diante disse contexto tem-se as seguintes questöes de pesquisa: a educaçao profissional (treinamento) oferecida no ámbito de uma instituiçao pública de educaçao, ciencia e tecnologia, a partir do Curso de Aperfeiçoamento em Gestao Pública, teve impacto (tornou os trabalhadores do conhecimento e a organizaçao mais competentes) para a resoluçao dos problemas do dia a dia? Os trabalhadores-servidores tiveram suporte organizaciona! para a transferencia e utilizaçao do conhecimento e das habilidades aprendidas?

O objetivo da pesquisa foi avaliar o suporte organizaciona! para aprendizagem e o impacto do Curso de Aperfeiçoamento em Gestao Pública na percepçao dos gestores TécnicoAdministrativos em Educaçao de uma instituiçao pública de educaçao, ciencia e tecnología do Nordeste do Brasil.

A pesquisa se justifica, pois há uma crescente demanda por avaliaçao dos programas de educaçao corporativa nas organizaçöes já que se trata de uma importante estrategia para criar uma cultura de transferencia do conhecimento e desenvolver as competencias dos trabalhadores. A instituiçao pública pesquisada tem como seu principal recurso o conhecimento, pois se trata de uma organizaçao de educaçao formal, portanto eleva-se a importância do impacto da educaçao para o trabalho, bem como da necessidade do desenvolvimento das competencias necessárias para aperfeiçoamento do fazer institucional em prol do desenvolvimento regional.

Além disso, a expansao e interiorizaçao das instituiçöes federais de ensino no país e no Nordeste do Brasil incorre em um novo desafio: a ampliaçao da atuaçao da rede federal, mantendo-se a qualidade da açao educacional e a eficiencia administrativa de forma descentralizada. Posto isto, considera-se a necessidade de consolidar bases mais consistentes de conhecimento para a atuaçao administrativa descentralizada das instituiçöes federais de ensino que podem ser viabilizadas pela educaçao corporativa para a construçao de relacionamentos e confiança mútua entre os servidores; estabelecer um consenso através da educaçao, discussao, publicaçöes; trabalhos em equipe; desenvolver a capacidade de flexibilidade; a assertividade; a motivaçao; propiciar tempo e espaço adequado para aprendizagem em grupo e, consequentemente desenvolver as competencias dos trabalhadores-servidores e a qualificaçao do trabalho. A avaliaçao de treinamento ainda pode mensurar medidas dos esforços despendidos nestas açöes que efetivamente geraram os efeitos desejados, tanto para os servidores quanto para a organizaçao.

Além da introduçao, a pesquisa explora no referencial teórico a perspectiva conceitual dos modelos de trabalho, dos trabalhadores do conhecimento e a necessidade do desenvolvimento de competencias a partir de atividade de treinamento e educaçao profissional com foco em avaliaçao. Utilizou-se dos componentes Suporte Organizacional e Impacto do instrumento MAIS (Modelo de Avaliaçao Integrado e Somativo), proposto por Borges-Andrade, Abbad & Mourao (2009) para consecuçao do objetivo traçado. Após o referencial teórico, tem-se a metodologia, a análise dos resultados, as consideraçöes finais e as referencias.

2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Preparar as organizaçöes para o futuro nao tem sido uma tarefa fácil, pois a velocidade da mudança que está acontecendo em todo mundo é assustadora. Porém, para se manterem competitivas no mercado, as organizaçöes iniciaram um novo ciclo de transformaçöes, dentro do processo de mundializaçâo do capital, mediante a reestruturaçao produtiva para se manterem e se expandirem no mercado. (Senge, 1999).

A maioria dos esforços empreendidos pelo capital para manter sua hegemonia sobre o trabalho, tais como: o planejamento estratégico, gestao da qualidade, reestruturaçao, reengenharia, downsizing, flexibilizaçâo, terceirizaçao e reorganizaçao do trabalho - de funcionalista/especializado para gestao por processos, virtual e redes - nao tinham trazido os resultados esperados pelos executivos. Nesse momento, se sentiu a necessidade de estudar/pesquisar, principalmente por parte dos pesquisadores ocidentais, os principios e a forma de funcionamento que orientavam as organizaçoes que sobreviviam no mercado, entre elas as organizaçoes orientais (Nonaka & Takeuchi, 2004).

De acordo com Brito (2005), os resultados desses estudos mostraram que: as organizaçoes que apresentavam lucro, que se expandiam no mercado e se projetavam para o futuro, tinham "aprendido a aprender" a se adaptarem com rapidez as demandas do mercado e apresentavam como características marcantes a gestao de sua competencia essencial, a gestao do conhecimento necessário para projetar a empresa para o futuro e a tentativa de mudar/ revitalizar sua cultura organizacional.

Para Bukowitz & Williams (2002), a ciencia da administraçao passou a perceber os modelos chamados baseados no conhecimento, caracterizados por estruturas flexíveis, voltados para clientes e fornecedores, valorizaçao das pessoas com conhecimento e competencias estratégicas para o negócio, uso de tecnologías da informaçao (TI), da comunicaçao e do conhecimento. Nesse contexto, inicia-se nos anos 90 a discussao sobre competencias de cunho estratégico, que na verdade se complementa com outras matrizes que estao gerando o novo modelo de gestao do trabalho em construçao na atualidade em substituiçao aos modelos burocráticos, ou seja, faz parte de um grande movimento que tem como outras matrizes fundamentais: a Gestao do Conhecimento - cujo foco é o gerenciamento do conhecimento - mapear, captar, disseminar, reter, construir, avaliar, recompensar e descartar, (Nonaka & Takeuchi, 2004; Drucker & Howard, 2000; Sveiby, 1998), e as organizaçoes de aprendizagem - que tratam da mudança da cultura organizacional (Senge, 2012) - de especialista funcionalista para orgánica, virtual e flexível.

