ABSTRACT
Objective: to identify the governance process practiced by the Central Extractive Commercialization Cooperative of Acre (Cooperacre) and indicate possible paths for adherence to the ESG agenda, based on solution recommendations, considering the current scenario and the future of the organization. Theoretical approach: the integration between social, environmental, and governance (ESG) dimensions tends to be an essential business challenge in this century. Method: this is an exploratory study, with a qualitative approach and of a documentary nature, carried out using primary sources obtained from files held by Cooperacre. Results: practices associated with internal control, code of ethics and conduct, and extractive sustainability are observed. However, Cooperacre does not have an external audit or ombudsman. The recommendations for solutions involve, among other strategies, encouraging the participation of delegates in decision-making processes, developing new leadership, and promoting gender equality, equity, and diversity. In addition, ensuring clear and efficient communication of environmental initiatives, indicators, and goals is emphasized. Conclusions: adhering to the ESG agenda enables access to and expansion of international markets, community appreciation, and strengthening of climate resilience in the Amazon
Keywords: cooperatives; corporate governance; social economy; environment; extractive industries.
RESUMO
Objetivo: identificar o processo de governança praticado pela Cooperativa Central de Comercialização Extrativista do Acre (Cooperacre) e indicar possíveis caminhos de adesão à agenda ESG a partir de recomendações de soluções considerando o cenário atual e o futuro da organização. Marco teórico: a integração entre as dimensões social, ambiental e de governança (ESG) tende a ser um desafio essencial dos negócios neste século. Método: trata-se de um estudo exploratório, com abordagem qualitativa e de natureza documental, realizado a partir de fontes primárias obtidas de arquivos em posse da Cooperacre. Resultados: observam-se práticas associadas ao controle interno, código de ética e conduta e sustentabilidade extrativista. Entretanto, a Cooperacre não dispõe de auditoria externa nem de ouvidoria. As recomendações de soluções envolvem, dentre outras estratégias, estímulo à participação dos delegados nos processos decisórios, desenvolvimento de novas lideranças e promoção da igualdade de gênero, equidade e diversidade. Além disso, destaca-se a importância da garantia de uma comunicação clara e eficiente das iniciativas, dos indicadores e das metas ambientais. Conclusões: aderir à agenda ESG possibilita o acesso e a ampliação de mercados internacionais, a valorização da comunidade e o fortalecimento da resiliência climática na Amazônia
Palavras-chave: cooperativas; governança corporativa; economia social; meio ambiente; indústrias extrativas.
JEL Code: J54; O13; Q57; R11
INTRODUCTION
The pursuit of a sustainable future has driven organizations to rethink their business models by incorporating commitments related to environmental, social, and governance dimensions. In this context, the ESG agenda - an acronym for environmental, social, and governance - refers to the implementation of a set of practices to be adopted by an organization, forming the sustainability tripod. This agenda has taken on an increasingly strategic role within organizations, which are seeking new ways to operate in a constantly changing world, marked by competitiveness and market globalization.
Corporate scandals and crises in the early 2000s - with disastrous consequences across economic, social, and environmental dimensions - demonstrated to organizations the need to adopt governance not merely as a formal obligation but as a source of intrinsic value. In contemporary capitalism, governance is unable to generate sustainable value if it is regarded solely through a rule-compliance lens. According to the Brazilian Institute of Corporate Governance (IBGC), governance is defined as the "system by which companies and other organizations are directed, monitored, and incentivized," involving all stakeholders in the business (Instituto Brasileiro de Governanga Corporativa [IBGC], 2015b, р. 20). This includes establishing balanced relationships with all involved parties, even in situations where stakeholders may be positioned in opposing or conflicting roles (Guerra, 2021).
The origins of ESG date back nearly two decades. In 2004, with the publication of the Who Cares Wins report by the United Nations (UN), in partnership with the World Bank, the world's leading financial institutions were called upon to consider the integration of social, environmental, and governance factors into capital markets. Twenty financial institutions from nine countries, with total assets under management exceeding six trillion dollars, participated in the development of the report (World Bank, 2004). From that point on, the sustainability tripod came to be regarded as essential in risk assessments and investment decisions, placing considerable pressure on the corporate sector. Governance best practices - previously observed mainly in the largest and most established companies - began to attract the interest of organizations beyond publicly traded firms (Godzikowski, 2018; Silva, 2018). It is within this context that cooperative organizations are situated.
In a study analyzing the influence of cooperative organizations on agricultural production across different Brazilian regions, Neves et al. (2019) identify a heterogeneous distribution of cooperatives throughout the national territory. There is a positive effect of cooperativism on the gross value of agricultural production in municipalities located in the South, Southeast, and Center-West regions, where cooperatives are stronger and more comprehensive. However, in the North of the country, cooperativism is shown to be less widespread, with lower rates of cooperative membership. Therefore, despite the heterogeneity commonly associated with agriculture, there exists a marked inequality among producers within the rural context of Brazil (Belik, 2015).
In their study of extractive cooperatives in the Amazon, Mariosa et al. (2024) raise critical reflections on the emergence of a new extractive paradigm for the region. The authors argue that such a paradigm will only be achieved through the development of new ways of utilizing the natural extractive base, guided by principles of environmental conservation and the social use of resources to address local challenges.
In discussing cooperatives as spaces of resistance and cultural transformation within consumer society, Dobrohoczki (2006) highlights their capacity to act as cultural resistance against global capitalism. As democratic organizations, based on voluntary, free, and open membership, cooperatives - at least in their structure - uphold many democratic principles. Studies, particularly in Europe, present concrete examples of cooperatives demonstrating resistance and resilience in times of crisis (Birchall & Ketilson, 2009; Roelants et al., 2012).
Operating in Brazil since the 19th century, cooperatives have become an important part of the countrys business and financial structure. Driven by a model that prioritizes the social well-being of their members, cooperatives have shown remarkable adaptability and growth, fostering prosperity for both members and surrounding communities (IBGC, 2015a). Cooperativism has gained increasing relevance in Brazil's macroeconomic landscape. As of 2023, the movement encompassed over 20 million members, organized into more than 4,500 cooperatives and generating over 500,000 jobs (Organização das Cooperativas Brasileiras [OCB], 2023).
In terms of governance, cooperative organizations are managed, directed, controlled, and monitored by their own members. In this context, an important particularity lies in the potential conflict of interest arising from the fact that members are simultaneously owners, users, and suppliers of goods and services. This dual role can lead to tensions between advancing the business's goals and pursuing individual interests, reinforcing the need to implement the ESG agenda in cooperatives - an agenda that should be aligned with cooperative principles and values.
The legal foundation of cooperativism in Brazil is established by Law 5.764/71 / Lei n. 5.764 (1971), which provides, among other provisions, that cooperatives engaged in similar activities may join together to form a central or federation. The purpose is to collectively organize, on a larger scale, the economic and welfare services of interest to member organizations, integrating and guiding their activities while facilitating the reciprocal use of services. Within this framework, the Central Cooperative of Extractive Commercialization of the State of Acre (Cooperacre), located in the Brazilian Amazon, stands out as one of the country's leading producers of processed Brazil nuts.
Founded in 2001, Cooperacre is composed of 12 cooperatives and 23 associations located in the state of Acre, encompassing more than 2,500 extractivist families. These families participate in value chains for natural rubber (Hevea brasiliensis), Brazil nuts (Bertholletia excelsa), Amazonian robusta coffee (Coffea canephora), peach palm hearts (Bactris gasipaes), and tropical fruit pulp (from 10 different tropical species), exporting processed products to eight countries. The Central Cooperative has been actively seeking alternatives to strengthen forest-based production with the goal of consolidating sustainable and inclusive value chains in the Brazilian Amazon.
In the context of the sustainability debate, Elkington (2012) raises a relevant question: Is a supposedly sustainable company truly environmentally sustainable? To explore this, the author draws upon the concept of natural capital. In attempting to account for the natural capital of a forest, the process would involve not only pricing and counting trees but also considering the broader natural wealth that sustains the forest ecosystem. lhis includes water, gases, and the flora and fauna present. Therefore, among the key questions to be raised within cooperative organizations - which, like private enterprises, also require governance mechanisms - are: Which forms of natural capital are affected by the organizations activities? Is environmental balance likely to be impacted by its operations?
In 2022, Cooperacre reached a gross revenue of approximately 91 million BRL (16.2 million USD), generated through products and services related to the bioeconomy (Cooperativa Central de Comercialização Extrativista do Estado do Acre [Cooperacre], 2023b). These figures underscore Cooperacres significance and participation in the regional market and raise the question of whether the Central Cooperative is effectively aligning with the ESG agenda. To address this question, it is necessary to conduct a study on the governance process implemented by the Central Cooperative. Within this context, the aim of this article is to identify the governance practices adopted by Cooperacre and to propose possible pathways for ESG alignment, based on recommendations tailored to the organizations current context and future prospects.
THEORETICAL FRAMEWORK
Adopting governance based on the principles and values of cooperativism
Although considered a relatively recent topic, governance has gained increasing relevance in recent decades across business, social, and academic domains. The occurrence of large-scale corporate scandals in the early 2000s resulted in significant value destruction caused by poor governance. More recent issues, such as accounting fraud and the misuse of high-risk financial derivatives (subprimes), had major repercussions on the global financial system, intensifying pressure for structural reforms and the advancement of corporate governance practices (Guerra, 2021; Silva 87 Seibert, 2015).
The most recent economic crisis exposed the destructive effects of miscalculations and reinforced the need for more careful risk management, including risks related to environmental, social, and governance issues. A financial system that fails to understand the dynamics of climate-related impacts - one of the most serious threats facing the global economy - will be unable to avoid or mitigate the risks posed by a climate-induced economiccrisis, which could easily surpass the magnitude of the credit-related crisis (World Bank, 2004).
Over time, governance practices, initially driven by publicly traded companies, began to gain ground in privately held firms and organizations, as the understanding grew that sound governance could enhance business value. Among the adopted procedures were principles such as transparency, fairness, and accountability, which helped strengthen trust among owners, executives, and stakeholders.
Discussions on corporate governance in Brazil are relatively recent (Davis & Bialoskorski, 2010). The founding of the IBGC in 1995 marked the beginning of such debates in the country. Conceptually, corporate governance is defined as a system by which companies and other organizations are "directed, monitored, and incentivized, involving the relationships between shareholders, board of directors, executive management, oversight and control bodies, and other stakeholders" (IBGC, 2015b, p. 20). It encompasses the companys strategy and is not limited to accounting checks, audits, or executive compensation, but includes the effective exercise of ownership. It also provides guidance on issues involving relationships between "controlling shareholders, minority shareholders, managers, capital markets, and financial institutions in general, as well as among the various groups impacted by the companys actions (stakeholders)" (Fontes, 2009, p. 32). In this way, governance aims to create long-term value while maintaining balance among the various parties involved.
Within cooperative organizations, governance practices aim to align interests in order to preserve and enhance the cooperative's value, support its development, and promote its longevity and continuity (IBGC, 20152). This involves a strategic leadership model grounded in cooperative values and principles, fostering ethical practices to ensure the achievement of social objectives and promote sustainable management aligned with the interests of the members (OCB, 2016).
According to Dobrohoczki (2006), cooperatives are organizations that are neither state-controlled nor governed by the market. Their primary modus operandi is neither profit-seeking nor state intervention. They are democratic organizations and market structures. While participating in capitalist systems, they also resist its dominant forms. Driven by the needs of their members, cooperatives are more inclined to develop sustainable modes of production and consumption rather than replicate the overproduction and excessive consumption that fuel market capitalism.
Since 1895, the International Cooperative Alliance (ICA) has regulated the principles and values of cooperativism, establishing a unique cooperative identity guided by shared principles across various countries. Although cooperatives pursue economic purposes, they are considered nonprofit organizations and are governed by specific legislation. Management is the responsibility of the members themselves, a model referred to as cooperative self-management (Davis & Bialoskorski, 2010).
In Brazil, Law 5.764/71 / Lei п. 5.764 (1971) established the legal framework for cooperative societies and other regulations specific to the model. This legislation defined key structural elements of cooperative governance and management, including the mandatory implementation of fiscal and administrative councils, marking a "vanguard position, surpassing even the governance structures established for more complex entities such as corporations" (IBGC, 2015a, p. 13).
Among the basic governance principles in cooperatives related to the concept of sustainability are transparency, fairness, accountability, and corporate responsibility, incorporating social and environmental considerations into the definition of business strategies and operations (IBGC, 2015a). By adopting governance practices, the cooperative organization defines the responsibilities of each actor involved in management, setting forth guidelines, codes of conduct, and ethical standards.
In the context of ownership, the General Assembly is the highest decision-making body in a cooperative. It is the space where members gather to exercise their ownership rights. According to Silva (2018), "it is the event in which the members define the rules (statutes, policies, and regulations), as well as the governance structures of the cooperative (p. 59)."
The Board of Directors is a collegial body responsible for decision-making within a cooperative organization, particularly regarding its strategic direction, and serves as the main component of the governance system. Its role is to serve as a bridge between ownership (the members) and management, guiding and overseeing the relationship with stakeholders. In other words, it "receives authority from the members and is accountable to them. It is the guardian of the social purpose and governance system, and it determines the course of the business in the best interest of the cooperative and its members" (IBGC, 2015a, р. 33).
