Cultura organizacional e liderança: uma relação possível?

Abstract

This work examines the relationship between organizational culture and the leadership of managers from 37 restaurants in a Brazilian state capital. As a theoretical approach, the study adopts the concept of organizational culture as variable; the concepts of transformational and transactional leadership; and the relationship between organizational culture and leadership. Using a questionnaire, we investigate the relationship between four types of organizational culture - clan, adhocracy, market, and hierarchy - and transformational leadership (in terms of four categories: idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration). We also examine the relationship between those four types of culture and transactional leadership (focusing in three dimensions: contingent reward leadership, management by exception, and absence of leadership). We found a negative correlation between the dimension of management by exception and adhocracy culture, and between the dimension of individualized consideration and hierarchy culture. Furthermore, we observed the predominance of adhocracy and clan cultures. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

RESUMEN

No presente artigo discutem-se as relaçôes entre a cultura organizacional e a liderança desempenhada pelos gestores no contexto de 37 restaurantes de urna capital brasileira. Como referenciais teóricos, foram abordados os conceitos de cultura organizacional, sendo adotados para a pesquisa o conceito de cultura como variável, os conceitos de liderança transformacional e transacional e as relaçôes entre cultura organizacional e liderança. Utilizaram-se questionários para entender as relaçôes entre quatro tipos de culturas organizacionais - clä, inovativa, de mercado e hierárquica - e as lideranças transformacional (nas dimensôes influência idealizada, motivaçâo inspiracional, estimulaçâo intelectual e consideraçâo individualizada) e transacional (nos componentes recompensa contingente e gerenciamento por exceçâo e ausência de liderança). Foram encontradas correlaçôes negativas entre a dimensäo gerenciamento por exceçâo e a cultura inovativa e entre a dimensäo consideraçâo individualizada e a cultura hierárquica. Além disso, foi observado o predominio das culturas clä e inovativa.

Palavras-chave: cultura organizacional, liderança, setor de restaurantes.

1. INTRODUÇÂO

O estudo sobre cultura tem sido um campo frutífero para a compreensäo dos fenómenos organizacionais, sobretudo no ambiente moderno, com a ampliaçâo da competitividade entre as empresas e corn a emergência de processos complexos, como os de mudança organizacional, intemacionalizaçâo, fusöes e aquisiçôes, sucessäo, entre outros. Isso porque a cultura organizacional permeia os diversos setores e níveis das empresas, exercendo reconhecida influência sobre diversos aspectos, desde o comportamento de seus profissionais e gestores até a formulaçâo de estratégias e o desempenho organizacional (SCHULZ, 2001; SORENSEN, 2002).

De maneira análoga, o tema liderança também tem merecido destaque no contexto dos estudos organizacionais (YUKL, 1994; BRYMAN, 1996). Mais específicamente, o conceito de liderança transformacional-transacional, utilizado neste estudo, tem sido objeto de diferentes pesquisas, muitas das quais o relacionando a questöes como qualidade de produtos e serviços (JABNOUN e RAS ASI, 2005; SOUZA, 2008), inovaçâo (JUNG, CHOW e WU, 2003; GUMUSLUOGLU e ILSEV, 2009a) e desempenho organizacional (GARCÍA-MORALES, MATÍAS-RECHE e HURTADO-TORRES, 2008).

Tanto no ámbito académico quanto no prático, as relaçôes entre liderança e cultura organizacional têm atraído considerâvel atençâo, e alguns estudos advogam a interdependência entre ambos os construios. De um lado, o líder assume o papel de criar, manter ou mudar tipos particulares de cultura, realizando sua gestäo. Nesse sentido, as habilidades do líder säo fundamentáis para definir a natureza, a direçâo e o impacto dessa gestäo. Por outro lado, considera-se que o líder - em seu pensamento, sentimento e respostas - também é moldado pela cultura organizacional. Assim, a habilidade para entender e trabalhar em urna cultura é prerrequisito para urna liderança eficaz (SCHEIN, 1992; BASS e AVOLIO, 1993; OGBONNA e HARRIS, 2000; HOUSE et al., 2002).

Além disso, alguns trabalhos têm sido desenvolvidos com a intençâo de identificar diferentes estilos de liderança ou modelos gerenciais que melhor se adaptam a diferentes perfis de culturas organizacionais (HOUSE et al., 2004; CAMERON e QUINN, 2006; MASOOD étal., 2006). Por exemplo, Masood et al. (2006) acreditam que comportamentos distintos podem estar associados a diferenças nas organizaçôes. Variâveis organizacionais como tamanho, ambiente organizacional, tipo de estratégia, tecnología e formatos de negocios podem impor aos líderes diferentes demandas e, consequentemente, diferentes comportamentos.

No setor de serviços, em específico, o capital humano exerce reconhecida influência sobre o desempenho organizacional. Nesse sentido, o conceito de liderança mostra-se bastante importante, urna vez que é, principalmente, o líder quem transmite a visäo, os valores e os principios organizacionais, direcionando o comportamento das pessoas aos objetivos organizacionais (BASS et al, 2003).

Para este estudo, decidiu-se selecionar urna área de destaque na economía brasileira, dentro do setor de serviços: o turismo. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografía e Estatística (IBGE, 2008), o turismo é urna atividade económica relevante e singular, que influencia diversas outras áreas e vem tomando grandes proporçôes, experimentando um rápido crescimento. Dentre os segmentos que compôem a atividade turística, os serviços de alimentaçâo merecem atençâo especial, pois apresentam maiores receita líquida, número de empresas e totais de pessoas ocupadas (IBGE, 2008). Assim, escolheu-se o setor de restaurantes como locus do trabalho, com foco nos estabelecimentos do corredor turístico de urna capital brasileira, sendo o turismo a principal atividade económica da cidade.

Vale dizer que aínda säo poucas as teorías ou evidências que relacionam o estilo do líder aos vários arranjos organizacionais (MASOOD et al, 2006), especialmente na área do turismo. Diante do exposto, no presente artigo propôe-se a discutir as relaçôes entre a cultura organizacional e a liderança desempenhada pelos gestores. Para alcançar o objetivo gérai em questäo, elencaram-se os seguintes objetivos específicos: descrever as características dos restaurantes e de seus gestores; identificar o perfil cultural dos restaurantes; identificar o perfil de liderança organizacional; analisar as relaçôes entre os tipos de cultura organizacional e os estilos de liderança dos restaurantes.