Essas mesmas mudanças e novos modelos de gestao, também se aplicam ao setor público, a diferença é que: nas organizaçoes privadas, se nao inovarem tendem a desaparecer com uma maior rapidez; as organizaçoes públicas sao motivadas a buscar esse novo cenário para lidar com as pressoes legítimas de uma sociedade cada vez mais exigente.

Portanto, o conhecimento, independente do setor económico passa a ser definido como essencial para o sucesso das organizaçoes e se define como uma combinaçao de experiencia, valores, informaçoes e insights experimentados por uma pessoa que leva a incorporaçao e avaliaçao de novas experiencias e outras informaçoes, que sao aperfeiçoadas com o uso (Davenport & Prusak, 1998). Assim, as organizaçoes estao sendo compelidas a melhorar e cuidar do conhecimento interno existente na mente dos seus empregados, como um novo tipo de ativo empresarial. Outra característica dos novos modelos de gestao do trabalho, é que tem como ponto principal o individuo, ou seja, as pessoas passam a figurar como os principais ativos estratégicos - as pessoas e suas competencias, já que o conhecimento reside nas pessoas e é na sua interaçao, ou seja, através das habilidades das pessoas (inteligencia, sensibilidade, discernimento, criatividade e capacidade de inovaçao), que ele - o conhecimento é disseminado provocando-se a aprendizagem organizacional. A esses individuos Drucker & Howard (2000) atribuiu o nome de trabalhadores do conhecimento, abordado em seguida.

2.1 Trabalhadores do conhecimento e suas competencias

O trabalhador do conhecimento é um executivo do conhecimento que sabe alocar o conhecimento para uso produtivo, da mesma forma que o capitalista sabe alocar o capital para uso produtivo. (Drucker & Howard, 2000). Sao pessoas fiéis, que extraem o conhecimento daqueles que o tem, colocam esse conhecimento numa forma estruturada, filtram, disseminam, ajudam a incorporá-lo a produtos serviços e na tomada de decisao, ou o aprimoram ao longo do tempo, para que possam manter a organizaçao viável no futuro.

Bons trabalhadores do conhecimento, de qualquer nivel, deveriam ter uma combinaçao de competencias hard (conhecimento estruturado, qualificaçöes técnicas e experiencia profissional) e de atributos soft (um claro senso dos aspectos culturais, políticos e pessoais do conhecimento). (Davenport & Prusak, 1997).

Portanto, o exito das organizaçöes no mercado e na sociedade pode ser obtido se elas estiverem baseadas nas competencias, na criatividade e nas atividades agregativas de valor dos trabalhadores, criando-se assim, em nivel organizacional suas core competencias, no caso do mercado, e valor público, no caso da sociedade, que poderao diferenciá-las, assim como ocorreu com as organizaçöes japonesas na década de noventa (Nonaka & Takeuchi, 2004), pois, conforme coloca Sveiby (1998, p. 11) "a competencia do funcionário envolve a capacidade de agir em diversas situaçöes para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis". A competencia está relacionada com a escolaridade, a capacidade de solucionar as incertezas do dia-a-dia através da arte de "saber fazer" que envolve a proficiencia prática - física e mental - experiencia, visto que esta será a base para a construçao de novos conhecimentos. (Tavares, 2010; Brito, 2005).

A partir do referencial teórico tratado até aqui, apregoa-se entao, no plano dos indivíduos, a noçao de que, contemporaneamente, chegou a oportunidade das pessoas se libertarem das rígidas estruturas organizacionais, da alta especializaçao, podendo se desenvolver através de suas competencias buscando-se as multi habilidades profissionais (Brito, 2008) em instituiçöes flexíveis, horizontalizadas, através do trabalho cooperativo e em equipes complementares.

Para Castro, Brito & Varela (2017); Brito (2005), isso passa pela ressignificaçao do papel dos recursos humanos (RH) que adquire novos nomes - gestao de pessoas, gestao do capital humano, gestao do capital intelectual etc. A ressignificaçao do RH se torna vital, pois passa a ter um papel ativo nas escolhas estratégicas das empresas, especialmente no tocante a preparaçao dos talentos para as mudanças, e uma das estratégias mais utilizadas segundo Meister & Willyerd (2013); Meister (1999) sao os processos de TD&E que envolvem diversos métodos e técnicas, entre elas: palestras, leituras, audiovisual, demonstraçöes, cursos, oficinas, simpósios, congressos, semanas, grupos de discussao, praticar fazendo, ensinar aos outros/uso imediato, entre outras.