According to Guerra (2021), even the most competent, dedicated, and committed boards of directors can fail catastrophically. The author adopts a behavioral approach to highlight that boards and board members may fall prey to what she calls 'cognitive biases," to which everyone is vulnerable. These individual biases, when combined with those common in group dynamics, can make the board problematic and deviate it from rational decision-making. One of the symptoms of board dysfunction, she argues, is the lack of genuine debate, where one person dominates the discussion while other members become conformist, prioritizing unity over truth.
As the main component of the governance system, the Board of Directors represents the ownership of the cooperative and is accountable to the members for strategic management. Its role is to serve as a bridge between the owners and the executive management, by guiding, monitoring, and overseeing operations (Silva, 2018). In this regard, as Guerra (2021), highlights, one of the most common dynamics in governance environments is the tension between the board and the executives, the latter being responsible for implementing the cooperative's strategy.
According to Alchian and Demsetz (1972), a fundamental trait of capitalist society is that resources are owned by non-governmental organizations. Productivity increases - as a result of cooperative specialization by resource owners - lead to a demand for economically efficient organizations. In nonprofit organizations - including cooperatives - many ownership actions cannot be purchased by a single individual, which results in higher shirking and makes the redirection of the organizations purpose in response to market-revealed values less desirable. This creates a challenge in economically fostering team spirit and loyalty within the organization.
In an article discussing agency costs, Jensen and Meckling (1976) establish a close relationship with the problem of shirking and team production monitoring highlighted by Alchian and Demsetz (1972). The authors define agency costs in the context of a corporation as arising from any situation that involves cooperative effort among individuals.
For Jensen and Meckling (1976), the agency relationship is defined as a contract under which one or more persons - the principal(s) - engage another person - the agent - to perform a service on their behalf, which involves delegating decision-making authority. If both parties are utility maximizers, there is reason to believe that the agent will not always act in the best interest of the principal. Therefore, monitoring costs are necessary to limit opportunistic behavior or to establish appropriate incentives for the agent. In most agency relationships, both the principal and the agent incur positive monitoring and bonding costs - whether monetary or not - as well as divergences between the agents decisions and those that would maximize the principal's welfare.
In cooperative organizations, the Fiscal Council is responsible for evaluating the main business risks and ensuring that management takes appropriate mitigation measures. lts role includes verifying the adequacy and compliance of management actions, regulatory acts, bylaws, and business policies and practices. "In accordance with the law, it issues an opinion on the financial statements to the General Assembly and must alert members to any situation that poses a significant risk to the cooperative" (Silva, 2018, p. 61).
In the governance system, internal controls and auditing are essential management structures, as they provide assurance to the boards regarding the actions and procedures to be carried out in accordance with laws, regulations, and policies. According to Silva (2018), the internal control area must "monitor the acts and procedures of the cooperatives managers with a proactive and preventive attitude." According to the IBGC (201514), auditing should assess the compliance of the administration's financial and accounting reports, the internal control system, risk management, and compliance.
In this regard, an important instrument is the code of conduct. This document is prepared by the executive board and must align with the principles and policies defined by the board of directors. In addition to defining social and environmental responsibilities, the code of conduct should reflect the cooperative's culture, the principles of cooperativism, and outline mechanisms for reporting or resolving ethical dilemmas and conflicts, such as through an ombudsman. It should also "cover the relationship among board members, directors, employees, cooperative members, associates, suppliers, clients, and other stakeholders" (IBGC, 2015a, p. 83).
A code of conduct can be essential in the process of mitigating the "cognitive biases cited by Guerra (2021), which relate to misleading forecasts, such as overestimating or underestimating probabilities, resulting in overconfidence or biased presentation of facts and ideas that distort information processing and the resulting conclusions. The recommendation is to adopt a degree of skepticism, question and compare available alternatives, as well as to abandon preconceived notions and ensure the presence of contrasting viewpoints, employing emotional intelligence.
The author also argues for the need to establish consolidated thinking in light of various behavioral aspects in boards, which are often neglected. Beyond individuals failing to recognize their own biases, there is a tendency to more readily observe others' limitations, which exacerbates the issue. Biases ultimately divert decisions from rationality, compromising the quality of a decision-making process that is already prone to imprecision (Guerra, 2021).
On the other hand, the board space, where decisions are taken collectively, reduces the risk of individual decision-making, as it involves multiple perspectives. Finding ways to enable organizations to form diverse, mature, and contradiction-tolerant boards tends to be essential for facing the unknown (Guerra, 2021).
Unlike corporate structures, in a cooperative organization, management is conducted by the members, who act as owners. As established in Law 5.764/71 / Lei n. 5.764 (1971), art. 4, V, "cooperatives are societies of individuals, with their own legal form and civil nature, not subject to bankruptcy, constituted to provide services to their members," distinguishing themselves from other types of companies by, among other characteristics, "the one-member-one-vote rule, although central cooperatives, federations, and confederations of cooperatives, except those engaged in credit activities, may opt for a proportional voting criterion."
The balance between individual interests and those of the cooperative (agency conflict) involves avoiding situations in which personal interests prevail over collective ownership, producing undesirable outcomes. In this context, certain mechanisms must be adapted to the cooperative reality to prevent personal interests from overriding those of the organization.
Agency costs, according to Fontes (2009), are related to the construction and maintenance of mechanisms for monitoring the agents (managers) activities. The owners (cooperative members) bear the costs of collective decision-making when they propose to reduce divergent interests and opinions regarding the organizations purpose, given the diversity of interests involved. The balance in the agency relationship between cooperative member and manager thus lies in achieving decisions that maximize both the cooperatives wealth and the managers' interests.
In contemporary society, strong governance is necessary to preserve the cooperative identity, while also being sufficiently flexible to adapt to, or even resist, the competitive market and the fragmentation of postmodern society. As Davis and Bialoskorski (2010), emphasize, organizations may fail if human capital is not mobilized in relation to the knowledge that is available.
ESG agenda: Environmental, social, and governance practices in cooperatives
Governance tends to maintain a strong alignment with the concept of sustainability and is closely associated with the United Nations Sustainable Development Goals (SDGs). Governance and sustainability, therefore, are interlinked and complementary. This is a growing trend in the corporate world and represents, according to Benites and Polo (2013), "a hope for the development of a new mindset in business activity" given that sustainability in business is no longer perceived solely as an environmental initiative, but rather as "a business strategy that generates value by seeking better social and environmental outcomes." This perspective is also emphasized by Elkington (2012), who notes that the sustainable development agenda has become a strategic and competitive issue, now ranking among the key concerns of companies.
Often confused, the terms sustainability and ESG possess distinct concepts and characteristics. Sustainability is associated with the notion of sustainable development. Among the many definitions, the most widely recognized is that of the World Commission on Environment and Development, which defines sustainable development as meeting the needs of the present generation without compromising the ability of future generations to meet their own needs. It therefore carries a broad and encompassing meaning.
However, when referring to the pillars of sustainability, one is speaking of the ESG agenda, which corresponds to the environmental, social, and governance practices of organizations. These issues have come to be considered essential in risk assessments and investment decisions, exerting significant pressure on the corporate sector. In other words, ESG refers to the measurement of a company's performance with respect to environmental, social, and governance matters. In this context, ESG 15 part of the broader concept of sustainability, since for a company to be deemed sustainable, it must implement and continuously improve its ESG practices.
For Elkington (2012), in capitalist economies where competition is so intense that one corporation may 'devour' another, true progress would be marked by the emergence of sustainable capitalism or, as the author provocatively terms it, the rise of 'cannibalism with forks." These 'forks, in his view, are composed of three prongs: economic prosperity, environmental quality, and social justice. Sustainable development, in this sense, encompasses the pursuit by companies of outcomes that jointly integrate these three pillars. The integration of these dimensions tends to be, according to the author, a critical point for business in this century.
The agenda encompassing these three pillars is accelerating rapidly. In this regard, companies that are able to develop competitive advantages grounded in this triple bottom line will hold an edge and be better positioned to identify and capture emerging market segments (Elkington, 2012). The ESG agenda, therefore, is here to stay (Guerra, 2021) (Figure 1).
Environmental and social challenges are emerging and reemerging with increasing depth and intensity. Over time, there has been a shift and transformation of values, leading to the emergence of new concepts such as responsible consumption, environmental justice, and intra and intergenerational equity. Currently, the focus is on the most sensitive environmental issues, which pose challenges for companies and increasingly form part of the sustainability agenda (Elkington, 2012).
Within the context of the ESG agenda, board members and executives must be open to understanding the expectations of all stakeholders. According to Guerra (2021), egarding an organizations future, either there is a genuine effort to understand the expectations of all interested parties and of society at large, or no other management practice, no matter how well designed, will be capable of effectively improving the quality of governance or ensuring the longevity of the business. The author argues that board members should step out of their meeting rooms and engage directly with stakeholders by visiting clients and communities connected to the organization, establishing direct channels of communication with all involved.
In an article aiming to investigate whether corporate sustainability within the prevailing capitalist system can contribute to the development of genuinely sustainable practices, Teixeira et al. (2024) underscore the need for organizations to adopt effective and truly sustainable strategies through the use of ESG. For Elkington (2012), those who refuse to face the challenges posed by the three pillars may not endure for long. The ESG agenda is not limited to large corporations and companies - it applies to all entities that seek long-term business viability, including cooperative organizations.
Cooperativism, from its origins, has been aligned with the ESG agenda. Social equality, environmental respect, and good governance are inseparable parts of the cooperative business model and are embedded in the principles and values of cooperativism. The principles of 'voluntary and open membership' and 'education, training, and information, for example, form part of the social pillar, given that cooperatives are open to individuals regardless of gender, race, social class, political beliefs, or religion; furthermore, cooperative members must be ensured access to education and training to support their social development. The principle of 'concern for community' also fits within the social pillar but can be extended to the environmental dimension, as cooperatives are expected to promote the development of the communities in which they operate. The governance pillar encompasses the cooperative principles of 'democratic member control, 'member economic participation," and 'autonomy and independence,' insofar as participation must be egalitarian and strategic decision-making processes transparent; members should contribute equally to the cooperatives capital, which is democratically controlled; and the cooperative must be governed by its own members through mutual assistance.
Cooperatives, by their very nature, embody the ESG agenda, since the cooperative principles are grounded in sustainable foundations, fostering a balance between social and economic dimensions (Krug et al., 2024; Oliveira & Silva, 2024). The primary purpose of cooperative organizations is social development - aimed at improving living conditions and income for members - alongside environmental stewardship and the development of the communities in which they operate, reflecting a commitment to social and environmental responsibility tied to local development.
In assessing ESG practices in agricultural cooperatives in the state of Rio Grande do Sul, Krug et al. (2024) identified that such practices are deeply rooted, reflecting not only the principles and values of cooperativism but also alignment with the sustainability tripod, with a clear concern for sustainable values. The research findings highlighted the adoption of governance, social, and environmental practices among these cooperatives, although with a notable emphasis on governance and social initiatives.
Despite social valuesbeingat the core of cooperative organizations, a study examining ESG reports from the 100 largest Spanish cooperatives by, Castilla-Polo et al. (2024) found that sustainability reporting within cooperatives has not yet reached the maturity level seen in large investor-owned enterprises, whether nationally or internationally.
The findings show that only half of the analyzed cooperatives have a dedicated section for ESG reporting on their websites. Regarding formats, Codes of Ethics were the most frequently used reporting type, followed by the publication of information on the Sustainable Development Goals (SDGs). In terms of content, social and governance aspects were most prominently disclosed, while environmental information was comparatively limited (Castilla-Polo et al., 2024). It remains to be seen whether, in the Amazonian context - where environmental issues are increasingly pressing - cooperative organizations, in addition to governance and social actions, will also prioritize environmental initiatives.
METHODOLOGICAL APPROACH
A research study can be defined as "a rational and systematic procedure whose objective is to provide answers to the problems posed" (Gil, 2002, p. 17). Within this context, the present study involves exploratory research based on the technique of document analysis, incorporating both primary and secondary data. Through exploratory research, the aim is to obtain an overall and approximate understanding of Cooperacre, particularly regarding the management processes involving the Central Cooperative. According to Gil (2008), this type of research is conducted when the subject matter has not yet been extensively explored.
The documentary research based on primary sources involved the collection of official documents obtained from archives held by Cooperacre. These official documents, according to Lakatos (2003), constitute the most reliable source of data. In such cases, care must be taken due to the lack of control over how the documents were originally created, requiring a careful selection of relevant materials and attention to how these documents are interpreted and compared.
Among the official documents collected as primary data are the Cooperacre Bylaws, the minutes of Ordinary and Extraordinary General Assemblies, the organizational chart, and the Strategic Plan for the Central Cooperative (2023-2028).
The Cooperacre Bylaws, revised in August 2013 and approved during an Extraordinary General Assembly, contain information regarding: (a) the name, headquarters, jurisdiction, duration, area of operation, and fiscal year of the Central Cooperative; (b) objectives; (с) admission, duties, rights, responsibilities, withdrawal, expulsion, and exclusion of members; (d) share capital; (e) definitions and procedures related to ordinary and extraordinary General Assemblies; (f) the electoral process; (g) governing bodies (Board of Directors and Executive Management); (h) the Fiscal Council; (i) bookkeeping and accounting; (j) the financial statements, expenses, surpluses, losses, and funds; and (I) dissolution and liquidation.