Para oferecer subsidios a essa discussäo, inicialmente säo apresentadas as bases teóricas relativas a cada construto e os respectivos modelos selecionados para utilizaçâo no estudo empírico. Em seguida, comentam-se os indicios teóricos de associaçâo entre os temas de cultura e liderança. Nos tópicos seguintes apresentam-se os aspectos metodológicos da pesquisa de campo e a discussäo dos resultados, encerrando-se o artigo com as consideraçôes fináis.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL

O estudo sobre cultura organizacional está fundamentado em paradigmas oriundos da Antropología, da Sociología, da Psicología e das Ciéncias Políticas. Segundo Allaire e Firsirotu (1984), a revisäo dessas influências pode ser agrupada em dois blocos. O primeiro percebe a cultura organizacional como um sistema sociocultural, partindo da ideia de que os componentes sociais e estruturais estäo completamente integrados à dimensäo simbólica e ideológica da organizaçâo. Essa abordagem é compatível com a visäo de Hofstede (1991), que reconhece que a cultura das organizaçôes recebe influência dos níveis mais abrangentes da cultura (nacionais, regionais, sociais etc.). Para o autor, a cultura determina a identidade de um grupo humano do mesmo modo que a personalidade determina a identidade de um individuo. O segundo bloco percebe a cultura organizacional como um sistema de ideias, em que ela näo representa meramente urna rede de padrees de comportamentos, mas um conjunto de mecanismos de controle para modelar tais comportamentos. Essa visäo é compartilhada por Fleury (1996, p.22), que afirma que os componentes da cultura organizacional "tanto agem como elemento de comunicaçâo e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaçôes de dominaçâo". Essa abordagem representa urna mudança importante na natureza e na ênfase da investigaçâo da cultura organizacional.

Smircich (1983) também resumiu os enfoques da cultura organizacional em duas categorías. Na primeira, considera-se a cultura organizacional como urna variável, urna ferramenta que pode ser utilizada para aplicar estratégias e canalizar o rumo das empresas corn mais efetividade. Nessa perspectiva, acredita-se que o desempenho da organizaçâo é fruto dos valores e crenças compartilhados por seus membros e pelo compromisso por eles assumido. Na segunda categoría, a cultura é compreendida como urna metáfora, o resultado de urna construçâo social da realidade. Isso significa que o sentido dos eventos organizacionais säo fenómenos coletivos fundamentados na construçâo da realidade, em que as percepçôes, conhecimentos e os juízos sobre os eventos, interagem para conferir significado ás manifestaçôes de cultura.

Neste artigo trabalhar-se-á com pauta na abordagem da cultura como urna variável. Nessa linha, vale destacar as contributes de Schein (1992), um dos mais renomados autores na literatura sobre o assunto. O autor caracteriza a cultura organizacional em très níveis:

* artefatos - entendidos como estruturas e processos organizacionais visíveis;

* valores - que sâo as estratégias, os objetivos e as filosofías;

* pressupostos - que se referem a crenças, percepçôes e pensamentos, muitas vezes inconscientes.

Ressalta-se que no modelo adotado para a operacionalizaçâo da pesquisa relatada neste artigo focaliza-se o nivel dos valores, conforme será descrito no próximo tópico.

2.1. Modelo de valores competitivos

O modelo de valores competitivos foi desenvolvido empíricamente por Quinn e Rorbaugh (1981) para explicar as diferenças nos valores que determinavam os vários modelos de eficácia organizacional. À medida que ele foi sendo testado, sua aplicaçâo acabou estendendo-se para vários estudos como um método, inclusive para analisar a cultura organizacional (CAMERON e QUINN, 2006).

O modelo parte da premissa de que as organizaçôes podem ser caracterizadas de acordo com seus traços comuns. Ele se traduz num instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar seus atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Com o intuito de explicar as diferenças de valores que norteiam os vários padrees de eficácia organizacional, o modelo de valores competitivos trabalha com quatre grupos de valores organizacionais (ver figura a seguir), que representam suposiçôes básicas opostas ou que competem entre si continuamente. Essa competiçâo ou oposiçâo de valores em cada quadrante deu origem ao modelo.

Os valores organizacionais observados como preponderantes na conduta da organizaçâo traduzem um determinado estilo cultural que norteia e conduz o comportamento competitivo da organizaçâo. Como produto final, o conjunto de critérios de eficácia puderam ser distribuidos ou organizados em um espaço multidimensional, com très dimensöes:

* a primeria dimensâo diz respeito ao enfoque organizacional nos sentidos micro e macro. No sentido micro, ela enfatiza desde o bem-estar e o desenvolvimento do individuo na organizaçâo, até o crescimento e o desenvolvimento da organizaçâo em si. No sentido macro, o foco varia entre o ambiente intemo e o ambiente extemo;

* a segunda dimensâo refere-se à estrutura organizacional, abordando o controle e a estabilidade, bem como a flexibilidade e a mudança;

* a terceira dimensâo está relacionada aos meios e fins organizacionais, ressaltando, por exemplo, a énfase no processo de planejamento (meio) e o direcionamento para resultados e produtividade (fim).

Conforme ilustrado na figura, a tipología cultural de Cameron e Quinn (2006) propôe quatre tipos de cultura, a saber:

* Cultura clä - enfatiza o desenvolvimento das pessoas e valoriza a participaçâo nas tomadas de decisôes. A autoridade flui muito bem quando emana de membros comprometidos com o sistema há muito tempo. Os líderes tendem a assumir urna postura participativa, oferecendo suporte e facilitando a interaçâo, a confiança e a lealdade.

* Cultura inovativa - é permeada por pressupostos de mudança e flexibilidade. Os fatores de motivaçâo incluem crescimento, estímulo, diversificaçâo e criatividade na tarefa. Os líderes tendem a ser empreendedores e idealistas. Aprecian! correr riscos, gostam de prever o futuro e também se preocupam em obter recursos, suporte e imagem extema. A énfase está voltada para a aquisiçâo de novos conhecimentos em produtos e/ou serviços.

* Cultura de mercado - tem como orientaçâo tendências de mercado e bases seguras de clientes. Os fatores de motivaçâo incluem competiçâo e consecuçâo de resultados preesta- belecidos. Os líderes tendem a ser diretivos, realizadores, competidores, orientados para o objetivo e estäo constantemente fomecendo recursos e encorajando a produtividade. Säo severos e exigentes. O elemento que fundamenta a organizaçâo é a ênfase no vencedor.

* Cultura hierárquica - esta cultura é perneada por pressupostos de estabilidade e reflete os valores e normas associados à burocracia. Os empregados aceitam bem a autoridade que emana de papéis formalmente estabelecidos, de regras e regulamentos impostos. Os fatores de motivaçâo incluem segurança e ordern. Os líderes tendem a ser conservadores em relaçâo aos problemas de natureza técnica.