2.2 Treinamento para o desenvolvimento das competencias dos trabalhadores do conhecimento

Os programas de treinamento, de acordo com Brito (2008), tem como objetivo maior tornar as organizaçöes mais eficazes e consequentemente desenvolver as habilidades organizacionais - as core competencias, e individuais. Portanto, como asseveram vários estudiosos do tema (Meister & Willyerd, 2013; Tasca, Ensslin & Ensslin, 2011; Borges-Andrade et al., 2009; França, 2008; Lingham, Richley & Rezania, 2006; Meister, 1999), as açöes de treinamento e educaçao profissional sao caracterizadas pela intencionalidade de produzir um conjunto de efeitos que podem estar descritos nas próprias estratégias organizacionais, ou seja, essas açöes precisam estar alinhadas as estratégias organizacionais (missao/ funçao social, visao, objetivos, planejamento, entre outras) visando-se a integraçao entre os interesses da organizaçao e das pessoas, é o que se apregoa.

Portanto, tornou-se consenso de que qualquer profissional que queira garantir sua sobrevivencia no mercado deve apegar-se a ideia de atualizaçao constante na busca das competencias requeridas pelas organizaçöes. (Roggero, 2003). Caso contrário, aqueles que nao possuem um preparo adequado ao cargo estao mais propensos, tanto a tomada de decisao incorreta e a frequentemente culpar terceiros por suas falhas, quanto a substituiçao por outros profissionais melhor qualificados/competentes. (França, 2008; Brito, 2005). Por outro lado, mobiliza as organizaçöes, que requerem de seus funcionários qualificaçöes mais amplas, habilidades mais diversificadas, aprendizagem continuada e habilidades do saber fazer. (Meister, 1999).

De acordo com Von Krogh, Ichijo & Nonaka (2001), o treinamento faz parte das estrategias de criaçao de condiçöes facilitadoras, cria tempo e local para criaçao do conhecimento organizacional, pois favorecem o aprendizado e disseminaçao de informaçöes através das habilidades das pessoas.

Portanto, os programas de TD&E além de ajudar a criar uma cultura de transferencia do conhecimento, desenvolver estrategias cognitivas e atitudes que poderao tornar os individuos mais competentes para desempenhar vários papéis, também corroboram para melhorar processos, usar novas tecnologías, converter conhecimento tácito em explícito e, sobretudo criar ambientes que favoreçam a inovaçao. (Tasca etal., 2011; Medeiros & Levi, 2010; Borges-Andrade et al., 2009; Von Krogh, Ichijo & Nonaka, 2001). A partir desse contexto, entende-se que os programas de TD&E para o trabalho sao estratégias intencionalmente planejadas pelas organizaçöes para: facilitar a socializaçao do conhecimento tácito e explícito, e desenvolver competencias individuais alinhadas as estratégias organizacionais. Nesse sentido, mensurar o suporte organizacional e o impacto da açao Curso de Aperfeiçoamento em Gestao Pública significa avaliar em que medida os esforços despendidos neste treinamento efetivamente geraram valor público para a sociedade.

2.3 Avaliaçao de Suporte Organizacional e Impacto de Treinamento Profissional

De acordo com Borges-Andrade et al. (2009) a avaliaçao de TD&E, pode ser definida como um processo que inclui sempre algum tipo de coleta de dados usados para se emitir um juízo de valor a respeito de um evento de TD&E ou mensurar seu impacto. Sao perguntas frequentemente discutidas nas organizaçöes: o desempenho das pessoas treinadas mudou? Houve aperfeiçoamento? Os ganhos esperados em termos de competencias, competitividade, lucros, processos, clima, foram alcançados? Como podemos atribuir ao evento de TD&E a responsabilidade por gerar esses efeitos? Assim, mensurar significa avaliar se houve melhoria no desempenho dos individuos, dos grupos e da organizaçao.

É o que ratificam Bastos (1994); Alves & Tamayo (1993) quando colocam que a avaliaçao de treinamento é o processo pelo qual se estabelece a validade dos objetivos finais de um programa instrucional (os objetivos parciais devem ter sido avaliados passo a passo) a partir de seus resultados no desempenho dos trabalhadores e consequentemente da organizaçao, e a avaliaçao torna-se o único processo capaz de assegurar ao treinamento uma posiçao relevante perante a área fim da organizaçao.

Portanto, a avaliaçao de treinamento é o processo de validaçao dos efeitos planejados, frente aos resultados alcançados no desempenho dos trabalhadores na organizaçao. Nesse sentido, vários autores ao longo do tempo empreenderam esforços para a construçao de medidas para avaliaçao de treinamento, entre eles os descritos no Quadro 1, em seguida.

Diante desses modelos, considerando-se o objetivo da pesquisa, optou-se pela abordagem de Borges-Andrade et al. (2009) que propőem o Modelo de Avaliaçao Integrado e Somativo (MAIS) como o objetivo de "obter informaçöes para avaliar um programa já desenvolvido, visando verificar a capacidade deste de produzir resultados" (p. 345), sendo focados os componentes Suporte Organizacional e Impacto, conforme Quadro 2.

No senso comum, "suporte" se trata segundo Ferreira (1993), daquilo que presta apoio e que dá sustentaçao. Conforme Borges-Andrade et al. (2009, p. 396), na linguagem técnica, "suporte é empregado de modo similar para expressar condiçöes organizacionais favoráveis de trabalho e, em alguns casos, ao compromisso da organizaçao para com o individuo", ou seja "em termos de programas de TD&E, o que a organizaçao deve oferecer como suporte para a aplicaçao no trabalho de novas competencias, habilidades e atitudes?". A percepçao de suporte, portanto trata da absorçao, pelos individuos, dos estímulos fornecidos pela organizaçao sobre o quanto ela valoriza as suas contribuiçöes, que para efeito da avaliaçao da açao de TD&E, refere-se a avaliaçao da influencia que os fatores organizacionais exercem sobre a aprendizagem dos individuos.