The minutes of the ordinary and extraordinary General Assemblies refer to the years 2022 and 2023. These include everything from the official convocation to the attendance list of delegates. Key topics covered in the minutes include the presentation of financial statements for the previous fiscal year and other matters of interest to cooperative members, such as the plan of activities to be carried out by Cooperacre's managers in 2023, including discussions on new investments aimed at product commercialization. In addition, the documents address the election and inauguration of a new Executive Board and Fiscal Council; discussions on integrating an agro-extractive cooperative into the membership of Cooperacre; changes to the Central Cooperatives share capital; and meetings related to projects in partnership with other institutions.
The Cooperacre organizational chart presents a brief history of the Central Cooperative, the responsibilities of the Fiscal Council, Board of Directors, Executive Management, and General Manager, as well as a sociogram, product portfolio, industrial structure, and compliance with laws, cooperative principles, and organizational guidelines (mission, vision, values, and objectives).
The Strategic Plan for Cooperacre (2023- 2028) outlines the main challenges identified through diagnostics conducted in workshops involving members of the Executive Management, Board of Directors, and representatives of member cooperatives. These workshops not only facilitated diagnostic assessments but also resulted in the definition of organizational identity, strategic objectives, initiatives for their achievement, and the creation of a commitment matrix detailing targets, responsible parties, timelines, partners, and risks. Among the outlined strategies is the implementation of the ESG agenda by Cooperacre.
The material analysis process followed these phases:
(a) Pre-analysis: This initial phase involved the selection of documents for analysis, using the technique of "floating reading, as suggested by Bardin (2011), to establish initial contact with the content and develop impressions and orientations. Rather than aiming for immediate structured organization, the focus was on identifying meanings within the collected material;
(b) Selection of thematic units of analysis: Thematic analysis centers on identifying relevant segments - sentences, phrases, or paragraphs - that are meaningful in relation to the study's central objective. In this case, the thematic units comprised social, environmental, and governance aspects found in the selected documents. These units formed the basis for the next stage of analysis;
(c) Categorization and subcategorization: General statements relating to the selected thematic units and carrying relevant meanings for the research objective were identified. According to Bardin (2011), "classifying elements into categories requires investigating what they have in common (р. 118)" The categories thus grouped elements that shared common features.
(d) Results and interpretation: After organizing and classifying the collected documents, the analysis focused on developing interpretations and explanations related to the research problem and guiding questions, Bardin (2011) emphasizes that qualitative analysis is characterized by inference and should be based not on the frequency of elements within each document, but rather on the presence of themes, words, or characters. This phase provided the necessary foundation for proposing material topics related to Cooperacres ESG agenda (Table 1).
In addition to primary documents, secondary data were collected as complementary elements from digital and publicly accessible sources, including the official websites of Cooperacre and the Brazilian Organization of Cooperatives (OCB). It is important to note that secondary data obtained from websites with known authorship should not be confused with documents.
RESULTS AND DISCUSSION
Environmental, social, and governance practices at Cooperacre
Cooperacre is a Central Cooperative focused on the commercialization of products originating from agro-extractive systems, resulting from productive activities related to the extraction of non-timber forest products (NTFPs) and family farming in the state of Acre. It was founded in December 2001 through the union of three cooperatives. Its purpose was to make the commercialization and negotiation processes of its members' products more efficient, generating employment and income through the sustainable production of Amazonian biodiversity goods, extracted by traditional communities (Cooperacre, 2024).
Over the years, other cooperatives and associations joined the initiative, and today the Central Cooperative forms a network composed of 12 cooperatives, encompassing more than 3,500 extractivist families. These families are engaged in value chains for natural rubber (Hevea brasiliensis), Brazil nuts (Bertholletia excelsa), Amazonian robusta coffee (Coffea canephora), peach palm hearts (Bactris gasipaes), and tropical fruit pulp (from 10 different tropical species), exporting processed products to eight countries (Cooperacre, 2024).
Headquartered in Rio Branco (the capital of the state of Acre), Cooperacre operates in 20 out of the 22 municipalities in the state, covering all five regional development zones: Alto Acre, Baixo Acre, Purus, Tarauacá/Envira, and Juruá. Its cooperative members are primarily located in legally protected areas such as extractive reserves and public forests, as well as agrarian reform settlements and Indigenous territories (Figure 2).
Cooperacre purchases raw materials from the states of Acre, Amazonas, Mato Grosso, and Pará, and has been negotiating to expand its commercial relations with the states of Amapá and Roraima, as well as with neighboring countries Peru and Bolivia. lts products are sold in more than 20 Brazilian states, with highlights including Sao Paulo, Rio de Janeiro, and Bahia. Internationally; it is present in the United States, United Kingdom, Netherlands, Italy, Lithuania, Russia, the Philippines, United Arab Emirates, Kuwait, Peru, and Chile. In 2024, Cooperacre moved approximately 91 million reais (16.2 million dollars) in products and services related to the bioeconomy, benefiting approximately four thousand agroextractivist families (Cooperacre, 2024).
The Central has 30 community warehouses for local storage, four central warehouses, and five industrial processing facilities for natural rubber, Brazil nuts, peach palm hearts, and tropical fruit pulps. It is also worth noting that, albeit on a residual scale, it commercializes copaiba oil (Copaifera langsdorffii) and jatobá sap (Hymenaea courbaril), which are non-timber forest products obtained through the sustainable management of these Amazonian tree species, destined for the cosmetics and pharmaceutical industries.
Brazil nuts are dehydrated and sold either whole or sliced, and cold-pressed oil is also extracted from them. It is important to highlight that, as they are collected in their natural environment within native forests, they are considered organic and toxinfree products. Cooperacre is a national reference in Brazil nut production, due to its adoption of sustainable practices that ensure the economic sustainability of local communities. The harvesting techniques involve the application of good practices in sustainable forest management in compliance with legal frameworks. Cooperation among members has enabled the acquisition of international certifications, thereby increasing competitiveness in the global market.
The Central Cooperative has invested in modernizing its Brazil nut selection and classification processes by adopting new technologies and implementing ISO 22000 certification standards. These advances have promoted continuous improvement of industrial processes, increasing the volume and quality of production, reducing the risk of contamination, and strengthening the cooperatives competitiveness in the national and international markets. Beyond increasing production, this automation process has positively impacted cooperative families and employees, while also encouraging reflection on the importance of reducing deforestation in order to preserve the forest as a source of income for cooperative members. This initiative even earned Cooperacre the award in the category of Environmental Development, Loyalty, and Innovation in the SomosCoop Best of the Year Award 2022 (OCB, 2022). Cooperacre is currently in the process of implementing ISO 22000, aiming at the continuous improvement and updating of the food safety management system.
Peach palm heart is produced by families engaged in its extraction since the 1980s, residing in a Sustainable Development Project (PDS) located in the municipality of Senador Guiomard, 80 km from the state capital, Rio Branco, in Acre. The production of tropical fruit pulps - such as cajá (Spondias mombin), cupuaçu (Theobroma grandiflorum), acerola (Malpighia emarginata), soursop (Annona muricata), cashew (Anacardium occidentale), and acaí berry (Euterpe oleracea and precatoria) - generates additional income, diversifies agricultural output, and contributes to biodiversity conservation through the use of sustainable production practices. The most recent product introduced by Cooperacres value chain is coffee, which is currently in its early commercialization phase (Cooperacre, 2024).
Natural rubber is marketed both domestically and internationally. To strengthen this productivechain originatingfrom the native rubber groves of the Amazon, the Central Cooperative has established a partnership to ensure fair compensation for native rubber. Under this partnership, the final price paid per kilogram of rubber is five times higher than the market rate, consisting of payment for the product itself and for the socio-environmental services rendered. Additionally, the agreement includes bonuses for quality and socio-environmental performance, rewarding rubber tappers who conserve the forest and comply with established social and environmental criteria (Cooperacre, 2024).
One of the outcomes of the growing concern with sustainable development, combined with the preservation of the natural and cultural diversity of the Amazon, is the establishment of partnerships through contracts with multinational companies recognized for their credibility in the food and fashion markets. Cooperacres products, especially Brazil nuts, are certified as organic and toxin-free - attributes highly sought after by major global food industry players (Cooperacre, 2024).
The cooperative organization has been developing strategies aimed at enhancing forest-based production and addressing the challenges that must be overcome to consolidate sustainable and inclusive value chains. An example of this was the 1st Meeting for the Strengthening of Agroextractivist Production of the Cooperacre Network, held in 2023, which brought together extractivist producers, public authorities, partner organizations, and financial institutions (Organizacio das Cooperativas Brasileiras no Acre [OCB/AC], 2023). Also in 2023, Cooperacre participated in the 67th edition of the Summer Fancy Food Show in New York City, which hosted exhibitors and visitors from over 50 countries. At the event, organic and sustainable products from the Amazon region marketed by the Central Cooperative were showcased, increasing international visibility and enabling the conquest of new markets (Cooperacre, 20239).
Cooperacres mission, as established in its bylaws, is to organize and ensure the sustainability of extractivist activities, add value to products, promote social and economic equality; respect the values of traditional populations, and uphold the principles of forest conservation. Its core values include social and environmental responsibility, ethics, conduct and transparency, credibility and quality, as well as forest preservation and sustainable growth. The principles and values of cooperativism are incorporated into the bylaws as standards of conduct to be permanently observed (Cooperacre, 2013).
In 2024, Cooperacre reported approximately 200 employees distributed between its headquarters, located in Rio Branco, and seven branches across the state of Acre: Branch I for Brazil nuts in Brasileia; Branch II for tropical fruit pulp in Rio Branco; Branch III for Brazil nuts in Xapuri; Branch IV for natural rubber in Sena Madureira; Branch V for Brazil nuts in Rio Branco; Branch VI - Casa do Extrativista in Xapuri; and Branch VII for peach palm heart in Senador Guiomard.
In terms of organizational structure, Cooperacre is composed of a General Assembly, Fiscal Council, Board of Directors, Executive Board, and Superintendents Office (Figure 3).
The General Assembly - whether ordinary or extraordinary - is the sovereign body of the cooperative and is composed of one delegate from each affiliated cooperative or association, totaling 35 delegates. Decisions made by this collegiate body, when legally convened, are binding on all affiliates, including those absent or dissenting.
Cooperacre has a Board of Directors composed of six members - President, Vice President, and four regular members - all of whom are delegates from the affiliated cooperatives. They are elected by the General Assembly for a three-year term, with the possibility of re-election. A minimum renewal of one-third of the members must be observed for each new term, and relatives up to the second degree are not permitted to serve concurrently on the Board. Ordinary meetings are held monthly. Among its responsibilities is the proposal of policies and goals to the General Assembly to guide the cooperative's activities, as well as the presentation of work plans and budget proposals (Cooperacre, 2013).
The President and Vice President of Cooperacre's Board of Directors comprise the Executive Board. It is the Presidents responsibility - among other duties established in the bylaws - to legally represent the cooperative in all official matters. To support the Board of Directors and the Executive Board, a Managing Director isappointed, with delegated powers to oversee the general administration of the cooperative, including planning, executing, directing, coordinating, and controlling its operations. The Executive Board is responsible for implementing the decisions and recommendations of the Board of Directors and, together with the Managing Director, addressing routine operational matters (Cooperacre, 2013).
Cooperacre's activities are overseen by a Fiscal Council composed of three regular members and three alternates, all of whom are elected delegates chosen annually by the General Assembly. One-third of the members may be re-elected. The council holds monthly meetings and is responsible for supervising the cooperative's operations, activities, and services, including investigating any complaints made by members regarding service delivery (Cooperacre, 2013).
An analysis of the General Assembly meeting minutes reveals that, although 35 delegates form the assembly, an average of only 20 actively participate in decision-making processes. Preparatory meetings (pre-assemblies) are typically held during Fiscal Council elections or when financial reporting requires deliberation.
In this context, a key challenge lies in enhancing member participation in General Assemblies. This involves ensuring sufficient preparation time and increasing public awareness through accessible and effective communication channels. According to the IBGC (2015a), preparatory meetings can help broaden participation and improve the quality of discussions. In addition, preparatory meetings for general assemblies (pre-assemblies) may be held as a way of allowing greater participation by members and better discussion of the matters to be addressed at the general assembly.
Davis and Bialoskorski (2010, p. 2.010), argue that limited and complex participation by cooperative members may hinder effective governance, particularly when management shows little commitment to transparency or stakeholder engagement. In line with this, Fontes (2009, p. 36) emphasizes that in selfmanaged cooperatives, it is the members' role to define objectives and priorities, while elected leaders are tasked with pursuing them.
Cooperacre's current Board of Directors includes one woman and five men. On the Fiscal Council, one of the three regular members is a woman. Although studies like Vedana et al. (2023) - conducted with members of the Lar Agroindustrial Cooperative in Paraná - report high levels of female empowerment, gender disparities in decision-making bodies remain evident, despite growing recognition of the value of women's participation and entrepreneurship.
Cooperacres headquarters maintains an internal control department, though no external audit service has been contracted to date. The cooperative is currently drafting its Code of Ethics and Conduct and plans to establish a dedicated oversight committee. There is not yet a formal ombudsman channel; feedback and complaints are communicated directly to management.
ESG solutions at Cooperacre: Building pathways to adoption
In the context presented and within the scope of the ESG agenda, some questions can be raised: Is sustainability something to which Cooperacre is already committed, or should it become a matter of immediate interest? Is the main focus on corporate citizenship or on competitive advantage? How can one evaluate the advantages and disadvantages of adhering to a competitive strategy involving ESG management? Which aspects related to the management of social, economic, and environmental capital tend to be more important and/or controversial? 15 there adequate understanding regarding market movements? Who will be responsible for the integration and development of activities involving the ESG agenda? What codes of conduct already exist, and which ones does the Central still need to adopt? Are the changes that must occur in management being clearly communicated?