Embora existam outros reconhecidos modelos de cultura organizational, a opçâo pela abordagem de valores competitivos levou em consideraçâo a unidade de análise - os restaurantes de urna cidade turística - em sua relaçâo com o mercado local. De fato, o modelo de valores competitivos tem a vantagem de exprimir como a cultura das empresas enfatiza o ambiente intemo ou extemo. Essa característica do modelo é especialmente importante para que se possa compreender, na relaçâo entre liderança e cultura, como esta se desdobra na interaçâo dos restaurantes estudados com o mercado em que atuam.

Outros modelos de cultura, contudo, nâo permitiriam esse tipo de observaçâo, tampouco levar em consideraçâo características do comportamento competitivo dos restaurantes. Handy (1979), por exemplo, propöe um modelo que considera a dinámica de distribuiçâo de poder, padrees de relaçôes entre os integrantes do sistema social e configuraçâo organizational. Já Deal e Kennedy (1982) consideram, em sua tipología cultural, o grau de risco assumido pelas empresas em seus investimentos e a velocidade de resposta ao feedback recebido do mercado. Sethia e Von Glinow (1985), por sua vez, propöem um modelo cujas variáveis säo - a exemplo do grid gerencial de Blake e Mouton (1997) - a preocupaçâo com o desempenho e a com as pessoas. Finalmente, a abordagem de Schwartz (1999) considera orientaçôes individuáis que se transferem para comportamentos e atitudes na vida diária, representando polaridades, como conservadorismo versus autonomía intelectual e afetiva, hierarquia versus postura igualitária, maestría versus harmonía, entre outras.

Além disso, o estudo comparativo de Yu e Wu (2009) aponía mais algumas vantagens do modelo de valores competitivos sobre outros enfoques. Primeiro, pela simplicidade do instrumento, que envolve apenas quatre dimensöes que encapsulam a "essência" (YU e WU, 2009, p.40) das principáis dimensöes culturáis que perpassam a maioria dos modelos existentes, por exemplo, controle versus autonomía, estabilidade versus mudança, orientaçâo para as pessoas versus orientaçâo para os processos, isolamento versus colaboraçâo, entre outros (RALSTON et al., 2006). Além disso, trata-se de um questionário sucinto (24 itens), o que o toma conveniente por razöes práticas. Finalmente, já foi validado em pesquisas interculturais, tendo demonstrando consistente aplicabilidade em diferentes países. Esses aspectos reforçam a escolha pelo modelo empregado neste trabalho.

3. LIDERANÇA: UMA VISÄO GERAL

O tema liderança, no contexto organizational, já foi intensamente explorado ao longo do tempo: inicialmente, os estudos buscavam identificar traços e características dos líderes e, também, os seus comportamentos e estilos (BERGAMINI, 1994; YUKL, 1994; BRYMAN, 1996); posteriormente, predominaran! abordagens contingenciais/situacionais (BERGAMINI, 1994; KENT, CROTTS e AZZIZ, 2001); já a partir dos anos 1980, pode-se dizer que emergiram as novas abordagens de liderança.

A primeira abordagem clássica de liderança, a dos traços, concentrou-se na identificaçâo de qualidades e características pessoais, muitas vezes inatas, que distinguem líderes de nâo líderes. Assim, autoconfiança, integridade, honestidade, desejo de poder, entre outros, sâo exemplos de traços diferenciadores que ampliam a probabilidade de sucesso como líder. Naquele momento, os estudos concentraram-se em identificar quem o é líder (BERGAMINI, 1994), deixando de lado aspectos comportamentais e, sobretudo, o relacionamento com os liderados.

Posteriormente, a abordagem de estilos passou a enfatizar questöes como os comportamentos e estilos dos líderes. Tomaram-se célebres, nos anos 1950-1960, as pesquisas conduzidas pelas universidades de Ohio e Michigan, que chamaram a atençâo para a importância de os gestores adotarem estilos de liderança mais direcionados para as necessidades e características dos liderados. Embora tenham sido apontados limites a essa abordagem (BERGAMINI, 1994; YUKL, 1994) - sobretudo no que diz respeito à plasticidade dos estilos dos gestores e a certa idealizaçâo sobre o foco ñas pessoas -, observa-se nela preocupaçâo maior com a temática da relaçâo líder-liderado.

Já a abordagem contingencial, bastante enfatizada nos anos 1970-1980, concedeu um caráter multidimensional à liderança. Características do líder, das equipes, da tarefa e do contexto passaram a figurar no rol de fatores que enfatizam o papel da liderança em catalisar resultados. O modelo de Fiedler (1967), por exemplo, propöe que a eficácia do estilo do líder (orientado para as pessoas ou para a tarefa) dependerá de diversas variáveis: características das relaçôes líderes-liderados, estrutura da tarefa e poder inerente à posiçâo em que o líder se encontra.

As novas abordagens de liderança, a partir dos anos 1980-1990, caracterizaran! o líder como um administrador do sentido (BERGAMINI, 1994). Conforme Bryman (1996, p.280), essas abordagens entendem o líder como alguém que

"define a realidade organizational, por meio da articulaçâo de urna visâo, que é o reflexo de como ele ou ela define a missäo da organizaçâo e os valores que a suportam".

Nessa perspectiva, a liderança passa a ter um caráter inspiracional e é reforçada a dinámica motivacional entre líderes e liderados. De forma gérai, as novas abordagens destacam o fato de que a liderança é um fenómeno altamente complexo, que engloba o enlace dinámico entre o líder e os sistemas social e organizacional em que atua (WALDMAN, JAVIDAN e VARELLA, 2004; PORTER e MCLAUGHLIN, 2006).

Aínda, entre as novas abordagens, alguns autores investiram na compreensäo da dinámica do líder carismático (HOUSE e HOWELL, 1992; YUKL, 1994; CONGER, 1999), do líder transacional e transformacional (BASS, 1985; BASS eAVOLIO, 1993), do líder visionário (ROWE, 2002; KANTABUTRA e AVERY, 2006; BENNIS e NANUS, 2007), além de outres que procuraram caracterizar as diferenças entre gestores e líderes (KOTTER, 1990; BENNIS, 1996).