Já o "impacto", conforme Abbad, Pilati & Pantoja (2003), pode ser compreendido å luz dos conceitos de transferencia de treinamento e de desempenho individual no trabalho, pois "aquilo que o participante transfere ou aplica no trabalho é uma nova forma de desempenhar antigas tarefas e/ou, por outro lado, um novo tipo de desempenho que nunca antes havia sido exibido". (Borges-Andrade et al., 2009, p. 490). Portanto, impacto é principalmente associado a mudança na forma de desempenhar tarefa similar åquela aprendida no treinamento.

A consolidaçao desta pesquisa poderá ser melhor compreendida por meio dos procedimentos metodológicos e da análise dos resultados que se seguem.

3 METODOLOGIA

Trata-se de uma pesquisa qualitativa (Merriam, 1998), com modo de investigaçao no estudo de caso (Yin, 2015), com objetivo descritivo.

Para a avaliaçao do suporte organizacional a populaçao compreendeu os 17 servidores Técnicos-Administrativos em Educaçao (TAE) participantes do Curso de Aperfeiçoamento em Gestao Pública realizado em um campus de uma instituiçao de educaçao, ciencia e tecnología do Nordeste do Brasil durante o período de 29 de novembro de 2011 a 5 de outubro de 2012. Para a avaliaçao do Impacto do treinamento, a populaçao compreendeu 18 gestores (entre TAEs e docentes) ocupantes de Funçao Gratificada e/ou de Cargo de Direçao envolvidos nos níveis tático e estratégico em atividade durante o período da capacitaçao.

A estratégia utilizada para a aplicaçao e coleta do instrumento de pesquisa para todo o público alvo foi a entrevista estruturada (Merriam, 1998) por meio da entrega e recebimento pessoal de questionário impresso. O instrumento de coleta de dados que foi utilizado para atingir os objetivos desse estudo foi o MAIS - Modelo de Avaliaçao Integrado e Somativo, questionário validado metodologicamente pelos autores Borges-Andrade et al. (2009), sendo utilizadas as seguintes variáveis: Suporte Psicossocial å Transferencia, Suporte Material å Transferencia, Suporte å Aprendizagem Continua, Suporte a Aprendizagem e Medida de Impacto do Treinamento em Largura ou Amplitude. O questionário utilizado continha 31 (trinta e uma) questoes fechadas. Também foi utilizado um questionário de levantamento de dados sociodemográficos.

A escala utilizada continha para o MAIS era de 5 (cinco) pontos variando-se de 'sempre' a 'nunca' e todos os itens do questionário foram tabulados utilizando-se planilhas eletrônicas, obtendo-se os cruzamentos entre as variáveis de interesse para análise, que sao apresentadas através de tabelas com as médias percentuais.

Nesse sentido, Godoy (1995, p. 26), esclarece que "ainda que os estudos de caso sejam, em essencia, pesquisa de caráter qualitativo, podem comportar dados quantitativos para aclarar algum aspecto da questao investigada. É importante ressaltar que, quando há análise quantitativa, geralmente o tratamento estatístico nao é sofisticado".

Visando-se o aprofundamento da pesquisa, foram atribuidos indicadores ås questoes utilizadas do modelo relacionadas ao Suporte Organizacional e Impacto do treinamento. A categorizaçao dos itens avaliativos (questoes do questionário de pesquisa) em indicadores possibilita identificar o que mais concorreu, ou o contrário, para os resultados encontrados na avaliaçao do processo do treinamento.

A validade e a confiabilidade interna da pesquisa foram aferidas por meio da avaliaçao de pares pesquisadores da área. A validade externa da pesquisa está na descriçao rica e densa que buscou compreender em profundidade a percepçao de um grupo de sujeitos, evitando-se formas de generalizaçao dos achados para a populaçao (Merriam, 1998).

4 O ESTUDO DE CASO

A funçao social da instituiçao pesquisada é promover a educaçao científico-tecnológicohumanística visando a formaçao integral do profissional-cidadao. O Campus de uma instituiçao pública de educaçao, ciencia e tecnología do Nordeste do Brasil pesquisado, fez parte da segunda fase de expansao da rede federal tendo entrado em funcionamento em Setembro de 2009. No contexto da instituiçao pesquisada, para viabilizar a consecuçao da funçao social e dos objetivos descritos, ela conta com um quadro total de 35 servidores Técnico-Administrativos em Educaçao e 60 Docentes. (Cogpe, 2011; Política de Capacitaçao, 2005).

A Gestao de Pessoas no ámbito do Governo Federal tem entre suas diretrizes o desenvolvimento permanente do servidor público. Para isso, valoriza as diversas formas de aprendizagem (presencial, a distância, visitas técnicas, entre outros), pois é o que preconiza a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (Decreto n° 5.707/06, regulamentado pela Portaria n° 208/06). De acordo com Medeiros & Levy (2010, p. 193), essa política visa:

[...] a melhoria da eficiencia e da eficácia do serviço público. Considera fundamental a adequaçao das competencias requeridas aos objetivos das instituiçöes. Suas estratégias de implementaçao sao: gestao por competencias como referencia da política; a priorizaçao de capacitaçao das áreas de RH e dos ocupantes de cargos de direçao e assessoramento superior; o reconhecimento do papel das escolas de governo; a criaçao do Comite Gestor da Política que acompanha e orienta as açöes de capacitaçao; o incentivo as iniciativas de capacitaçao promovidas pelas próprias instituiçöes e a ampla divulgaçao das oportunidades.