For Cooperacre, it is proposed the organization of a structured area through the formation of a multidisciplinary team composed of ESG analysts. This team should involve employees from various sectors and be trained to have a systemic view of the activities they represent, with skills involving proactivity in the search for knowledge, as well as an analytical profile. In line with Davis and Bialoskorski (2010, p. 2.010), beyond the multidisciplinary team, a cooperative education program is also necessary to "assist cooperative managers in operating within a context very different from that of the vast majority of administrators, that is, in companies that aim only for profit and capital."
From the formation of the multidisciplinary team, the diagnosis regarding the ESG agenda should be initiated at the Central, and at the end of the process, the elaboration of a Manual of ESG Best Practices by Cooperacre is suggested, to be made available to all those involved in the business and to be periodically updated/ revisited as new practices are consolidated. The Board of Directors should operate according to a prior plan and may rely on support committees - of an advisory nature to the Board - for the study and deepening of topics related to the ESG agenda.
In this context, as a preliminary step, it is considered essential to present some recommended solutions, taking into account the current scenario and the future of Cooperacre, with the aim of advancing in the implementation process of the economic, social, and environmental pillars within ESG standards (Table 1).
In bringing reflections on an alternative political economy - the green political economy -, Barry (2012) highlights that it is not possible to build or create a sustainable and resilient economy from nothing. It must start from the existing structures, institutions, modes of production, laws, and regulations. This, however, does not mean simply accepting them as immutable. Some of the current institutions, principles, and structures that support the dominant economic model are among the very causes of existing unsustainability. But one must recognize the existing structures, altering and reforming them as necessary and, in some cases, abandoning them in situations where they are considered systematically harmful, prolonging unsustainability.
Situated between the market and the state, cooperative organizations have the potential to act as spaces of community resistance against dominant modes of production, consumption, and coercion (Dobrohoczki, 2006). By fulfilling its mission, Cooperacre contributes significantly, for example, to forest preservation, community valorization, and protection against deforestation, in addition to strengthening climate resilience in the affected territories.
Among the benefits of implementing the ESG agenda, one can highlight improvements in both image and reputation, and in risk management, in the sense of its mitigation. In addition, it favors better profitability; attraction and loyalty of clients; access to credit lines with lower interest rates and more accessible terms, including financing for technical assistance to the members of Cooperacres affiliates; opportunities to access new market niches and develop products; as well as better satisfaction indices, attraction, and retention of talent among employees.
The literature indicates as a central issue of governance the need to know the market well. The ability to inspire trust among all stakeholders results in better organizational performance and better loan contracting conditions (Guerra, 2013). For Silva (2018, p. 19), the real challenge of corporate governance is, through the understanding of principles and best practices, to ensure that "companies become the determining instruments of societys sustainable development, through results in three dimensions: economic, environmental, and social." Considering the possibility of, beyond profit, bringing to the decision-making level the establishment and adoption of sustainably correct decisions, aiming at a balance among the economic, social, and environmental pillars, is a break from the paradigm of profit for profits sake, which deserves and must be discussed.
FINAL CONSIDERATIONS
This study proposed to identify the governance process practiced by Cooperacre and, beyond that, to indicate possible pathways for adherence to the ESG agenda through recommendations of solutions that consider the current and future scenarios of the organization. It is observed that Cooperacre has been moving toward the implementation of the ESG agenda; however, alternatives and paths are suggested to improve or even accelerate the implementation process, considering the current scenario involving ongoing climate change and the need for organizations to quickly adapt to a changing world.
Cooperativism, especially in the Amazon, has every condition to play a leading role in the national and international debate on sustainable development in the region, aiming at the valorization and preservation of sociobio diversity and traditional communities. In a complex society whose movements are volatile, uncertain, and unpredictable, with new risks being generated continuously, organizations need to guide their strategies by bringing to the decision-making process the speed of course correction currently demanded by the market. For this reason, there is an increasing need for cooperative governance structures to adapt their realities to a contemporary world open to new business models and opportunities.
Although Cooperacre is already developing strategies in terms of compliance and integrity - considered central issues in the governance process - it is necessary to consider solutions in a broad sense to add value to the business through adherence to the ESG agenda. Operating in the trade and industrialization of forest products with low environmental impact involving extractive communities is an opportunity to align the business of the cooperative organization with social, environmental, and economic issues, innovating within the scope of cooperativism in the Amazon region.
Good governance practices aim to preserve and optimize long-term economic value and facilitate access to resources, fostering longevity, the common good, and the quality of organizational management (IBGC, 2015b). Good practices are reflected in the companys image, increasing trust, leading to more sustainable businesses, facilitating fundraising in the market, and attracting qualified professionals.
Adopting best governance practices by Cooperacre, considering the ESG agenda, brings the possibility of strategically and innovatively positioning itself within the scope of Amazonian cooperativism, and especially that of Acre, assuming a vanguard position in a process of evolution toward ensuring the fulfillment of the Central's mission, as well as its continuity, longevity, stability, and the promotion of growth for all those involved.
Current times demand an agenda in which the three pillars of sustainability play a central role and should be recognized by all involved in the business. It is up to Cooperacre to understand recent developments and project a future in which environmental, social, and economic issues are part of the organization's daily agenda.
Editor-in-Chief: Paula Chimenti (Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, Brazil) e
Associate editor: Denize Grzybovski (Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul, Brazil) e
Reviewers: Liliane Cristine Alcantara (Universidade Federal de São Carlos, Brazil @ One reviewer did not authorize the disclosure of his/her identity.
Peer Review Report: The disclosure of the Peer Review Report was not authorized by ifs reviewers
Received: July 03, 2024
Last version received: December 21, 2024
Acepted: April 19, 2025
Published: July 21, 2025
Cite as: Teston, L., & Rocha, М. М. F. (2025). Adherence of the central cooperative of exiractivist commercialization of Acre to the ESG Agenda. Revista de Administração Contemporánea, 29(4), €240166 https://doi.org/10.1590/1982-7849rac2025240166.en
Authorship
Luci Maria Teston·
Universidade Federal do Acre
Rodovia BR 364, km 04, CEP 69915-900, Rio Branco, AC, Brazil
E-mail: [email protected]
O https://orcid.org/0000-0002-9565-6162
Manoel Valdemiro Francalino da Rocha
Universidade Federal do Acre
Rodovia BR 364, km 04, CEP 69915-900, Rio Branco, AC, Brazil
E-mail: [email protected]
O https://orcid.org/0009-0006-9280-3151
* Corresponding Author
Funding
Fundacáo de Amparo 4 Pesquisa do Estado do Acre (FAPAC) and Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), within the scope Iniciativa Amazónia + 10.
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The authors informed that there is no conflict of interests.
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1· author: conceptualization (equal), data curation (lead), formal analysis (equal), investigation (equal), methodology (lead), project administration (lead), validation (equal), writing-original draft (lead), writing-review & editing (equal).
2" author: conceptualization (equal), data curation (supporting), formal analysis (equal), investigation (equal), methodology (supporting), validation (equal), writingoriginal draft (supporting), writing-review & editing (equal).
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Teston, Luci Maria; Francalino da Rocha, Manoel Valdemiro, 2025, "Replication Data for "Adherence of the Central Cooperative of mE Extractivist Commercialization of Acre to the о ESG Agenda, published by RAC-Revista de pnt Administração Contemporánea", Harvard Dataverse, V1. https://doi.org/10.7910/DVN/APXNG3
RAC encourages data sharing but, in compliance with ethical principles, it does not demand the disclosure of any means of identifying research subjects, preserving the privacy of research subjects. The practice of open data is to enable the reproducibility of results, and to ensure the unrestricted transparency of the results of the published research, without requiring the identity of research subjects. RAC is a member of, and subscribes to the principles of the Committee on Publication Ethics (COPE) for scholarly publication.
* Corresponding Author.
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Adesão da CooperativaCentralde Comercializaçäo Open Extrativista do Acre à Agenda ESG
Adherence of the Central Cooperative of Extractivist Commercialization of Acre to the ESG Agenda
INTRODUCAO
A busca por um futuro sustentável tem instigado as organizações a repensarem seus modelos de negócios, considerando a inclusão de compromissos relacionados às dimensões ambiental, social e de governança. Neste contexto, a agenda ESG - uma sigla em inglés que significa environmental, social and governance - corresponde à implementação de um conjunto de práticas a serem adotadas por uma organização, formando o tripé da sustentabilidade. Essa agenda vem ocupando um espaço cada vez mais estratégico nas organizacóes, as quais tém buscado novas formas de atuar frente a um mundo em constantes mudancas, marcado pela competitividade e pela globalização do mercado.
Os escándalos e as crises corporativas no início deste milénio - com consequéncias desastrosas nos aspectos económico, social e ambiental - demonstraram às organizações a necessidade de se adotar a governança não apenas por obrigação, mas também por seu valor intrínseco. No capitalismo contemporâneo, a governança é incapaz de gerar valor sustentável se for considerada apenas na perspectiva do cumprimento de regras. De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a governança pode ser definida como o "sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas", envolvendo todas as partes interessadas no negócio (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC], 2015b, р. 20). Isso inclui estabelecer relações em equilíbrio com todos os envolvidos, mesmo em situações nas quais as partes interessadas se encontram distanciadas por posições antagônicas (Guerra, 2021).
A origem da ESG remete a quase duas décadas. Em 2004, com a publicação do relatório Who Cares Wins pela Organização das Nações Unidas (ONU), em conjunto com o Banco Mundial, as principais instituições financeiras mundiais foram instadas a refletir quanto à possibilidade de integrarem fatores sociais, ambientais e de governança ao mercado de capitais. Vinte instituições financeiras de nove países, com ativos totais sob gestão de mais de seis trilhões de dólares, participaram do desenvolvimento do relatório (World Bank, 2004). O tripé da sustentabilidade passa, portanto, a ser considerado essencial nas análises de riscos e nas decisões de investimento, estabelecendo forte pressão no setor empresarial. As melhores práticas de governança, realidade presente apenas nas maiores e mais tradicionais empresas, começam a atrair o interesse de organizações para além das constituídas por capital aberto (Godzikowski, 2018; Silva, 2018). Neste contexto estão situadas as organizações cooperativas.
Em estudo que analisa a influência das organizações cooperativas na produção agropecuária em diferentes regiões brasileiras, Neves et al. (2019) constatam uma heterogeneidade na distribuição das cooperativas pelo território nacional. Há um efeito positivo do cooperativismo no que compete ao valor bruto da produção agropecuária em municípios situados nas regiões Sul, Sudeste e CentroOeste, com cooperativas fortes e abrangentes. Entretanto, no Norte do país, demonstram que o cooperativismo não é tão difundido, com taxas inferiores de associação em cooperativas. Portanto, apesar da heterogeneidade comum à agricultura, há, no contexto do meio rural brasileiro, uma desigualdade entre os produtores (Belik, 2015).
Ao estudarem as cooperativas extrativistas da Amazônia, Mariosa et al. (2024) problematizam o surgimento de um novo paradigma extrativista para a região. Os autores entendem que um novo paradigma somente será alcançado quando houver o desenvolvimento de novas formas de utilização da base natural extrativa, guiadas a partir de elementos associados à conservação ambiental e no sentido do uso social dos recursos para a resolução de problemas.
Ao discutir as cooperativas como espaços de resistência e transformação cultural na sociedade de consumo, Dobrohoczki (2006) destaca a capacidade de essas organizações atuarem como espaços de resistência cultural contra o capitalismo global. Como organizações democráticas, baseadas na adesão voluntária, livre e aberta, as cooperativas - pelo menos na forma - defendem muitos princípios democráticos. Estudos, principalmente na Europa, trazem exemplos concretos de resistência e resiliência das cooperativas em contextos de crise (Birchall & Ketilson, 2009 ; Roelants et al., 2012).
Atuando no Brasil desde o século XIX, as cooperativas tornaram-se parte importante da estrutura empresarial e financeira do país. Movidas por um modelo visando ao bemestar social do cooperado como finalidade precípua, souberam se adaptar e crescer de forma considerável, proporcionando prosperidade aos cooperados e à comunidade do entorno (IBGC, 2015a). O cooperativismo vem alcançando um relevante espaço no cenário macroeconômico brasileiro. É um movimento que abrangia, ainda em 2023, mais de 20 milhões de cooperados, reunidos em mais de 4.500 cooperativas e gerando mais de 500 mil empregos (Organização das Cooperativas Brasileiras [OCB], 2023).
Em termos de governança, as Organizações cooperativas são administradas, dirigidas, controladas e monitoradas por seus cooperados. Neste contexto, uma particularidade importante é o conflito de interesses que pode ser criado pelo fato de o cooperado ser, ao mesmo tempo, dono, usuário e fornecedor de bens e serviços. Isso pode representar uma relação difícil, decorrente do conflito entre agir em prol dos objetivos do negócio e do próprio interesse, e reforça a necessidade de implantação da agenda ESG nas cooperativas, a qual deve estar alinhada aos principios e aos valores do cooperativismo.