Vale notar que as abordagens sobre liderança carismática, transformacional e visionária säo muito similares (HOUSE e HOWELL, 1992; ANTONAKIS e ATWATER, 2002). Para House e Howell (1992), os très enfoques tém como interesse principal a compreensäo de líderes possuidores de efeitos extraordinários sobre seus liderados e sistemas sociais. Os autores acreditam que, como os atributos apontados pelas teorías sobrepóem-se em vários aspectos e possuem como característica principal o carisma, elas podem ser denominadas simplesmente de liderança carismática. A teoría de liderança carismática enfatiza o comportamento simbólico do líder, a habilidade visionária e inspiracional, a comunicaçâo näo verbal, o apelo aos valores ideológicos, a estimulaçâo intelectual dos seguidores, o comportamento dos seguidores, que se sacrifican! para um bem maior e superam as expectativas do líder (HOUSE e HOWELL, 1992; CONGER, 1999). No entanto, segundo Conger (1999), existe urna diferença principal entre liderança carismática e liderança transformacional. Para o autor, na liderança carismática a fonte principal de influência do líder é a identificaçâo dele pelos liderados, gerando a intemalizaçâo dos valores e da visäo proferidos pelo líder por seus seguidores. Já na liderança transformacional, o líder alcança os objetivos almejados, tomando as atividades e a missäo altamente atrativas para os liderados. Em outras palavras, o líder estimula e satisfaz as necessidades de alta ordern dos liderados, gerando comprometimento, esforço e maior desempenho (BASS e AV OLIO, 1993).

Em relaçâo à liderança visionária, Rowe (2002) acredita que seu foco é o futuro e a criaçâo de urna cultura eficiente para garantir a viabilidade dos planos no longo prazo. O líder visionário corre riscos, cria imagens e expectativas e influencia os rumos da organizaçâo. Assim, apesar de cada individuo agir independentemente, todos trabalham na mesma direçâo (KANTABUTRA e AVERY, 2006). O líder garante o controle organizacional por meio da socializaçâo, do compartilhamento das visöes e da concordância de um conjunto de normas, valores e opinióes entre as pessoas. É importante ressaltar que a visäo, para ser efetiva, nécessita satisfazer os desejos dos seguidores, ou seja, o líder visionário deve ser capaz de aumentar o valor intrínseco do esforço nos liderados (KANTABUTRA e AVERY, 2006).

Apesar de alguns autores tratarem a liderança visionária como urna abordagem separada das demais teorías (ROWE, 2002; KANTABUTRA e AVERY, 2006; BENNIS e NANUS, 2007), pode-se dizer que ela se assemelha fortemente ao componente inspirador da liderança transformacional (YUKL, 1994; ROWE, 2002), em que o líder articula e representa a visäo, gerando otimismo e entusiasmo em seus seguidores (ROWOLD e HEINITZ, 2007). De fato, segundo Berson et al. (2001), as teorías de liderança carismática e transformacional consideram a visäo como algo dado em seus modelos, por ser um componente da liderança que motiva as pessoas para níveis maiores de esforço e desempenho.

Especialmente relevantes para este estudo säo os conceitos de liderança transacional e transformacional (BURNS, 1978; KENT, CROTTS eAZZIZ, 2001; MASOOD et al., 2006), pela abrangência dos estilos de liderança buscados na populaçâo do estudo e suas relaçôes com os tipos culturáis de Cameron e Quinn (2006). As teorías de liderança transformacional expandem o escopo das teorías de liderança ao reconhecerem a importáncia dos líderes em relaçâo a seus comportamentos simbólicos, emocionáis e altamente motivadores que marcam os seguidores, ajudando-os no alcance de efetivos resultados e no processo de inovaçâo (ERGENELI, GOHAR e TEMIRBEKOVA, 2007), enquanto a liderança transacional auxilia os seguidores a manterem-se focados na busca de um objetivo e é, especialmente, útil em organizaçôes que possuem ratinas e padrees (THOMSON, 2007). Esses conceitos seräo detalhados na seçâo seguinte.

3.1. Lideranças transformacional e transacional

O conceito de liderança transformacional, cunhado pela primeira vez por Bums (1978), foi entäo operacionalizado por diversos autores, tais como Bass (1985). Ele pode ser entendido como urna relaçâo de influência mútua, entre líder e liderados, levando em consideraçâo as necessidades de ambas as partes (BASS eAVOLIO, 1993). O ponto central do conceito é o interesse pelas pessoas. O líder dedica grande parte de seu tempo conversando com seus seguidores para saber mais sobre suas metas e problemas (KENT, CROTTS e AZZIZ, 2001). A liderança transformacional objetiva o engajamento dos individuos em busca de laços que aumentem o nivel de motivaçâo de líder e liderado (MASOOD et al., 2006). Assim, líderes e seguidores vâo além de seus intéresses próprios ou recompensas individuáis, em direçâo ao bem da equipe e da organizaçâo (HATTER e BASS, 1988).

Nessa relaçâo, os superiores tomam-se mentores, modelos de comportamento e líderes, socializando membros na cultura, em firnçâo de sentirem urna obrigaçâo pessoal de ajudar seus seguidores em relaçâo a suas necessidades de desenvolvimento (BASS eAVOLIO, 1993). Segundo Kent, Crotts eAzziz (2001), a preocupaçâo com o desenvolvimento dos seguidores denota urna atitude de liderança orientada para o futuro, em que o foco está mais na potencialidade do que na realidade corrente. Essa grande perspectiva de futuro toma o líder mais responsável em relaçâo a sua equipe, faz corn que ele busque resultados sustentáveis e corn que tente evitar consequéncias negativas de longo prazo.

Os líderes transformacionais podem ser caracterizados porquatro componentes (BASS eAVOLIO, 1993):

* influéncia idealizada - este componente também é conhecido como influéncia carismática, urna vez que o líder carismático desenvolve múltiplos cenários para o futuro pela análise de diferentes fatores circunstanciáis para descrever o espectro de possíveis estados futuros. Nessa característica, as pessoas sentem-se especiáis e o líder faz corn que os outros sigam sua visáo;

* motivaçâo inspiracional - essa característica é baseada na comunicaçâo para elevar o espirito de equipe e aflorar o entusiasmo, desenvolvendo também o comprometimento. Vale notar que o líder inspiracional deve encontrar o equilibrio entre a visáo inspiracional e os planos concretos distintos. Esse equilibrio permite que seguidores sejam inspirados pela visáo e ao mesmo tempo acreditem em sua factibilidade;

* estímulo intelectual - aqui existe o estímulo a novas ideias em seus seguidores. Há estímulo por parte dos líderes para que seus seguidores desafiem as próprias crenças e valores, assim como os de seus líderes e da organizaçâo;

* consideraçâo individualizada - o aspecto central desse componente refere-se ao desenvolvimento e à mentoria dos seguidores, o que requer delegaçâo e empoderamento. O líder desenvolve habilidades nos subordinados e melhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe. No inicio, as instruçôes podem levar mais tempo que o cumplimento da tarefa, porém esse processo é vantajoso no longo prazo, urna vez que há aumento da qualificaçâo e da motivaçâo do empregado, bem como a diminuiçâo do tempo de supervisäo do líder.