Na instituiçao pesquisada, a partir das diretrizes do Governo Federal sao adotadas as seguintes diretrizes de Gestao de Pessoas: desenvolver programas relacionados a melhoria da qualidade de vida do servidor e, fomentar programas de capacitaçao e estabelecimento de convenios e intercâmbios com instituiçöes de ensino nacionais e internacionais, de modo a elevar a titulaçao dos servidores (Cogpe, 2011). Enquanto que no campus estudado, tem-se o recorte descrito no quadro 4.

Portanto, existe o reconhecimento da prática de capacitaçâo tanto em nivel do Governo Federal, quanto em nivel do campus da instituiçâo de ensino pesquisada, como um processo sistemático para promover a aquisiçâo de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequaçâo entre as características dos empregados e as exigencias dos papéis funcionais (França, 2008).

Quanto ao estudo de caso, com vistas ao objetivo proposto, utilizou-se do fluxograma proposto na Figura 1 para a viabilizaçâo do TD&E relatado.

Do primeiro para o segundo passo da Figura 1, e deste para o terceiro, os referidos elementos mantem entre si um constante fluxo de informaçöes, sendo que o subsistema "Avaliaçâo e Retroalimentaçâo" é o principal responsável pelo provimento de informaçöes e, portanto, é o responsável pelo aperfeiçoamento constante do sistema. (França, 2008; BorgesAndrade et al., 2009). E seguida tem-se o detalhamento de cada passo:

a) Identificaçâo de competencias: Um dos primeiros procedimentos de um treinamento é identificar quais competencias a organizaçâo necessita que os trabalhadores tenham para o desenvolvimento de sua funçâo social, objetivos e estratégias. (França, 2008; Borges-Andrade et al., 2009). A construçâo das competencias necessárias ao aperfeiçoamento ou desenvolvimento via processo de treinamento no campus da instituiçâo pesquisada, foi definida em uma reuniäo de forma construtivista mediado pelo Diretor-Geral do campus pesquisado e por um administrador (Coordenador de Gestäo de Pessoas) da instituiçâo, juntamente ao público da pesquisa (TAEs e docentes ocupantes de Funçöes Gratificadas de Coordenaçäo ou Cargos de D^äo), sendo:

* Conhecimentos: planejamento, coordenaçäo e controle; negoc^äo; gestäo das relaçöes interpessoais no trabalho; qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho; o novo perfil do servidor público e do serviço público federal; código de ética do servidor público; tecnologías da informaçäo e da comunicaçäo; gestäo documental; processo administrativo no serviço público; gestäo de materiais: almoxarifado e patrimônio público; legis^äo aplicada ao serviço público; correspondencia e redaçäo oficial; e, gestäo financeira na administ^äo pública;

* Habilidades: visäo sistemica, negoc^äo, relacionamento interpessoal, qualificaçäo continuada, transdisciplinariedade, coope^äo e complementariedade, flexibilidade, trabalho em equipe e capacidade de delegaçäo; e

* Atitudes: zelo pelo patrimônio público, flexibilidade, objetividade, clareza e transparencia, sensibilidade, ética, senso de servir e impessoalidade. (Cogpe, 2011).

b) Planejamento e projeto: É importante para garantir a eficácia dos resultados de RH, quando devem ser programados: espaço físico, metodologia, objetivo, público alvo, facilitadores, cronograma de atividades e investimento. (Freire & Pena, 1998). Além desses itens, França (2008) ainda incluir "resultados esperados", pois considera que, se existe um treinamento, é porque existe uma necessidade a ser suprida. Itens considerados por Borges-Andrade et al. (2009) como fatores de suporte a atividade de TD&E. Através de um projeto técnico foram descritas respostas a cada item apontado pelos autores, sendo:

* Espaço Físico e material de escritório, didático e pedagógico: Sala de aula com computador com caixas de som, projetor multimídia,flipshart; Materiais didáticos (apostilas, cartolinas, papel madeira, papel A4, pastas, canetas, blocos, pincéis atómicos, quadro, tarjetas, entre outros); e, Laboratório de informática com 30 computadores e projetor multimídia;

* Metodologia - para desenvolver conhecimentos: curso modular presencial e participativo com aplicaçao de casos práticos de fixaçao do conteúdo; para desenvolver habilidades: utilizaçao de simulaçöes, apresentaçöes de trabalhos, estudos em grupo e tarefas reais; para desenvolver atitudes: avaliaçao de desempenho (troca de atividades para avaliaçao dos pares), avaliaçao de apresentaçao dos grupos, avaliaçao do processo de formaçao profissional, tutoria de casos práticos.

* Objetivo: Capacitar os servidores com o propósito de contribuir para o seu desenvolvimento permanente na Instituiçao, visando o aperfeiçoamento do serviço público federal.