A organização do cooperativismo encontra amparo legal na Lei n. 5.764 (1971), a qual disciplina, inclusive, que cooperativas desenvolvendo atividade similar poderáo se reunir e formar uma central ou federacáo, com o propósito de organizar, em comum e em maior escala, os servicos económicos assistenciais de interesse das filiadas, integrando e orientando suas atividades, bem como facilitando a utilização recíproca dos servicos. Neste cenário, situada na Amazónia brasileira, há a Cooperativa Central de Comercializagio Extrativista do Estado do Acre (Cooperacre), responsável por uma das maiores produções de castanha beneficiada do país.
Fundada em 2001, a Cooperacre é constituída por 12 cooperativas e 23 associações situadas no estado do Acre, abrangendo mais de 2.500 famílias extrativistas, as quais atuam nas cadeias produtivas da borracha natural, castanha, café, palmito de pupunha e polpa de frutas, exportando os produtos industrializados para oito países. A Cooperativa Central vem buscando alternativas de potencialização da producáo florestal, no sentido de consolidar cadeias produtivas sustentáveis e inclusivas na Amazónia brasileira.
Em um contexto de busca pela sustentabilidade, Elkington (2012) traz uma indagacáo importante no sentido de questionar se uma empresa supostamente sustentável é, de fato, ambientalmente sustentável. Para responder a essa indagação, o autor recorre ao conceito de capital natural. Se houver a tentativa de contabilizar o capital natural em uma floresta, esse processo envolveria não apenas contar e estabelecer um preco para as árvores, mas também levar em consideracáo a riqueza natural sustentadora do ecossistema da floresta. Inclui considerar água e gases produzidos, bem como flora e fauna. Portanto, dentre as questóes que devem ser levantadas no ámbito das organizações cooperativas - as quais, a exemplo das empresas, também necessitam de mecanismos de governança - estão inclusas: Quais formas de capital natural são afetadas pelas atividades da organização? O equilíbrio ambiental tende a ser afetado a partir de suas operações?
Em 2022, a Cooperacre movimentou mais de 38 milhões de reais em produtos e serviços ligados à bioeconomia (Cooperativa Central de Comercialização Extrativista do Estado do Acre [Cooperacre], 2023b). Diante desses números, os quais demonstram a relevância e a participação no mercado regional pela Cooperacre, questiona-se se a Cooperativa Central está aderindo à agenda ESG. Para responder a essa indagação, faz-se necessário um estudo envolvendo o processo de governança implantado pela Cooperativa Central. Neste contexto, este artigo objetiva identificar o processo de governança praticado pela Cooperacre e indicar possíveis caminhos de adesão à agenda ESG a partir de recomendações de soluções, considerando o cenário atual e o futuro da organização.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Adoção da governança por princípios e valores do cooperativismo
Considerado um tema relativamente recente, a governança vem adquirindo relevância nas últimas décadas, tanto no ambiente empresarial quanto no social e no acadêmico. A ocorrência de escândalos corporativos de grande proporção observados no início dos anos 2000 ocasionou expressiva destruição de valor decorrente de má governança. As fraudes contábeis e os problemas de gestão mais recentes, a exemplo do uso de derivativos de alto risco (subprimes), tiveram repercussões importantes no sistema financeiro mundial, pressionando por mudanças nas estruturas existentes, envolvendo a evolução das práticas de governança corporativa (Guerra, 2021; Silva & Seibert, 2015).
A última crise econômica revelou os efeitos destrutivos dos erros de cálculo e reforçou a necessidade de se gerenciar os riscos de forma mais cuidadosa, incluindo os relacionados às questões ambientais, sociais e de governança. Um sistema financeiro que desconhece a dinâmica dos impactos climáticos - uma das ameaças mais sérias que a economia global terá de enfrentar - não conseguirá evitar ou reduzir os riscos impostos por uma crise econômica induzida pelo clima que poderia facilmente ser muito maior do que a crise relacionada ao crédito (World Bank, 2004).
Com o passar dos anos, as práticas de governança, inicialmente impulsionadas nas sociedades de capital aberto, passaram a ganhar espaço nas empresas e organizações de capital fechado, devido à compreensão de que as boas práticas agregariam valor ao negócio. Entre os procedimentos adotados estavam inclusos princípios como transparência, equidade e prestação de contas, fortalecendo a relação de confiança entre proprietários, executivos e stakeholders.
São relativamente recentes as discussões envolvendo governança corporativa no Brasil (Davis & Bialoskorski, 2010). Fundado em 1995, o IBGC marca o nascimento das discussões no país. Conceitualmente, a governança corporativa é considerada um sistema no qual as empresas e as demais organizações são "dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas" (IBGC, 2015b, p. 20). Envolve a estratégia da empresa, não se limitando a assuntos relacionados a verificações contábeis, auditorias ou remuneração de gestores, mas ao exercício efetivo da propriedade. Traz direcionamentos em temas que contemplam relações entre "controladores, acionistas minoritários, gestores, mercado de capitais e financiadores em geral, assim como entre diversos grupos influenciados - »" pela acáo da empresa (stakeholders)" (Fontes, 2009, р. 32). Dessa forma, busca criar valor em longo prazo, preservando o equilibrio para as diferentes partes envolvidas.
No ámbito das organizações cooperativas, as práticas de governança visam aliar interesses no sentido de preservar e otimizar o valor da cooperativa, auxiliando seu desenvolvimento e favorecendo sua longevidade e perenidade (IBGC, 2015a). Envolve um modelo de direção estratégica, alicercado em valores e princípios cooperativistas, a partir do incentivo às práticas éticas, com a finalidade de garantir o alcance dos objetivos sociais e proporcionar uma gestão sustentável e alinhada aos interesses dos cooperados (OCB, 2016).
Para Dobrohoczki (2006), as cooperativas são organizações não controladas pelo Estado nem pelo mercado. O seu principal modus operandi não é a busca do lucro e nem a ação estatal. São organizações democráticas e estruturas de mercado. Fazem parte dos circuitos do capitalismo, mas também resistem às suas formas dominantes. Impulsionadas pelas necessidades dos associados, são mais propensas a desenvolver modos sustentáveis de produção e consumo do que a reproduzir a sobreprodução e o consumo excessivos que alimentam o capitalismo de mercado.
Desde 1895, a Aliança Cooperativa Internacional (ACI) regula os princípios e valores do cooperativismo, o que inclui uma identidade cooperativa única, guiada por princípios semelhantes em diversos países. Com objetivos econômicos, as cooperativas - consideradas organizações sem fins lucrativos - são reguladas por legislação específica. Os associados são os responsáveis pela gestão, denominada de autogestão cooperativa (Davis & Bialoskorski, 2010).
No Brasil, a Lei n. 5.764 (1971) instituiu o regime jurídico das sociedades cooperativas e demais regras próprias do modelo. Essa legislação específica definiu os principais aspectos estruturantes da gestão e governança para cooperativas, ao incluir a determinação da implementação dos conselhos fiscal e de administração, marcando "posição de vanguarda, superando as estruturas estabelecidas para as entidades de maior complexidade como as sociedades por ações" (IBGC, 2015a, p. 13).
Dentre os princípios básicos de governança em cooperativas, relacionados ao conceito de sustentabilidade, estão a transparência, a equidade, a prestação de contas (accountabilityy e a responsabilidade corporativa, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações (IBGC, 2015a). Ao adotar práticas de governança, a organização cooperativa estabelece as atribuições de cada um dos envolvidos na gestão, definindo diretrizes, regras de conduta e ética.
No contexto dos proprietários, a assembleia geral é o órgão máximo de decisão em uma cooperativa, sendo o espaço em que os cooperados se reúnem para o exercício do direito de proprietários. Segundo Silva (2018), "é o evento no qual os associados reunidos definem as regras (estatutos, políticas e regulamentos), bem como as estruturas de governança corporativa das cooperativas" (p. 59).
O Conselho de Administração é um órgão colegiado encarregado do processo de decisão de uma organização cooperativa em relação ao seu direcionamento estratégico, sendo o principal componente do sistema de governança. Seu papel é ser o elo entre a propriedade (cooperados) e a gestão, orientando e supervisionando a relação com as partes interessadas. Ou seja, "recebe poderes dos cooperados e presta contas a eles. É o guardião do objeto social e do sistema de governança e quem decide os rumos do negócio conforme o melhor interesse da cooperativa e dos cooperados" (IBGC, 2015a, p. 33).
Para Guerra (2021), mesmo os conselhos de administração mais competentes, dedicados e comprometidos podem falhar catastroficamente. A autora parte de uma abordagem comportamental para ressaltar que conselhos e conselheiros podem ser reféns do que denomina 'viesses cognitivos, aos quais todos estão vulneráveis. Esses vieses individuais se somariam aos comuns nas dinâmicas de grupos, tornando o Conselho de Administração problemático e afastando-o da racionalidade. Para a autora, um dos sintomas de mau funcionamento do conselho está na falta de debates, com alguém dominando as discussões e os demais conselheiros tornando-se conformistas ao pregarem mais a unidade do que a verdade.
Como principal componente do sistema de governança, o Conselho de Administração representa a propriedade da cooperativa, sendo responsável perante o associado pela gestão estratégica. Tem como atribuição ser a conexão entre os proprietários e a gestão executiva, ao orientar, acompanhar e supervisionar a gestão (Silva, 2018). Nesse sentido, conforme destaca Guerra (2021), uma das características mais comuns no ambiente de governança tende a ser a tensão entre conselho e executivos, estes últimos responsáveis pela execução da estratégia da cooperativa.
Para Alchian e Demsetz (1972), a sociedade capitalista possui como traço fundamental o fato de os recursos serem de propriedade de organizações não governamentais. Há um aumento da produtividade - por parte dos proprietários de recursos - via especialização cooperativa, levando a uma demanda por organizações consideradas econômicas. Para os autores, em organizações sem fins lucrativos - aqui incluídas as cooperativas -, várias ações de propriedade não podem ser compradas por uma pessoa, o que traz como resultado uma maior evasão e no qual os usos redirecionados da organização em resposta a valores revelados pelo mercado são menos desejados. Isso traria a dificuldade de criar economicamente um espírito de equipe e lealdade na organização.
Em artigo que discute os custos de agência, Jensen e Meckling (1976) trazem uma estreita relação com o problema de evasão e monitoramento da produção de equipe ressaltado por Alchian e Demsetz (1972). Os autores abordam a definição de custos de agência em uma corporação, os quais podem surgir em qualquer situação envolvendo esforço cooperativo entre pessoas.
A relação de agência, para Jensen e Meckling (1976), é definida como um contrato no qual uma ou mais pessoas - denominadas como o(s) principal(is) - contratam outra pessoa - o agente - para realizar alguma atividade, a qual envolve delegação de autoridade de tomada de decisão. Se as duas partes forem maximizadoras de utilidade, há razões suficientes para acreditar que o agente nem sempre agirá no melhor interesse do principal, sendo necessários custos de monitoramento destinados a limitar atividades irregulares do agente ou a estabelecer, para este, incentivos adequados. Em grande parte das relações de agência, ao principal e ao agente incidirão custos positivos de monitoramento e vínculo, sejam eles monetários ou não, bem como divergências entre as decisões do agente e as decisões que maximizariam o bem-estar do principal.
Nas organizações cooperativas, o Conselho Fiscal é encarregado de avaliar os principais riscos do negócio e exigir sua mitigação pelos gestores. Sua função envolve verificar a adequação e a conformidade dos atos de gestão, dos atos normativos, do estatuto, bem como das políticas e das práticas nos negócios. "Cumprindo a lei, emite seu parecer sobre as demonstrações contábeis à assembleia geral e deve alertar os associados sobre qualquer situação que traga risco elevado à cooperativa" (Silva, 2018, p. 61).
No sistema de governança, os controles internos e a auditoria são estruturas essenciais para a gestão, pois fornecem segurança aos conselhos quanto às ações e aos procedimentos a serem realizados, no sentido de estarem em consonância com leis, normas e políticas. Para Silva (2018), a área de controle interno deve "fiscalizar os atos e procedimentos dos gestores da cooperativa com uma atitude proativa e preventiva" (p. 16). Segundo o IBGC (2015a), a auditoria deve avaliar a conformidade de relatórios contábeis e financeiros da administração, do sistema de controle interno, da gestão de riscos e compliance.
Nesse sentido, um instrumento importante é o código de conduta. Quem elabora o documento é a diretoria, devendo estar de acordo com os princípios e as políticas definidas pelo Conselho de Administração. Além de definir responsabilidades sociais e ambientais, o código de conduta deve refletir a cultura da cooperativa, os princípios do cooperativismo, bem como expor caminhos para denúncias ou resolução de dilemas e conflitos éticos, a exemplo da ouvidoria. Deve, ainda, "abranger o relacionamento entre conselheiros, diretores, funcionários, cooperados, associados, fornecedores, clientes e demais partes interessadas (stakeholders)" (IBGC, 2015a, p. 83).
Um código de conduta pode ser essencial no processo de mitigação dos 'viesses cognitivos' citados por Guerra (2021), os quais estão relacionados a previsões enganosas no sentido de se superestimar ou subestimar probabilidades - ou seja, à confiança excessiva ou mesmo à forma de apresentação dos fatos ou ideias, enviesando o processamento da informação e a conclusão resultante. A recomendação é adotar certo ceticismo, questionar e comparar as possibilidades disponíveis, bem como abandonar visões preconcebidas e assegurar visões contrastantes, fazendo uso de uma inteligência emocional.