Junto aos atributos da liderança transformacional, Bass e Avolio (1993) propuseram em seu modelo très componentes de liderança transacional, devido às limitaçôes do líder transformacional em relaçâo ao alcance operacional dos resultados pelos seguidores, atributos relacionados aos líderes transacionais.

Sobre a liderança transacional, esse tipo de relaçâo é focado em termos das relaçôes contratuais explícitas e implícitas - as atribuiçôes do trabalho sáo claras juntamente com as condiçôes de empregabilidade, códigos disciplinares e estrutura de beneficios. Todos têm um preço para sua motivaçâo no trabalho. Assim, a influéncia dos líderes sobre seus seguidores passa a basear-se em relaçôes instrumentais na medida em que a recompensa vai ao encontre das necessidades dos subordinados. Esses líderes säo básicamente negociadores e alocadores de recursos e há reduzido estímulo por parte deles para a inovaçâo e a tomada de risco. Os compromissos entre os líderes transacionais e seus subordinados säo de curto prazo e os intéresses individuáis säo exaltados (BASS e AVOLIO, 1993; OGBONNA e HARRIS, 2000).

A liderança transacional pode ser dividida em dois fatores (BASS eAVOLIO, 1993; KENT, CROTTS eAZZIZ, 2001; SCHILLING e SCHILLING, 2008):

* recompensa contingente - aqui a recompensa é resultado do esforço do liderado, que varia de acordo com as necessidades dele. Os seguidores devem dar seu tempo e esforço para receber recompensas materiais e näo materiais. Esse líder vê o tempo em sua firnçâo compensatoria. Se usa seu tempo para desenvolver ou instruir seguidores, ele espera obter valor na forma de resultados como retomo;

* gerenciamento por exceçâo - diz respeito a correçâo do trabalho, feedback e reforço negativo. O gerenciamento por exceçâo pode ser ativo ou passivo. Na forma ativa, o líder nâo tenta evitar o erro: ele observa e espera que o erro ocorra para aplicar urna açâo corretiva. Já a forma passiva é caracterizada pela ausência de monitoramento e de prevençâo de erres e falhas. O líder apenas intervém no momento em que o erro fica realmente evidente.

Pode-se dizer que organizaçôes possuem ambos os tipos de lideranças - transformacionais e transacionais -, os quais säo importantes e complementares e sua utilizaçâo variará de acordo com o contexto e o momento vivido pela organizaçâo (HATTER e BASS, 1988). Diversos autores acreditam que a liderança transformacional seja a mais adequada para ambientes em turbulência e em constantes mudanças, enquanto a liderança transacional se adapta melhor a ambientes mais estáveis (BASS eAVOLIO, 1993).

Finalmente, existe também o fator de ausência de liderança. Esse tipo é caracterizado pelo comportamento neutro e despreocupado. O líder näo se envolve com o desenvolvimento do liderado nem corn suas necessidades e realizaçôes (SCHILLING e SCHILLING, 2008).

O modelo criado por Bass e Avolio (1992, apud NORTHOUSE, 2004), que será adotado neste trabalho, engloba todos os fatores de liderança citados acima e indica a possibilidade de utilizá-los de acordo com qualquer tipo de situaçâo, aumentando a efetividade da liderança (HATTER e BASS, 1988; AVOLIO e BASS, 1995).

4. CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA

Pode-se dizer que existe uma inter-relaçâo entre cultura e liderança. Líderes criam mecanismos para o desenvolvimento cultural e o reforço de normas e comportamentos expressos dentro das fronteiras da cultura. Normas culturáis surgem e mudam em virtude de onde os líderes focam suas atençôes, de como reagem a crises, de quais sej am seus modelos de comportamento e de quem eles atraem para suas organizaçôes. E entâo, as características e qualidades de urna cultura organizacional säo ensinadas por suas lideranças e eventualmente adotadas por seus seguidores (BASS e AVOLIO, 1993).

Schein (1992) ressalta o papel das lideranças na articulaçâo e no fortalecimento da cultura, o papel dos fundadores e a escolha de lideranças como mecanismos relevantes para sua sustentaçâo. Ele enumera mecanismos primários pelos quais os líderes reforçam aspectos da cultura, tais como atençâo, reaçâo às crises, modelagem de papéis, alocaçâo de recompensas, critérios para selecionar e demitir. Também menciona mecanismos secundários, como desenho da estrutura organizacional, desenho de sistemas e procedimentos, histórias-lendas-mitos, definiçées formais (valores, missäo etc.).

Trice e Beyer (1991) procuraram compreender quais säo os diferentes papéis desempernados pelos líderes na manutençâo ou na mudança da cultura organizacional. Em linhas gérais, concluíram o seguinte:

* na manutençâo - os principáis desafios para o líder säo manter a cultura existente viva (fortalecer a cultura) e conciliar intéresses diversos de subculturas (integrar a cultura). No primeiro caso, o líder catalisa ritos de renovaçâo (por exemplo: atividades de desenvolvimento organizacional); no segundo, ritos de reduçâo de conflitos;

* na mudança - os desafios säo atrair liderados para uni-los (criar) ou rearranjar elementos da cultura antiga com no vos (mudar). No primeiro caso, o líder emprega suas qualidades pessoais (como autoconfiança, convicçâo, capacidade de comunicaçâo etc.) e ritos de integraçâo; no segundo, também apoia-se em suas qualidades pessoais e aínda em ritos de degradaçâo, demitindo ou mudando gestores, por exemplo (BEYER e TRICE, 1987).

Sobre o reforço da cultura, Bass e Avolio (1993) acreditam que os modelos de comportamento de lideranças começam no topo e säo encorajados nos níveis inferiores sucessivos. Os comportamentos dos líderes de nivel superior tomam-se, entäo, símbolos da nova cultura organizacional. Historias säo criadas a respeito do líder e mecanismos säo criados para melhorar a comunicaçâo com os níveis superiores. Block (2003) adverte, no entanto, que a distancia organizacional (entre líderes e liderados, como consequéncia da multiplicaçâo de níveis hierárquicos), enfraquece a influéncia da liderança sobre a cultura.

Vale notar que as formas como os líderes reagem diante de problemas, resolvem crises, recompensam e punem seguidores säo todas relevantes para urna cultura organizacional, bem como a maneira pela quai o líder é visto tanto internamente pelos seguidores quanto externamente pelos clientes (BASS e AVOLIO, 1993).