* Público Alvo: Servidores Técnico-Administrativos em Educaçao ocupantes de Funçöes Gratificadas de Coordenaçao ou Cargos de Direçao;

* Facilitadores: Servidores da própria instituiçao com dominio e/ ou atuaçao na área de correlaçao direta com o tema da disciplina;

* Cronograma de atividades: de 29 de novembro de 2011 a 05 de outubro de 2012, conforme o quadro 5;

* Resultados Esperados: A aprendizagem organizaciona!, que é o conjunto da aprendizagem individual adquirido através do processo de aperfeiçoamento, que envolve a explicitaçâo do conhecimento individual para os repositórios da organizaçâo para que sejam utilizados por todos para incorporaçâo em novos produtos e serviços e na tomada de decisâo. (Brito, Oliveira & Castro, 2012). Além disso, Medeiros & Levy (2010, p. 193), destacam como resultados esperados o que constam na política de desenvolvimento de pessoal do governo federal:

profissionais mais bem preparados e motivados, atentos a dinámica da cidade e de seus conflitos; decisőes ancoradas em informaçöes (análise quantitativa e qualitativa); melhor dimensionamento de necessidades; desconcentraçâo da operaçâo e liberaçâo de quadros da administraçâo para outras atividades menos repetitivas; direitos de servidores assegurados; e incentivo a participaçâo social para melhorar as decisőes, com foco na inclusäo.

c) Avaliaçâo e retroalimentaçâo: o processo de avaliaçâo ocorreu após a realizaçâo do evento de TD&E, como mecanismo estratégico de decisäo ao grupo responsável sobre os investimentos a serem feitos que geraräo maior impacto no desempenho organizacional. Quanto a retroalimentaçâo, o processo de Treinamento desenvolvido na organizaçâo baseia-se no plano de Gestäo de Pessoas do campus estudado, conforme demonstrado no Quadro 4, e pressupőe a integraçâo das atividades de treinamento com as áreas da atuaçâo da instituiçâo.

5 RESULTADOS DO ESTUDO

5.1 Caracterizaçâo dos respondentes

A maioria dos respondentes era do sexo masculino, com faixa etária entre 18 e 33 anos e com escolaridade de nivel superior. Entre os participantes do curso, a maioria näo havia participado anteriormente de capacitaçâo de aperfeiçoamento para o trabalho, e todos se encontravam no nivel de capacitaçâo inicial da carreira e com cerca de 150 dias de tempo de serviço. Em relaçâo aos gestores respondentes, a média de tempo de serviço na funçâo era de aproximadamente 120 dias e ocupavam, em sua maioria Funçâo Gratificada de Coordenaçâo.

5.2 Resultados da avaliaçao do treinamento profissional: suporte organizacional

Referente a avaliaçao do componente Suporte Organizacional ao treinamento feita pelos servidores TAEs participantes do Curso de Aperfeiçoamento em Gestao Pública, considerando-se os objetivos e a metodologia da pesquisa, percebeu-se, a partir da Tabela 1, que a organizaçao 'sempre' ou 'muitas vezes' viabiliza o suporte organizacional. Significa dizer, conforme BorgesAndrade et al. (2009), que os resultados encontrados, tanto no nivel dos relacionamentos entre os trabalhadores com suas chefias imediatas, quanto no relacionamento social (interpessoal, entre grupos de trabalho ou setores), bem como, da organizaçao para com esses diversos niveis, 'sempre' ou 'muitas vezes' existem condiçöes organizacionais favoráveis e compromisso da organizaçao com a aprendizagem das novas competencias, habilidades e atitudes pelos trabalhadores, bem como, sinaliza que existe a absorçao pelos individuos/ grupos de trabalho sobre o quanto a organizaçao valoriza suas contributes de novos conhecimentos, e sobre a influencia positiva que o suporte organizacional exerce sobre a aprendizagem dos individuos favorecendo o desempenho positivo no trabalho.

Em seguida tem-se a distribuiçao dos Indicadores do componente Suporte Organizacional, utilizados para o aprofundamento da análise dos dados.

5.3 Indicadores de suporte organizacional ao treinamento

A partir da necessidade de aprofundamento da analise dos resultados através de indicadores de Suporte Organizacional tem-se, conforme a Tabela 2, que a "Chefia Imediata" 'sempre' ou 'muitas vezes', encoraja, elogia, dá autonomia, assume os riscos e cria oportunidades para aplicar e planejar com os trabalhadores o uso das novas habilidades aprendidas no treinamento. Significa, portanto, que o suporte prestado pela chefia imediata como representante da organizaçao para os trabalhadores do conhecimento viabiliza a transformaçao do conhecimento tácito em explícito, e esse é o norte da gestao do conhecimento nas organizaçöes contemporáneas (Nonaka & Takeuchi, 2004), ou seja, a organizaçao está fornecendo condiçöes facilitadoras para a socializaçao do conhecimento, já que viabiliza a autonomia dos trabalhadores e o uso das habilidades aprendidas no contexto do trabalho. (Von Krog, Ichijo & Nonaka, 2001). Portanto, a organizaçao, segundo Nonaka & Takeuchi (2004), poderá alcançar exito na sua funçao social, pois busca estar baseada nas competencias, na criatividade e nas atividades agregativas de valor dos trabalhadores do conhecimento, criando-se assim, em nivel organizacional, suas core competencias que poderao diferenciá-las no mercado.