A autora também argumenta acerca da necessidade de alcançar um pensamento consolidado frente aos diversos aspectos comportamentais nos conselhos, muitas vezes negligenciados. Para além do fato de as pessoas não reconhecerem os próprios viesses, há a tendência de se observarem mais as limitações dos outros, o que aumenta o problema. Os viesses acabam distanciando as decisões da racionalidade, comprometendo a qualidade do processo decisório, que, por si, já tende a ser impreciso (Guerra, 2021).
Por outro lado, o espaço do conselho, no qual as decisões tomadas têm caráter coletivo, reduz o risco de decisão individual, pois envolve diversas perspectivas. Encontrar formas de viabilizar as organizações no sentido de buscarem colegiados diversos, amadurecidos e abertos ao contraditório tende a ser essencial para enfrentar o desconhecido (Guerra, 2021).
Diferente da estrutura corporativa, na organização cooperativa quem administra são os associados, os quais atuam como proprietários. Conforme previsto na Lei n. 5.764 (1971), art. 4 , V, "as cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços aos associados", distinguindo-se das demais sociedades devido a características como a "singularidade de voto, podendo as cooperativas centrais, federações e confederações de cooperativas, com exceção das que exerçam atividade de crédito, optar pelo critério da proporcionalidade".
O equilíbrio entre os interesses particulares e os da cooperativa (conflito de agência) consiste em afastar situações nas quais prevaleçam interesses próprios em detrimento da propriedade, produzindo resultados indesejáveis. Nesse contexto, há alguns mecanismos a serem adaptados 4 realidade da cooperativa, no sentido de evitar que interesses próprios se sobreponham aos da organização.
Os custos de agência, segundo Fontes (2009), estão vinculados à construção e manutenção de mecanismos de monitoramento das atividades dos agentes (gestores). Aos proprietários (cooperados) recaem custos na tomada de decisão coletiva quando propõem reduzir interesses e opiniões divergentes quanto ao objetivo da organização, tendo em vista a diversidade de interesses envolvidos. O equilíbrio na relação de agência entre cooperado e gestor está, portanto, no equilíbrio de decisões que maximizem tanto a riqueza da cooperativa quanto o interesse dos gestores.
Na sociedade contemporânea, faz-se necessária uma governança sólida para manter a identidade cooperativista, mas que também seja suficientemente flexível para se adaptar ou mesmo resistir ao mercado competitivo e à fragmentação da sociedade pós-moderna. Conforme destacam Davis e Bialoskorski (2010), as organizações podem fracassar caso não haja a mobilização do capital humano em relação ao conhecimento que está à disposição.
Agenda ESG: Práticas ambientais, sociais e de governança nas cooperativas
A governança tende a manter forte aderência com o conceito de sustentabilidade, sendo associada aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU. Governança e sustentabilidade, portanto, guardam aderência e conexão. Esta é uma tendência que surge no mundo corporativo e representa, segundo Benites e Polo (2013), "uma esperança para o desenvolvimento de uma nova mentalidade na atividade empresarial" (p. 206), visto que a sustentabilidade nos negócios não é mais percebida apenas como uma iniciativa ambiental, mas como "estratégia empresarial que gera valor a partir da busca de melhores resultados sociais e ambientais". Essa perspectiva é destacada por Elkington (2012), ao enfatizar que a agenda do desenvolvimento sustentável tem se tornado um tema estratégico e de competitividade, fazendo parte das principais preocupações das empresas.
Muitas vezes confundidos, ostermos sustentabilidade [< > . 7 . YA . e ESG" possuem conceitos e características próprios. A sustentabilidade está relacionada ao termo desenvolvimento sustentável. Das muitas definicóes, a mais conhecida é a da Comissio Mundial em Ambiente e Desenvolvimento, a qual designa que o desenvolvimento é sustentável quando são supridas as necessidades da população atual sem comprometer as necessidades das geracóes futuras. Tem, portanto, um significado amplo.
No entanto, quando sáo abordados os pilares da sustentabilidade, está-se mencionando a agenda ESG, correspondendo às práticas ambientais, sociais e de governança das organizações. Essas questões passaram a ser consideradas essenciais nas análises de riscos e nas decisões de investimentos, estabelecendo forte pressão no setor empresarial. Em outras palavras, ESG relacionase à mensuração da performance de uma empresa quanto às questões ambientais, sociais e de governança. Nesse contexto, integra a sustentabilidade, pois, para uma empresa ser considerada sustentável, precisa implementar e melhorar as suas práticas de ESG.
Para Elkington (2012), em economias capitalistas nas quais a concorrência é tão forte a ponto de uma corporação "devorar' outras, um progresso real seria a eclosão de um capitalismo sustentável ou, conforme nomeado pelo autor, a emergência de um "canibalismo com garfos. Esses garfos, em sua compreensão, seriam formados por três dentes: prosperidade econômica, qualidade ambiental e justiça social. O desenvolvimento sustentável, nesse sentido, abrange a busca, pelas empresas, por resultados envolvendo os três pilares de forma conjunta (econômico, ambiental e social). A integração dessas três dimensões tende a ser, para o autor, um ponto crucial para os negócios neste século.
A agenda envolvendo os três pilares terá uma velocidade cada vez mais acelerada e, nesse sentido, as empresas que conseguirem desenvolver vantagem competitiva envolvendo o tripé terão uma vantagem e estarão melhor posicionadas para identificar e assegurar fatias de novos mercados (Elkington, 2012). A agenda envolvendo ESG, portanto, veio para ficar (Guerra, 2021) (Figura 1).
Os desafios ambientais e sociais estáo surgindo e ressurgindo cada vez mais profundos e intensos. Ao longo do tempo, houve uma mudanca e um deslocamento de valores, surgindo novos conceitos, como consumo responsável, justiça ambiental, igualdade intrageraçôes e intergerações. Na atualidade, o enfoque recai sobre as questões mais sensíveis do meio ambiente, sendo um desafio para as empresas e fazendo parte, cada vez mais, da agenda da sustentabilidade (Elkington, 2012).
No contexto da agenda ESG, os conselheiros e executivos devem buscar abertura para compreender as expectativas de todos os stakeholders. Para Guerra (2021), em termos de futuro de uma organização, ou há a busca por uma abertura no sentido de compreender a expectativa de todos os interessados e da sociedade, ou nenhuma outra prática de gestão, por melhor que possa parecer, será capaz de aprimorar de forma efetiva a qualidade da gestão e garantir a longevidade do negócio. Os conselheiros, entende a autora, devem sair de suas salas de reuniões e buscar uma visão direta das expectativas dos stakeholders a partir da visita a clientes e comunidades que estabelecem relação com a organização, buscando construir um canal direto com todos os envolvidos.
Em artigo com o propósito de investigar se a sustentabilidade corporativa no contexto do sistema capitalista vigente pode auxiliar no desenvolvimento de práticas efetivamente sustentáveis, Teixeira et al. (2024) ressaltam a necessidade de as organizações incorporarem estratégias efetivas e realmente sustentáveis a partir da utilização da ESG. Para Elkington (2012), aquelas que recusarem os desafios postos pelos três pilares podem ter vida curta. A agenda ESG não se refere apenas às grandes corporações e empresas, mas a todos que desejarem longevidade na atividade empresarial, aqui incluídas as organizações cooperativas.
O cooperativismo, desde a sua origem, é orientado pela agenda ESG. Igualdade social, respeito ao meio ambiente e boa governança são partes indissociáveis do modelo de negócios e integram os princípios e valores do cooperativismo. Os princípios de "adesão livre e voluntária e "educação, formação e informação, por exemplo, integram o pilar social, tendo em vista que, nas cooperativas, podem participar pessoas de qualquer gênero, cor, classe social, opção política e religiosa; bem como os cooperados devem ter educação e formação garantidas, a fim de permitir seu desenvolvimento social. Já o princípio "interesse pela comunidade", além de integrar o pilar social, também pode ser estendido ao ambiental, na medida em que as cooperativas devem prezar pelo desenvolvimento das comunidades nas quais estáo inseridas. O pilar governanca envolve os princípios cooperativistas "gestão democrática, "participação econômica e autonomia e independência, na medida em que a participação deve ser igualitária e os processos deliberativos, estratégicos e transparentes; os cooperados devem contribuir de forma igualitária para o capital do empreendimento, que é controlado de forma democrática; bem como o controle da cooperativa deve ser feito por seus integrantes, por meio de ajuda mútua.
As cooperativas contemplam, em sua essência, a agenda ESG, na medida em que os princípios cooperativistas estão alicerçados em bases sustentáveis, favorecendo o equilíbrio entre o social e o econômico (Krug et al., 2024; Oliveira & Silva, 2024). A finalidade precípua das organizações cooperativas é o desenvolvimento social - relacionado ao oferecimento de melhores condições de vida e de renda para os cooperados -, associado à valorização do meio ambiente e ao desenvolvimento das comunidades nas quais estão inseridas, no sentido da responsabilidade social e ambiental relacionada ao desenvolvimento local.
Ao mensurarem as práticas de ESG em cooperativas agropecuárias do Rio Grande do Sul, Krug et al. (2024) constataram um enraizamento das práticas, refletindo não apenas os princípios e valores do cooperativismo, mas também o fato de estarem alinhadas ao tripé da sustentabilidade, tendo em vista a preocupação com valores sustentáveis. Os resultados da pesquisa evidenciaram a adoção de práticas de governança, sociais e ambientais nas cooperativas agropecuárias gaúchas, embora tenham constatado uma priorização de ações focadas na governança e no social.
Apesar de os valores sociais integrarem a essência das organizações cooperativas, em estudo explorando os relatórios ESG elaborados pelas 100 maiores cooperativas espanholas, Castilla-Polo et al. (2024) identificaram que os relatórios de sustentabilidade em cooperativas ainda não atingiram o grau de maturidade evidenciado em grandes empresas de propriedade de investidores, em nível tanto nacional quanto internacional.
As descobertas mostram que somente metade das cooperativas analisadas possuem uma seção específica em seu site para relatórios ESG. Em relação aos formatos, os códigos de ética foram o tipo de relatório mais frequentemente utilizado, seguidos pela publicação de informações sobre os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). Em termos de conteúdo divulgado, os aspectos sociais e de governança se destacam, enquanto há menos informações em termos ambientais (Castilla-Polo et al., 2024). Resta saber se, no contexto da Amazônia - no qual as questões ambientais tornam-se cada vez mais candentes -, as organizações cooperativas, para além da governança e do social, também priorizam ações ambientais.
PERCURSO METODOLÓGICO
Uma pesquisa pode ser definida como "o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que sáo propostos" (Gil, 2002, p. 17). Este estudo, neste contexto, envolve uma pesquisa exploratória, a partir da técnica de análise documental, envolvendo dados primários esecundários. Por meio da pesquisa exploratória, buscase obter uma visáo geral da Cooperacre, de tipo aproximativo, acerca do processo de gestão envolvendo a Central. Para Gil (2008), essa modalidade de pesquisa é realizada quando o tema abordado tende a ser pouco explorado.
A pesquisa documental realizada a partir de fontes primárias envolveu a coleta de documentos oficiais obtidos de arquivos em posse da Cooperacre. Esses documentos oficiais, segundo Lakatos (2003), constituem a fonte mais fidedigna de dados. O cuidado, neste caso, compreende о fato de não se ter controle sobre a forma como os documentos foram criados, sendo necessário haver uma seleção do que é importante para a pesquisa, além da atenção quanto à forma de interpretar e comparar os materiais.
Dentre os documentos oficiais coletados envolvendo dados primários, estão inclusos o Estatuto Social da Cooperacre, atas de assembleias gerais ordinárias e extraordinárias, organograma e planejamento estratégico da Central (20232028).
O Estatuto Social da Cooperacre, reformulado em agosto de 2013, mediante aprovação em assembleia geral extraordinária, contém informações relacionadas: (a) à denominação, sede, foro, prazo de duração, área de atuação e ano social da Cooperativa Central; (b) aos objetivos; (c) à admissão, deveres, direitos, responsabilidades, desligamento, eliminação e exclusão das cooperadas; (d) ao capital social; (e) às definições e funcionamento da assembleia geral ordinária e extraordinária; (f) ao processo eleitoral; (g) aos órgãos da administração (Conselho de Administração e Diretoria Executiva); (h) ao Conselho Fiscal; (i) aos livros e contabilidade; (j) ao balanço geral, despesas, sobras, perdas e fundos; (k) à dissolução e liquidação.
As atas das assembleias gerais ordinárias e extraordinárias obtidas envolvem os anos de 2022 e 2023. Nelas, estão inclusas desde a convocação para a assembleia até a lista de presença dos delegados. Dentre os assuntos constantes nas atas, podese ressaltar a prestação de contas do exercício anterior e outros assuntos de interesse dos cooperados, como a exposição do plano de atividades a ser executado pelos gestores da Cooperacre durante o ano de 2023, o que incluía a discussão sobre novos investimentos visando à comercialização dos produtos. Além disso, abrangem também eleição e posse da nova diretoria e do Conselho Fiscal, bem como discussões envolvendo a integralização de cooperativa agroextrativista no quadro social da Cooperacre, alterações no valor do capital social da Central e reuniões para tratar de projetos em parceria com outras instituições.
No organograma da Cooperacre, são apresentados um breve histórico da Central, atribuições do Conselho Fiscal, Conselho de Administração, Diretoria Executiva e diretor superintendente, bem como sociograma, produtos e estrutura industrial, além do cumprimento das leis, princípios do cooperativismo e norteadores organizacionais (missão, visão, valores, objetivos).