Considerando-se que, a partir das décadas de 1970-1980, as organizaçées têm se confrontado corn mudanças e pressées de diversas naturezas - sociais, económicas e políticas -, elas têm passado a revisar seus modelos de gestâo e a lidar corn mudanças nâo apenas lineares e incrementáis, mas muito mais abrangentes, multidimensionais, e que atingem diversos espaços e processos da organizaçâo. A indústria do turismo, em particular, vem se expandindo e tomando-se mais complexa e competitiva nas últimas décadas, em todo o mundo, demandando révisées continuas de modelos de gestâo, focos estratégicos, práticas de planejamento, entre outras, nos diferentes tipos de fomecedores e subsetores que a compéem, como alimentaçâo, transportes, entretenimento etc. (PAGE, 2003).

Assim, para que essas mudanças organizacionais sejam bem conduzidas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo refletido em crenças, valores, pressuposiçées, rituais e cerimoniais impregnados na cultura, que podem atrapalhar os esforços para mudar a organizaçâo. Eies precisam, em certas circunstáncias, modificar aspectos-chave da cultura, quando isso for possível, para que se ajustem ás novas direçées desejadas pela liderança e pelo conjunto de membros da organizaçâo (BASS e AVOLIO, 1993).

Ao estudar a relaçâo entre as dimensées dos valores culturáis de Hofstede (2001) e os aspectos da liderança transformacional de Kouzes e Posner (1989), Ergeneli, Gohar e Temirbekova (2007) encontraram correlaçées negativas entre adimensâo evitaçâo de incerteza e alguns fatores da liderança transformacional, tais como inspiraçâo à construçâo de urna visäo compartilhada e modelando o caminho. Segundo os autores, esses fatores estäo ligados à inovaçâo e seu conséquente risco para o futuro da organizaçâo, o que faz sentido estarem negativamente relacionados à dimensäo evitaçâo de incerteza, de Hofstede (2001).

Analisando resultados de alguns estudos sobre a relaçâo entre liderança, cultura e desempenho, Ogbonna e Harris (2000) trazem contribuiçées para que se compreenda a mecánica complexa da relaçâo entre liderança e cultura. Eies identificaram que o estilo da liderança exerce influências sobre a cultura e que ela influencia o desempenho organizacional. Essas relaçées säo, no entanto, catalisadas em sua movimentaçâo e intensidade pelas pressées do ambiente intemo e extemo da organizaçâo. Aínda, Krishnan (2001) acredita que a obtençâo de alto desempenho seja possível apenas pormeio da liderança transformacional, em que o líder estimula seus seguidores para resultados cada vez maiores. Para o autor, o alto desempenho pode ser conseguido transformando os valores, as atitudes e os motivos de seus seguidores.

House et al. (2002; 2004) investigaran! a questäo da liderança e da cultura em 62 países, buscando especificidades da liderança em diferentes culturas/sociedades. Esses autores ressaltam a complexa dinámica de interconexäo e influéncia entre cultura nacional, cultura organizacional, práticas organizacionais e liderança. Os autores, participantes do estudo GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), definem liderança como

"a habilidade de urna pessoa influenciar, motivar e capacitar os outros a contribuírem corn a eficácia e o sucesso da organizaçâo à quai pertencem" (HOUSE et al., 2004, p.5).

Para a análise comparativa, transcultural, basearam-se nas seguintes dimensôes culturáis: evitaçâo da incerteza, distância do poder, coletivismo social, coletivismo no grupo, igualdade entre gêneras, assertividade, orientaçâo para o futuro, orientaçâo para o desempenho, orientaçâo humanista. Esse estudo permitiu analisar, em distintas culturas, as teorías implícitas de liderança: atributos e comportamentos percebidos pelas pessoas como sendo de líderes. Como resultado, obtiveram um conjunto de seis dimensôes de liderança universalmente compartilhadas, chamadas de dimensôes de liderança endossadas pelas culturas. Elas säo influenciadas pelas dimensôes da cultura (social e organizacional) e implicam aceitaçâo e subséquente eficácia do líder.

5. ASPECTOS METODOLÓGICOS

Este estudo caracteriza-se como descritivo e correlacional, urna vez que tratou de descrever as relaçôes entre a cultura organizacional e a liderança exercida pelos gestores. De acordo com Gil (1994), um estudo descritivo tem o objetivo de descrever características de determinada populaçâo ou fenómeno ou, aínda, estabelecer relaçôes entre variáveis.

A populaçâo da pesquisa aqui apresentada abrange os 51 restaurantes localizados ñas áreas que compöem o corredor turístico da cidade de Natal (Ponía Negra, Redinha, Praia do Meio, Praia dos Artistas e Via Costeira), capital do estado do Rio Grande do Norte. Pretendia-se investigar todos os restaurantes dessa zona, caracterizando-se como urna pesquisa censitária. Entretanto, alguns impuseram dificuldades para a pesquisa, levando os pesquisadores a realizarem diversas tentativas malsucedidas, e outras recusaram-se a participar da pesquisa desde o começo. Logo, a amostra constituiu-se como näo probabilística, por conveniência, obtendo-se urna amostra válida de 37 restaurantes, o que representa urna taxa de retomo de 72,5%.

Os dados primários foram coletados por meio de urna pesquisa de campo in loco, corn aplicaçâo de questionários sobre cultura organizacional e liderança aos 37 gerentes dos restaurantes investigados (ver Anexo). A primeira parte do questionário baseou-se no instrumento de avaliaçâo da cultura organizacional, proposto por Cameron e Quinn (2006), a partir de seu modelo de valores competitivos. O referido instrumento propôe-se a diagnosticar a presença dos quatre tipos culturáis do modelo (clä, inovativo, mercado e hierárquico), fazendo uso de seis dimensôes de cultura organizacional. Para cada dimensáo, existe um conjunto de quatre frases, representando os quatre tipos de cultura. No instrumento original, o respondente deveria distribuir 100 pontos entre as quatre alternativas, de acordo com a extensäo em que cada alternativa se assemelha à sua propria organizaçâo. Na tentativa de facilitar as respostas, foi feita urna alteraçâo na pontuaçâo, transformando-a em urna escala ordinal de quatre pontos. Ao responder o questionário, os gerentes deveriam atribuir o número 1 para a alternativa que melhor représentasse o ambiente do restaurante e o número 4 para a alternativa que mais se distanciasse de sua realidade. Essa versäo modificada já foi testada e validada no estudo de Silva (2002).