Quanto ao indicador "Recursos Materials / Equipamentos e Ferramentas", tem-se que 'sempre' ou 'muitas vezes' na percepçao dos servidores a organizaçao tem viabilizado/ disponibilizado os recursos materiais, móveis, equipamentos, ferramentas e similares em quantidade e qualidade necessários ao bom uso das habilidades aprendidas no treinamento para o trabalho. Segundo Brito (2005); Davenport & Prusak (1998), esses recursos/ferramentas se revestem de importância, pois sao meios que podem ser utilizados para disseminaçao do conhecimento explícito adquirido através da educaçao. Autores como Tasca et al. (2011); Medeiros & Levy (2010); Borges-Andrade et al. (2009); Von Krogh et al. (2001), ainda colocam que o suporte organizacional corrobora para melhorar processos, facilita o uso de novas tecnologías e, sobretudo criar ambientes que favoreçam a inovaçao.

O indicador "Relaçöes Sociais no Trabalho", revelou que 'sempre' os colegas ou grupos de trabalho buscam a interaçao e dao orientaçöes uns aos outros quando persiste alguma dificuldade na aplicaçao das novas habilidades aprendidas no treinamento para o trabalho. Ratifica o colocado por Davenport & Prusak (1998) que é na interaçao entre os trabalhadores, ou seja, através das habilidades das pessoas (inteligencia, sensibilidade, discernimento, criatividade e capacidade de inovaçao), que ele - o conhecimento é disseminado provocando-se a aprendizagem organizacional, pois o conhecimento se aperfeiçoa com o uso.

Referente ao indicador "Socializaçao do Conhecimento", demonstrou-se que 'sempre' ou 'muitas vezes' os trabalhadores do conhecimento, entre eles os mais experientes, recebem e sao estimulados pela organizaçao a prestar as informaçöes necessárias que sao levadas em consideraçao para a correta aplicaçao das habilidades aprendidas no trabalho. Além disso, os grupos de trabalho sao incentivados a aprender com as experiencias bem-sucedidas de outros setores da instituiçao. Significa que na percepçao de Drucker & Howard (2000), por exemplo, a organizaçao viabiliza trabalhadores capazes de analisar dados transformando-os em informaçao e buscar o significado da informaçao transformando-a em conhecimento com relevância e propósito - o ativo intangível mais importante da atual realidade e disseminá-lo para os demais para que todos possam resolver os problemas do dia a dia.

5.4 Impacto do treinamento

A avaliaçao de Impacto do treinamento, conforme a Tabela 3, demonstra que em nivel do individuo, na percepçao dos gestores Técnico-Administrativos em Educaçao ocupantes de Funçao Gratificada e/ou de Cargo de Direçao, 'muitas vezes' o treinamento trouxe impacto, ou seja, propiciou melhor competencia aos trabalhadores para execuçao das tarefas do dia a dia. Significa dizer que, de acordo com Borges-Andrade et al. (2009); Abbad et al. (2003), melhorou o desempenho individual dos trabalhadores no trabalho através da mudança, ou seja, de uma nova forma de desempenhar antigas tarefas a partir dos novos CHAs adquiridos.

Em seguida tem-se a distribuiçao dos Indicadores do componente Impacto, utilizados para o aprofundamento da análise dos dados.

5.5 Indicadores de impacto do treinamento

A partir dos indicadores do componente Impacto, conforme a Tabela 4, percebeu-se quanto a "Qualidade e Eficiencia no Trabalho" que em 'muitas vezes' os CHAs aprendidos no treinamento possibilitaram que os trabalhadores cometessem menos erros e executassem com mais rapidez as mesmas atividades, mesmo aquelas que pareciam nao estar relacionadas diretamente com o conteúdo do treinamento. Conforme Sveiby (1998), significa que os trabalhadores podem ter desenvolvido a capacidade de agir em diversas situaçao e isso pode estar relacionado diretamente com a participaçao no treinamento, pois conforme Brito (2005); Tavares (2010) a competencia está relacionada com a escolaridade, a capacidade de solucionar as incertezas do dia-a-dia através da arte de "saber fazer" que envolve a proficiencia prática - física e mental - experiencia, visto que esta será a base para a construçao de novos conhecimentos.

Quanto ao indicador "Motivaçao para o Trabalho", demonstrou-se que por 'muitas vezes' a participaçao dos trabalhadores no treinamento serviu para aumentar sua motivaçao e autoconfiança na execuçao das novas habilidades e socializaçao do conhecimento no trabalho. Os trabalhadores colocam em prática o que foi aprendido, sugerem com mais frequencia e estao mais receptivos as mudanças nas rotinas de trabalho. Isso demonstra, conforme Davenport e Prusak (1997), a aquisiçao de competencias pelos trabalhadores, tanto em nivel das competencias hard (conhecimento estruturado, qualificaçöes técnicas e experiencia profissional) e de atributos soft (um claro senso dos aspectos culturais, políticos e pessoais do conhecimento).