No planejamento estratégico da Cooperacre para os anos de 2023 a 2028, estão listados os principais desafios da Cooperativa Central, obtidos por meio de diagnósticos realizados a partir de oficinas de trabalho que contaram com a participação de membros da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, bem como representantes das cooperativas singulares. Por meio dessas oficinas, para além do diagnóstico, foram definidas metas, identidade organizacional, objetivos estratégicos, iniciativas para a realização dos objetivos, além da elaboração de uma matriz de compromissos que detalha as metas, responsáveis, prazos, parceiros e riscos para a efetivação das estratégias. Dentre as estratégias, consta a implementação da agenda ESG pela Cooperacre.
O processo de análise do material coletado compreendeu as seguintes fases:
(a) Pré-análise do material: nesta fase, foram selecionados os documentos a serem submetidos à análise, envolvendo um processo de "leitura flutuante, conforme preconiza Bardin (2011), no sentido de se estabelecer contato com o conteúdo dos documentos, de forma a proporcionar impressões e orientações. Nesta fase, mais do que procurar organizar o material de forma estruturada, atentou-se aos significados presentes no material coletado;
(b) Seleção das unidades temáticas de análise: a análise temática apresenta-se como um recorte que desperta um interesse maior, tendo em vista o fato de sentenças, frases ou parágrafos poderem ser utilizados como unidades de análise. Considerando o objetivo central do estudo, as unidades temáticas compreenderam os aspectos sociais, ambientais e de governança presentes nos documentos selecionados. Deste conjunto, surgiram as unidades de análise que, na fase seguinte, foram categorizadas;
(c) Categorização e subcategorização: foram identificados, nos documentos coletados, enunciados gerais envolvendo as unidades temáticas selecionadas e que contivessem significados e elaborações consideradas importantes ao objetivo da pesquisa. Para Bardin (2011), "classificar elementos em categorias ... impõe a investigação do que cada um deles tem em comum com os outros" (p. 118). As categorias, portanto, agruparam um conjunto de elementos com características comuns;
(d) Resultados e interpretação: depois de organizados e classificados os documentos coletados, buscaram-se interpretações e explicações para o problema e as questões que motivaram a pesquisa. Neste ponto, Bardin (2011) alerta para o fato de a análise qualitativa ser caracterizada pela inferéncia e, sempre que realizada, estar assentada na presença de questões como tema, palavra e personagem, e náo sobre a frequéncia de sua presenca em cada comunicação individual. Essa fase ofereceu os subsídios essenciais para a elaboração das sugestões de temas materiais envolvendo a agenda ESG pela Cooperacre (Tabela 1).
Para além dos documentos primários, como elemento complementar, foram coletados dados secundários disponiveis em acervos digitais e de domínio público, incluindo o site institucional da Cooperacre e da OCB. Ressalta-se que os dados secundários obtidos de sites cuja autoria é conhecida náo se confundem com documentos, isto é, dados de fontes primárias.
RESULTADOS E DISCUSSAO
Práticas - ambientais, sociais e de governanca na Cooperacre
A Cooperacre é uma Cooperativa Central voltada para a comercialização de produtos extrativistas e da agricultura familiar do Acre. Foi constituída em dezembro de 2001, a partir da uniáo de trés cooperativas agroextrativistas. O propósito era tornar os processos de comercialização e de negociação dos produtos dos cooperados mais eficientes, gerando emprego e renda a partir da exploracáo sustentável dos produtos da Amazônia provenientes do extrativismo (Cooperacre, 2024).
No decorrer dos anos, outras cooperativas e associações aderiram à ideia e, atualmente, a Central se constitui em uma rede composta por 12 cooperativas e 23 associações, abrangendo mais de 2.500 famílias extrativistas, as quais atuam nas cadeias produtivas da borracha natural, castanha, óleos e seivas, café, palmito de pupunha e polpa de frutas, exportando os produtos industrializados para oito países (Cooperacre, 2024).
Localizada em Rio Branco e presente em mais de 15 municípios acreanos, a Cooperacre atende a parte da região do Juruá (envolvendo os municípios de Manoel Urbano, Feijó, Tarauacá e Porto Walter), além das regiões do Alto Acre (municípios de Assis Brasil, Brasileia, Epitaciolândia, Xapuri e Capixaba) e o Baixo Acre (municípios de Sena Madureira, Bujari, do B A p j Porto Acre, Rio Branco, Senador Guiomard, Acrelándia e Plácido de Castro). Seus cooperados estão situados, primordialmente, em reservas extrativistas, florestas públicas, assentamentos e terras indígenas (Figura 2).
A Cooperacre adquire matéria-prima dos estados do Acre, Amazonas, Mato Grosso e Pará, e vem estabelecendo negociações para ampliar a relação comercial com os estados do Amapá e Roraima e com dois países vizinhos, Peru e Bolívia. Os produtos são vendidos para mais de 20 estados brasileiros, incluindo São Paulo, Rio de Janeiro e Bahia. No mundo, está presente nos Emirados Árabes Unidos, Estados Unidos, Reino Unido, Holanda, Filipinas, Itália, Kuwait, Peru, Lituânia, Rússia e Chile. Em 2022, a Cooperacre movimentou mais de 40 milhões de reais em produtos e serviços ligados à bioeconomia, beneficiando cerca de quatro mil famílias extrativistas (Cooperacre, 2024).
A Central possui 30 galpões comunitários para armazenamento, quatro galpões centrais e cinco indústrias para beneficiamento de castanha, polpas de frutas e látex. Comercializa óleo de copaíba e seiva de jatobá, produtos naturais obtidos por meio da resina ou da casca das árvores, coletadas de forma sustentável pelos extrativistas.
A castanha é comercializada em óleo, desidratada e fatiada, sendo um produto orgânico e livre de toxinas. A Central é referência na produção de castanhas, tendo em vista a adoção de práticas sustentáveis que garantem um processo econômico sustentável para as comunidades. As técnicas de colheita envolvem o manejo florestal dentro dos marcos legais e com certificação orgânica. A cooperação entre os associados tem possibilitado a obtenção de certificações internacionais, aumentando a competitividade no mercado global.
A Central vem modernizando seu processo de seleção e classificação da castanha a partir de investimentos em maquinários e tecnologias, visando aumentar a quantidade e a qualidade do produto, reduzir riscos de contaminação e alcançar certificações. Esse processo de automação, para além do aumento significativo da produção, tem impactado de forma positiva os cooperados, colaboradores e familiares, e proporcionado a reflexão quanto à importância da redução do desmatamento da floresta para preservar a fonte de renda dos cooperados. Essa ação, inclusive, trouxe à Cooperacre, em 2022, o título na categoria Desenvolvimento Ambiental, Fidelização e Inovação, relacionado ao Prêmio SomosCoop Melhores do Ano 2022 (OCB, 2022). Atualmente, a Cooperacre está em processo de implantação da ISO 22000, visando à melhoria e à atualização contínua do sistema de gestão de segurança dos alimentos.
O palmito de pupunha é produzido por famílias que atuam na extração desde a década de 1980, residentes em projeto de desenvolvimento sustentável (PDS) localizado no município de Senador Guiomard, distante 80 km da capital, Rio Branco, no Acre. A produção de polpas de frutas - como cajá, cupuaçu, acerola, graviola, caju e açaí - gera renda adicional, diversifica a produção agrícola e preserva a biodiversidade, tendo em vista a utilização de práticas sustentáveis de produção. O produto mais recente é o café, em fase inicial de comercialização (Cooperacre, 2024).
A borracha natural é comercializada para os mercados nacional e internacional. Visando ao desenvolvimento dessa cadeia produtiva, proveniente dos seringais nativos da Amazônia, a Central estabeleceu uma parceria para garantir um pagamento justo pela borracha nativa. Pela parceria, o valor final pago por quilo da produção é cinco vezes maior que o preço de mercado, sendo composto pelo produto somado ao serviço ambiental. Além disso, por meio dessa parceria, é oferecido um bônus de qualidade e de serviços socioambientais, pago aos seringueiros por preservarem a floresta e cumprirem critérios sociais e ambientais (Cooperacre, 2024).
Um dos resultados da preocupação com o desenvolvimento sustentável aliado à preservação da diversidade natural e cultural da Amazônia são as parcerias firmadas por meio de contratos com multinacionais com credibilidade no mercado de alimentação e moda. Os produtos da Cooperacre, em especial a castanha, são certificados como produtos orgânicos e livres de toxinas - características importantes em termos da procura por grandes indústrias alimentícias mundiais (Cooperacre, 2024).
A organização cooperativa vem desenvolvendo estratégias no sentido de pensar alternativas para a potencialização da produção florestal e discutir os desafios a serem superados para consolidar cadeias produtivas sustentáveis e inclusivas, a exemplo da realização, em 2023, do 1 Encontro de Fortalecimento da Produção Agroextrativista da Rede Cooperacre, que reuniu extrativistas, poder público, organizações parceiras e instituições de financiamento (Organização das Cooperativas Brasileiras no Acre [OCB/ AC], 2023). Ainda em 2023, a Cooperacre esteve presente na 67 edição da Summer Fancy Food Show, em Nova York que reuniu expositores e visitantes de mais de 50 países. No evento, foram apresentados os produtos orgânicos e sustentáveis produzidos na região amazônica e comercializados pela Central, ampliando a visibilidade e a conquista de novos mercados (Cooperacre, 2023a).
A missão da Cooperacre, prevista em seu estatuto, é organizar e garantir a sustentabilidade extrativista, agregar valor aos produtos, promover a igualdade social e econômica, respeitar os valores das populações tradicionais e os princípios de preservação da floresta. Tem como valores a responsabilidade social e ambiental, ética, conduta e transparência, credibilidade e qualidade, bem como a preservação da floresta e o crescimento sustentável. Os princípios e valores do cooperativismo integram o estatuto como normas de conduta a serem permanentemente observadas (Cooperacre, 2013).
A Cooperacre possuía, em 2024, mais de 200 funcionários distribuídos entre a matriz, situada em Rio Branco, e as sete filiais distribuídas pelo estado do Acre: filial I de castanha, em Brasileia; filial II de polpa de frutas, em Rio Branco; filial Ш de castanha, em Xapuri; filial IV de borracha natural, em Sena Madureira; filial V de castanha, em Rio Branco; filial VI Casa do Extrativista, em Xapuri; e filial VII de palmito, em Senador Guiomard.
Em termos de estrutura organizacional, dispõe de assembleia geral, Conselho Fiscal, Conselho de Administração, Diretoria Executiva e Superintendência (Figura 3).
A assembleia geral - ordinária ou extraordinária -, órgão soberano da sociedade, é composta por um delegado de cada cooperativa ou associação filiada, totalizando 35 delegados. As deliberações nesse colegiado, se legalmente realizadas, vinculam todas as associadas, ainda que ausentes ou discordantes.
A Cooperacre possui um Conselho de Administração composto por seis membros (presidente, vice-presidente e quatro membros vogais), todos delegados das cooperativas singulares, eleitos pela assembleia geral para um mandato de três anos, sendo permitida a reeleição, respeitada a proporcionalidade de renovação de, no mínimo, um terço de seus membros. Não podem integrar esse conselho parentes até o segundo grau. As reuniões ordinárias ocorrem uma vez por mês. Entre as atribuições está a de propor à assembleia geral as políticas e metas para orientação das atividades da cooperativa, apresentando programas de trabalho e orçamento (Cooperacre, 2013).
O presidente e o vice-presidente do Conselho de Administração constituem a Diretoria Executiva. Cabe ao presidente - dentre outras competências previstas em estatuto - representar a Central em todos os atos que estabeleçam relações jurídicas. Para auxiliar o Conselho de Administração e a Diretoria Executiva, é contratado um diretor superintendente, com poderes delegados para realizar a administração geral da cooperativa, no sentido de planejar, executar, dirigir, coordenar e controlar os negócios. À Diretoria Executiva cabe o cumprimento das deliberações e recomendações do Conselho de Administração, bem como decidir sobre os assuntos de rotina, em conjunto com o diretor superintendente (Cooperacre, 2013).
Os negócios e atividades da Cooperacre são fiscalizados por um Conselho Fiscal constituído por três membros efetivos e três suplentes, todos delegados, eleitos anualmente para a função pela assembleia geral, sendo permitida a reeleição de um terço. As reuniões ordinárias são mensais e, dentre as atribuições, estão a fiscalização sobre operações, atividades e serviços da cooperativa, incluindo a averiguação de reclamações por parte dos cooperados em relação aos serviços prestados (Cooperacre, 2013).
Na análise das atas das assembleias gerais, se que, dos 35 que compõem a assembleia geral, órgão soberano da sociedade, participam efetivamente 20 delegados, em média. As pré-assembleias preparatórias, em regra, ocorrem quando há processo eleitoral no âmbito do Conselho Fiscal ou em situações relacionadas às prestações de contas.
Nesse sentido, uma questão central é a concentração de esforços pelo Conselho de Administração da cooperativa em favorecer a maior participação possível de associados nas assembleias gerais, além de oferecer tempo suficiente para uma preparação adequada com vistas às deliberações. Segundo o [BGC (2015a), recomenda-se a maior publicidade possível ao edital de convocação da assembleia geral, utilizando-se meios de comunicação eficientes e ao alcance de todos os cooperados. Além disso, podem ser realizadas reuniões preparatórias às assembleias gerais (pré-assembleias), como forma de permitir maior participação dos associados e melhor discussão dos assuntos a serem tratados na assembleia geral.