Para a análise dos dados, foi feita urna inversäo de valores, para que os elementos mais representativos recebessem números mais elevados. Como a soma dos valores da escala ordinal utilizada equivale a 10, se a composiçâo da cultura organizacional tivesse urna distribuiçâo uniforme, sendo igualmente representada pelos quatre elementos analisados, obter-se-ia o valor de 2,5 para cada um dos quatre tipos. Do mesmo modo, se a distribuiçâo fosse disforme, seriam considerados predominantes os tipos de cultura que apresentassem valores superiores a 2,5.

A segunda parte do questionário tratou de urna autoavaliaçâo sobre o estilo de liderança, com base no instrumento MLQ-6S, desenvolvido por Avolio e Bass (1992 apudNORTHOUSE, 2004). Esse questionário foi traduzido para o portugués e validado por Marques et al. (2007). Ele é composto por 21 assertivas que buscam identificar très tipos de liderança, já explicados na seçâo 3.1: liderança transformacional, que se divide em quatre dimensôes: influência idealizada, motivaçâo inspiracional, estimulaçâo intelectual e consideraçâo individualizada; liderança transacional, que se divide em duas dimensôes: recompensa contingente e gerenciamento por exceçâo; ausencia de liderança.

Os itens foram avahados numa escala Likert de 1 a 6, que variou de "discordó totalmente" a "concordo totalmente". Para verificar em que grau se encontrava cada dimensáo, foi feito o somatório dos indicadores que as representavam. A interpretaçâo do resultado da soma ocorreu da seguinte forma: igual ou menor que 8 - baixo grau; entre 9 e 13 - grau moderado; acima de 14 - grau elevado.

Os dados foram tabulados, mensurados e analisados de forma quantitativa, com o auxilio do software estatístico SPSS {Statistical Package for the Social Sciences). Para identificar o tipo de cultura organizacional predominante no setor de restaurantes e os estilos de liderança de seus gestores, interpretou-se a média aritmética das respostas dos gerentes, conforme os valores explicados anteriormente. Para traçar as relaçôes entre cultura e liderança, utilizou-se a correlaçâo de Spearman. Esses métodos de análise foram selecionados por serem os mais indicados para variáveis mensuradas em escala ordinal e em virtude do tamanho da amostra, que impôs limitaçôes à adoçâo de técnicas estatisticas mais robustas.

6. RESULTADOS

Neste tópico, apresentam-se a análise dos dados coletados na pesquisa de campo e a interpretaçâo dos resultados. Inicial- mente, tem-se a caracterizaçâo dos restaurantes do corredor turístico e de seus gerentes, seguida pela descriçâo dos perfis de cultura organizacional e dos estilos de liderança neles verificados. Por fim, sâo analisadas as relaçôes entre os dois construios.

6.1. Caracterizaçâo dos restaurantes e perfil dos gestores

Em relaçâo aos restaurantes, a tabela 1 ilustra que eles possuem um tempo médio de atuaçâo no mercado de 12 anos; a atuaçâo na unidade pesquisada, específicamente, apresenta média de 9,7 anos. Pode-se observar, entretanto, grande variaçâo nesse quesito entre os restaurantes, pois, enquanto uns tinham apenas alguns meses de operaçâo, outros tinham mais de 30 anos, apresentando desvíos padrees próximos a oito.

O tamanho dos restaurantes foi averiguado a partir de duas medidas: número de funcionários e capacidade de acomodaçâo. Aquantidade de funcionários oscilou entre 5 e 110, com urna média de 31,9. A média da capacidade de acomodaçâo é de 212, variando entre 54 e 1.200 pessoas. Vê-se que os restaurantes também diferem bastante em relaçâo ao tamanho.

Na tabela 2 apresentam-se as características administrativas dos restaurantes. A primeria característica é o tipo de razäo social da empresa. A maioria dos restaurantes, 73,0%, possui personalidade jurídica sob a forma de responsabilidade limitada. Urna pequeña parcela, 18,9%, constitui-se como firma individual e apenas 2,7% como sociedade anónima. No que diz respeito ao tipo de administraçâo dos restaurantes, a maioria deles, 73,0%, possui administraçâo familiar. Apenas 18,9% fazem parte de alguma rede de restaurantes. Desses, 57,1% constituem urna rede local, 14,3% urna rede regional e 28,6% estäo integrados a urna rede nacional.

Com relaçâo à idade dos gerentes, vé-se na tabela 3 urna grande variabilidade, urna vez que a idade mínima apresentada foi de 19 anos e a máxima de 61, obtendo-se urna média de aproximadamente 39 anos e um desvio padräo de 10,8 anos. O tempo de serviço dos gerentes no setor de alimentaçâo também oscilou bastante, revelando desde profissionais muito expedentes, com 35 anos de serviço, até iniciantes, com apenas um ano de atuaçâo. Amédia foi de 14,8 anos. Corn relaçâo ao tempo de serviço no restaurante em que trabalha atualmente, a média foi de 5,8 anos, com mínimo de très meses e máximo de 15 anos. Já a média de tempo de serviço na gerência do restaurante foi de aproximadamente quatre anos, com mínimo de um mês e máximo de 15 anos.

Em relaçâo às características pessoais dos gerentes dos restaurantes, constatou-se que a maioria deles é do sexo masculino (65,7%). Urna parcela representativa dos gerentes, 34,4%, é natalense. Esses somados aos naturais das demais cidades do Rio Grande do Norte totalizam 45,8% de pessoas do próprio estado à frente dos restaurantes. As regiöes Sul e Sudeste corresponden! à naturalidade de 28,6% dos gerentes. A porcentagem restante divide-se entre os outres estados do Nordeste, a regiäo Centro-Oeste e outres países, tendo sido citados Itália, Espanha e Argentina.

No que se refere ao estado civil, averiguou-se que 62,9% dos gerentes sâo casados e 28,6% sâo solteiros. Existem aínda 5,7% que se encontram separados e 2,9% viúvos.

No que diz respeito à formaçâo educacional dos gerentes dos restaurantes, 42,9% possuem apenas o ensino médio concluido e aínda há 14,3% que só chegaram a concluir o ensino fundamental. Os outres 42,8% dos gerentes concluíram o ensino superior, dos quais 37,1% possuem graduaçâo e 5,7% também já cursaram pôs-graduaçâo.

Apesar do baixo índice de educaçâo formal, a maioria dos gerentes buscou maneiras alternativas de aprendizagem. Assim, 77,1% deles já participaran! de algum treinamento relacionado ao serviço de restaurante e 62,9% já participaran! de algum treinamento relacionado ao desenvolvimento de habilidades gerenciais.