5.6 Análise do suporte e do impacto do treinamento

Portanto, a partir dos componentes do modelo proposto pelos autores Borges-Andrade et al. (2009), com o aprofundamento da análise a partir da categorizaçao das perguntas do questionário em indicadores e com base na teoria sobre o assunto, se percebeu que:

a) as chefias imediatas prestam suporte e criam oportunidades para planejar o uso das novas habilidades adquiridas pelos trabalhadores, e isso tem viabilizado a utilizaçao com frequencia das novas competencias, habilidades e atitudes que trazem impacto na resoluçao dos problemas do dia a dia da organizaçao;

b) o treinamento teve impacto, pois, quando os trabalhadores do conhecimento aplicam as novas habilidades aprendidas erram menos, com isso recebem elogios das chefias imediatas como forma de suporte;

c) houve suporte ao treinamento, pois, os trabalhadores sao encorajados pelas chefias imediatas a aplicar o que aprenderam no treinamento, encontram as informaçöes necessárias e as ferramentas e materiais necessários para a aplicaçao das novas habilidades no trabalho. Além disso, as chefias imediatas tem criado oportunidades para o trabalho em equipe propiciando a interaçao entre os trabalhadores e a socializaçao do conhecimento, principalmente a partir dos mais experientes e das experiencias exitosas dos outros setores, e incentivam e dao autonomia para que os trabalhadores apliquem o que aprenderam através da mudança das rotinas de trabalho, as chefias também assumem com os trabalhadores os riscos de tentar novas formas de realizar o trabalho, e com alguma frequencia o treinamento beneficiou os colegas / grupo de trabalho, pois puderam aprender uns com os outros, já que houve estímulo a interaçao entre as pessoas para que aprendam.

d) na organizaçao existem pessoas mais experientes estimuladas que prestam suporte aos demais trabalhadores para repassar seus conhecimentos quando algum deles tem dificuldades na sua aplicaçao;

e) o treinamento teve impacto, pois, após o treinamento os trabalhadores tem sugerido com mais frequencia e as sugestöes tem sido aceitas ou levadas em consideraçao pelas chefias imediatas. Além disso, com alguma frequencia os trabalhadores tem sugerido mudanças nas rotinas e estas sao levadas em consideraçao.

6 CONCLUSŐES

Os resultados da pesquisa corroboram com a tendencia apresentada na literatura da área de Gestao de Pessoas, Gestao por Competencias e Gestao do Conhecimento, e demonstram que no campus da instituiçao de educaçao, ciencia e tecnología pesquisado, também cresceu a importância pelo conhecimento tanto em nivel individual, quanto no nivel organizacional, pois considerando-se o objetivo da pesquisa, tem-se de modo geral uma avaliaçao satisfatória por parte dos servidores respondentes quanto ao suporte do treinamento recebido, pois 75% deles avaliaram que 'sempre' ou 'muitas vezes' tiveram suporte organizacional para transferencia e utilizaçao do conhecimento e das habilidades aprendidas; enquanto, na percepçao dos gestores o treinamento tornou os trabalhadores, e consequentemente a organizaçao mais competentes para a resoluçao dos problemas.

Significa dizer que para as pessoas o conhecimento aprendido no treinamento poderá torná-las "competente" devido a proficiencia no "saber fazer" e a capacidade de resolver os problemas do dia a dia causando-se impacto na sociedade. Para a organizaçao pode ser a tentativa de estabelecer uma cultura de criaçao e disseminaçao do conhecimento que poderá projetá-la para o futuro e torná-la competitiva na área do conhecimento em que atua, pois a instituiçao pode estar preocupada em aperfeiçoar seu fazer institucional, manter a qualidade e eficiencia administrativa, e consolidar através do suporte organizacional bases mais consistentes de conhecimento que podem proporcionar a construçao de relacionamentos e confiança mútua entre os servidores e para com a regiao, agregar valor público aos serviços que oferece, estabelecer consenso pela educaçao, educar os trabalhadores para a flexibilidade e os novos modelos de gestao, motivá-los, propiciar condiçöes facilitadoras para a aprendizagem e disseminaçao do conhecimento.

Isso poderá possibilitar, ainda, a instituiçao pesquisada lidar com as pressoes legítimas de uma sociedade cada vez mais exigente, reduzir a fragmentaçao e falta de coordenaçao de açoes, superar isolamentos e contar com servidores capazes de estabelecer parcerias e convenios; criar valor público: produzir serviços, resultados e criar confiança da populaçao com relaçao as açoes; e preparar pessoas para saber agir através de hábitos, valores e comportamentos adequados ao exercício de sua funçao, para atender a demandas sempre crescentes e sem recursos suficientes (humanos, tecnológicos e orçamentârios).

Conclui-se, portanto, que todas as variáveis da pesquisa, sejam do componente Suporte Organizacional ou do Impacto, concorreram para a avaliaçao positiva do treinamento, pois a partir do processo de aquisiçao e aplicaçao dos novos conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho houve a qualificaçao da açao institucional (suporte organizacional) através da qualidade e eficiencia dos trabalhos realizados pelos trabalhadores do conhecimento (impacto). Destarte, pode-se entender que se cumpre o objetivo das organizaçoes contemporáneas, ou seja, viabilizar a conversao do conhecimento tácito dos trabalhadores em conhecimento explícito de modo que seja disseminado amplamente para que gere valor em produtos e serviços, na tomada de decisao, gere inovaçao, novos processos e diferencie a organizaçao no mercado.

Como limitaçoes do estudo, tem-se que os dados foram recolhidos a partir de apenas uma amostra no Nordeste do Brasil e, portanto, suas descobertas nao podem ser inferidas em outros contextos. A pesquisa ainda tem limitaçoes quanto a triangulaçao dos dados, sendo necessário o retorno dos pesquisadores aos pesquisados para se perceber, a partir da subjetividade constituida na atividade dos TAEs treinados, qual o real impacto do treinamento no serviço que é entregue para a sociedade.

As sugestoes de trabalhos futuros residem em estudos empíricos com a utilizaçao do método quantitativo ou estudos comparativos, e estudos longitudinais para superar as limitaçoes de um método único.

References

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