Para Davis e Bialoskorski (2010, p. 2.010), a participação dos cooperados de forma limitada e complexa não contribui de modo eficiente para melhorar e alinhar a governança em um ambiente em que a administração da cooperativa não está interessada em atuar de forma transparente" e entender os anseios dos associados. Neste diapasão, Fontes (2009, p. 36) destaca que, "no caso particular de uma cooperativa, baseada na autogestão, os cooperados devem definir prioridades e objetivos, cabendo a um grupo eleito em assembleia administrar a cooperativa para alcançar esses objetivos".
О atual Conselho de Administração da Cooperacre é composto por uma mulher e cinco homens. Quanto ao Conselho Fiscal, dos trés membros efetivos, uma é mulher. Com o propósito de mensurar e analisar o empoderamento das mulheres associadas & Lar Cooperativa Agroindustrial, situada na região Oeste do Paraná, estudo de Vedana et al. (2023) identificou que as mulheres apresentam um elevado índice de empoderamento. Entretanto, a despeito do achado, foi constatada, por meio das técnicas de pesquisa aplicadas, a manutenção da disparidade entre os géneros em favor dos homens, apesar do reconhecimento da importáncia de uma maior atuação feminina na cooperativa e de atividades que incentivem o empreendedorismo.
Na matriz, há um setor de controle interno e náo há, atualmente, auditoria externa. A Cooperacre vem elaborando o Código de Ética e de Conduta, com a possibilidade de criação de um comité nesse sentido. Мао há um canal ativo de ouvidoria. As reclamações e sugestões são realizadas diretamente aos gestores.
Soluções em ESG na Cooperacre: Construindo possibilidades de adesão
No contexto apresentado e no âmbito da agenda ESG, algumasindagações podem ser apresentadas: A sustentabilidade é algo com que a Cooperacre já está comprometida ou deve se tornar uma questão de interesse imediato? O enfoque principal é na cidadania corporativa ou na vantagem competitiva? Como avaliar vantagens e desvantagens em se aderir a uma estratégia competitiva envolvendo a gestão ESG? Quais aspectos relacionados à gestão do capital social, econômico e ambiental tendem a ser mais importantes e/ ou controversos? Há compreensão adequada em relação aos movimentos do mercado? Quais serão os responsáveis pela integração e desenvolvimento das atividades envolvendo a agenda ESG? Quais códigos de conduta existem e quais a Central ainda precisa adotar? As mudanças que devem ocorrer na gestão estão sendo transmitidas de forma clara?
À Cooperacre, propõe-se a organização de uma área estruturada a partir da formação de uma equipe multiprofissional composta por analistas em ESG. Essa equipe deve envolver funcionários de diversos setores e ser treinada para possuir uma visão sistêmica das atividades que representam, com habilidades envolvendo proatividade na busca por conhecimento, bem como perfil analítico. Coadunando com Davis e Bialoskorski (2010, p. 2.010), para além da equipe multiprofissional, também se faz necessário um programa de educação cooperativista para "auxiliar os gestores cooperativistas a atuarem em um contexto muito diferente daquele da grande maioria dos administradores, isto é, em empresas que objetivam apenas o lucro e o capital".
A partir da formação da equipe multiprofissional, o diagnóstico em relação à agenda ESG deve ser iniciado na Central e, ao fim do processo, sugere-se a elaboração de um Manual de Boas Práticas de ESG pela Cooperacre, a ser disponibilizado a todos os envolvidos no negócio, e que deve ser atualizado/revisitado de forma periódica, conforme se consolidem novas práticas. O Conselho de Administração deve trabalhar de acordo com um plano prévio e pode se valer de comitês de apoio - de caráter assessório ao conselho - para estudo e aprofundamento em temas relacionados à agenda ESG.
Nesse contexto, em caráter preliminar, considerase essencial apresentar algumas recomendações de soluções, considerando o cenário atual e o futuro da Cooperacre, no sentido de avançar no processo de implementação dos pilares econômico, social e ambiental dentro das normativas ESG (Tabela 1).
Ao trazer reflexões acerca de uma economia política alternativa - a economia política verde -, Barry (2012) destaca não ser possível construir ou criar uma economia sustentável e resiliente do nada. Ela deve partir das estruturas, instituições, modos de produção, leis e regulamentos existentes. Isso, entretanto, não significa simplesmente aceitálos como imutáveis. Algumas das instituições, princípios e estruturas atuais que sustentam o modelo econômico dominante estão entre as próprias causas da insustentabilidade existente. Mas deve-se reconhecer as estruturas existentes, alterando-as e reformando-as conforme necessário e, em alguns casos, abandonando-as, nas situações em que são consideradas sistematicamente prejudiciais, prolongando a insustentabilidade.
Situadas entre o mercado e o Estado, as organizações cooperativas têm potencial para atuar como espaços de resistência das comunidades contra os modos dominantes de produção, consumo e coerção (Dobrohoczki, 2006). Cumprindo sua missão, a Cooperacre contribui de forma significativa, por exemplo, para a preservação da floresta, valorização das comunidades e proteção contra o desmatamento, além de fortalecer a resiliência climática nos territórios afetados.
Dentre os benefícios da implantação da agenda ESG pode ser destacada a melhora tanto na imagem e reputação quanto na gestão de risco, no sentido de sua mitigação. Além disso, favorece a obtenção de melhor lucratividade; atração e fidelização de clientes; acesso a linhas de crédito com taxas de juros menores e prazos mais acessíveis, incluindo financiamento para assistência técnica aos associados das filiadas à Cooperacre; oportunidades de acessar novos nichos de mercado e desenvolver produtos; bem como melhores índices de satisfação, atração e retenção de talentos entre os colaboradores.
A literatura indica como uma questáo central da governança a necessidade de se conhecer bem o mercado. A capacidade de inspirar confiança para todas as partes interessadas repercute em um melhor desempenho da organização e em melhores condições de contratação de empréstimos (Guerra, 2013). Para Silva (2018, p. 19), o real desafio da governança corporativa é, por meio do entendimento dos princípios e melhores práticas, fazer com que "as empresas sejam os instrumentos determinantes do desenvolvimento sustentável da sociedade, por meio de resultados em três dimensões: a económica, a ambiental e a social". Pensar a possibilidade de, para além do lucro, trazer para a instáncia decisória o estabelecimento e a tomada de decisões sustentavelmente corretas, objetivando um equilíbrio entre os pilares económico, social e ambiental, é uma quebra no paradigma do lucro pelo lucro, que merece e deve ser debatido.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo propôs identificar o processo de governança praticado pela Cooperacre e, para além disso, indicar possíveis caminhos de adesão à agenda ESG a partir de recomendações de soluções considerando o cenário atual e o futuro da organização. Observa-se que a Cooperacre tem caminhado no sentido de implementar a agenda ESG; entretanto, sugerem-se alternativas e caminhos visando aprimorar ou mesmo abreviar o processo de implementação da agenda, considerando o cenário atual, envolvendo as mudanças climáticas em curso e a necessidade de as organizações se adaptarem rapidamente a um mundo em mudanças.
O cooperativismo, em especial o situado na Amazônia, tem todas as condições de protagonizar o debate nacional e internacional sobre o desenvolvimento sustentável na região, visando à valorização e preservação da sociobiodiversidade e das comunidades tradicionais. Em uma sociedade complexa, cujos movimentos são voláteis, incertos e imprevisíveis, com novos riscos sendo gerados continuamente, as organizações precisam orientar suas estratégias, trazendo para o processo decisório a velocidade de correção de rotas atualmente demandadas pelo mercado. Por essa razão, surge ainda mais a necessidade de as estruturas de governança cooperativa adaptarem suas realidades a um mundo contemporâneo, aberto a novos modelos de negócio e oportunidades.
Apesar de a Cooperacre já estar desenvolvendo estratégias no sentido de compliance e integridade - consideradas questões centrais no processo de governança -, faz-se necessário pensar soluções no sentido amplo de agregar valor aos negócios por meio da adesão à agenda ESG. A atuação no comércio e industrialização dos produtos florestais com baixo impacto ambiental envolvendo comunidades extrativistas é uma oportunidade para adequar os negócios da organização cooperativa às questões sociais, ambientais e econômicas, inovando no âmbito da atuação no cooperativismo na região amazônica.
Boas práticas de governanca visam preservar e otimizar o valor económico de longo prazo e facilitar o acesso a recursos, favorecendo a longevidade, o bem comum e a qualidade da gestão das organizações (IBGC, 2015b). Boas práticas refletem na imagem da empresa, aumentando a confiança, levando a negócios mais sustentáveis, facilitando a captação de recursos no mercado e atraindo bons profissionais.
Adotar as melhores práticas de governança por parte da Cooperacre, considerando a agenda ESG, traz a possibilidade de, no âmbito do cooperativismo da Amazônia e, em especial, do Acre, posicionar-se de forma estratégica e inovadora, assumindo uma posicáo de vanguarda, em um processo de evolução no sentido da garantia do cumprimento da missáo da Central, bem como de sua perenidade, longevidade, estabilidade e promocáo do crescimento de todos os envolvidos.
Os tempos atuais demandam uma agenda na qual os três pilares da sustentabilidade tenham um papel central, devendo ser reconhecidos por todos os envolvidos no negócio. Cabe à Cooperacre compreender os movimentos recentes e projetar um futuro no qual as questóes ambientais, sociais e económicas façam parte da agenda diária da organização.
Editora-chefe: Paula Chimenti (Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, Brasil) e
Editora associada: Denize Grzybovski (Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul, Brasil) e
Pareceristas: Liliane Cristine Alcantara (Universidade Federal de São Carlos, Brasil @ Um revisor não autorizou a divulgação de sua identidade.
Relatório de Revisão por Pares: A disponibilização do Relatório de Revisão por Pares não foi autorizada pelos revisores.
Recebido: 03/07/2024
Última versão recebida: 21/12/2024
Aceite: 19/04/2025
Publicado: 21/07/2025
Como citar: Teston, L., & Rocha, М. М. Е. (2025). Adesão da cooperativa central de comercialização extrativsia do Acre à Agenda ESG. Revista de Administracdo Contemporánea, 29(4), e240166 https://doi.org/10.1590/1982-7849rac20252401 66.por
Autoria
Luci Maria Teston·
Universidade Federal do Acre
Rodovia BR 364, km 04, CEP 69915-900, Rio Branco, AC, Brasil
E-mail: [email protected]
O https://orcid.org/0000-0002-9565-6162
Manoel Valdemiro Francalino da Rocha
Universidade Federal do Acre
Rodovia BR 364, km 04, CEP 69915-900, Rio Branco, AC, Brasil
E-mail: [email protected]
O https://orcid.org/0009-0006-9280-3151
* Autora Correspondente
Financiamento
Fundacáo de Amparo 4 Pesquisa do Estado do Acre (FAPAC) e Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), no ámbito da Iniciativa Amazónia + 10.
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1· autora: conceitualização (igual), curadoria de dados (líder), análise formal (igual), investigação (igual), metodologia (líder), administração do projeto (líder), validação (igual), redação - rascunho original (líder), redação - revisão e edição (igual).
2 autor: conceitualização (igual), curadoria de dados (suporte), análise formal (igual), investigação (igual), metodologia (suporte), validação (igual), redação - rascunho original (suporte), redação - revisão e edição (igual).
Método de Revisão por Pares
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Disponibilidade dos Dados
Os autores afirmam que todos os dados utilizados na pesquisa foram disponibilizados publicamente, e podem ser acessados por meio da plataforma Harvard Dataverse:
. Teston, Luci Maria; Francalino da Rocha, Manoel Valdemiro, 2025, "Adherence of the Central Cooperative of Extractivist Commercialization of Acre to the ESG Agenda publicado na RAC-Revista de Administração Contemporánea", Harvard Dataverse, VI. https://doi.org/10.7910/DVN/APXNG3
RAC incentiva o compartilhamento de dados mas, por observância a ditames éticos, não demanda a divulgação de qualquer meio de identificação de sujeitos de pesquisa, preservando a privacidade dos sujeitos de pesquisa. A prática de open data é viabilizar a reproducibilidade de resultados, e assegurar a irrestrita transparéncia dos resultados da pesquisa publicada, sem que seja demandada a identidade de sujeitos de pesquisa.
* Autora Correspondente.
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Abstract
Objective: to identify the governance process practiced by the Central Extractive Commercialization Cooperative of Acre (Cooperacre) and indicate possible paths for adherence to the ESG agenda, based on solution recommendations, considering the current scenario and the future of the organization. Theoretical approach: the integration between social, environmental, and governance (ESG) dimensions tends to be an essential business challenge in this century. Method: this is an exploratory study, with a qualitative approach and of a documentary nature, carried out using primary sources obtained from files held by Cooperacre. Results: practices associated with internal control, code of ethics and conduct, and extractive sustainability are observed. However, Cooperacre does not have an external audit or ombudsman. The recommendations for solutions involve, among other strategies, encouraging the participation of delegates in decision-making processes, developing new leadership, and promoting gender equality, equity, and diversity. In addition, ensuring clear and efficient communication of environmental initiatives, indicators, and goals is emphasized. Conclusions: adhering to the ESG agenda enables access to and expansion of international markets, community appreciation, and strengthening of climate resilience in the Amazon