6.2. Relaçôes entre cultura organizacional e liderança

A partir deste ponto inicia-se a identificaçâo das dimensöes da cultura organizacional e das dimensöes da liderança, de acordo com as teorías já apresentadas. Em seguida sâo identificadas as associaçôes entre esses construios.

Em relaçâo à cultura organizacional, a tabela 4 mostra que a cultura clä foi a que recebeu o valor médio mais alto (3,01), ou seja, é aquela que melhor representa o perfil cultural dos restaurantes. O segundo maior valor médio foi atribuido à cultura inovativa (2,81). A cultura hierárquica apareceu em seguida, com média de 2,26, enquanto a cultura mercado recebeu o valor menos representativo, equivalente a 1,92. Esses valores sâo semelhantes aos encontrados na pesquisa de Silva, Cámara e Enders (2007), que diagnosticou a cultura organizacional em um empreendimento hoteleiro.

Os números ilustram que as organizaçôes pesquisadas apresentam como valores centrais de sua cultura organizacional os correspondentes à cultura clä, caracterizada principalmente por um local de trabalho amigável, onde as pessoas compartilham experiéncias tanto pessoais como profissionais. O outre conjunto de valores que também possui urn peso considerável para moldar a cultura dos restaurantes é o da cultura inovativa, caracterizada por um ambiente de trabalho dinámico, empreendedor e criativo, onde existe o direcionamento para mudanças e novos desafios, como defendido por Cameron e Quinn (2006).

A tabela 5 ilustra os estilos de liderança exercidos pelos gestores dos restaurantes. Percebe-se que os valores médios das quatre dimensöes que compöem o tipo transformacional e das duas dimensöes que compöem o tipo transacional sâo bastante similares, oscilando entre 14,83 e 15,95, o que representa graus elevados. Por outro lado, quanto ao desvio padräo das dimensöes, observa-se que as respostas referentes ao estilo transformacional variaram menos (desvio padräo entre 1,32 e 1,54) do que as respostas referentes ao estilo transacional (desvio padräo entre 2,12 e 2,16). A partir dessa análise, pode-se inferir que o estilo de liderança transformacional foi o que mais se destacou entre os gerentes. A dimensâo ausência de liderança apresentou um grau moderado, com média igual a 9,61 e desvio padräo igual a 4,52, indicando que as práticas de liderança estäo, de alguma forma, presentes nas atitudes dos gerentes. Tal presença, como discutido acima, é apresentada de forma mais marcante no estilo em que o líder busca a transformaçâo de seus liderados, por meio de um processo de identificaçâo e motivaçâo. De forma um pouco menos intensa, ela também é encontrada no estilo cujas relaçôes entre líderes e liderados ocorrem de modo instrumental, numa relaçâo de troca.

A análise das relaçôes entre os quatro tipos culturáis e as sete dimensöes de liderança foi feita por meio da correlaçâo de Spearman, conforme é apresentado na tabela 6. A partir do cruzamento dos dados, foram identificadas duas correlaçôes significantes estatisticamente, ambas negativas. A primeira deu-se entre a cultura inovativa e a dimensâo de liderança transacional gerenciamento por exceçâo, apresentando coeficiente de correlaçâo correspondente a -0,40. Isso significa que as culturas que enfatizam criatividade, inovaçâo, diferenciaçâo e que estimulam a liberdade e a iniciativa näo säo compatíveis com o estilo de líder que age de forma corretiva, aplicando sançôes e dando reforços negativos.

Em urna cultura organizacional altamente inovativa e flexível, há mais probabilidade de encontrarem-se líderes transformacionais do que líderes transacionais, urna vez que os primeiros se baseiam em pressuposiçôes de confiança nas pessoas e em suas intençôes, de que todos têmuma contribuiçâo germina para dar e que problemas complexos devem ser tratados no nivel mais básico possível (BASS e AVOLIO, 1993). Líderes que constroem tais culturas e as articulam a seus seguidores exibem típicamente um senso de visäo e propósito. Eies ensinam e alinham os demais com essa visäo e os empoderam para assumirem maiores responsabilidades para o alcance dessa visäo (BASS e AVOLIO, 1993; JUNG, CHOW e WU, 2003). Além disso, promovem a cultura da mudança criativa (BASS e AVOLIO, 1993) e o clima de apoio à inovaçâo organizacional (JUNG, CHOW e WU, 2003), em vez de urna cultura que mantenha o status quo, e assumem a responsabilidade pessoal pelo desenvolvimento de seus seguidores. Os liderados operam sob a pressuposiçâo de que todos os membres da organizaçâo devem desenvolver-se até seus máximos potenciáis (BASS e AVOLIO, 1993).

De fato, estudos recentes apontam que a adoçâo da liderança transformacional está relacionada ao nivel individual de análise, ao incremento da criatividade dos profissionais da empresa (GUMUSLUOGLU e ILSEV, 2009a); criatividade, no caso, refere-se a pessoas tomarem ideias criativas em produtos. Ao nivel grupal, a liderança transformacional dá suporte à inovaçâo dos times, estimulando, por exemplo, a geraçâo e a implementaçâo de novas ideias (EISENBEISS, VAN KNIPPENBERG e BOERNER, 2008). Por outre lado, ela também se relaciona positivamente à capacidade de inovaçâo da empresa, o que engloba características organizacionais como tendência a inovar, desenvolver e implementar inovaçôes em produtos/serviços e obter retomo nas inovaçôes implementadas (GUMUSLUOGLU e ILSEV, 2009b).

A segunda correlaçâo significante ocorreu entre a cultura hierárquica e a dimensäo de liderança transformacional consideraçâo individualizada, com coeficiente de Spearman igual a -0,37. Assim, pode-se afirmar que culturas com estruturas hierarquizadas, que seguem regras formais e padrees rígidos, näo säo compatíveis com o estilo de líder que busca dar atençâo individualizada ás necessidades de seus seguidores.

É por meio da consideraçâo individualizada que a liderança transformacional é primeiramente reconhecida. O foco do líder, nessa dimensäo, näo é o de simplesmente terminar urna tarefa, mas o de dar atençâo diferenciada para cada individuo, desenvolvendo seu potencial e aumentando seu desempenho. O líder pode servir de mentor ou coach, como forma de estimular o crescimento e o amadurecimento do seguidor (BASS e AVOLIO, 1993).

De fato, a consideraçâo individualizada envolve, por um lado, comportamentos suportivos da liderança, considerando emoçôes, necessidades e interesses da equipe ao tomar decisöes e implementar açôes (RAFFERTY e GRIFFIN, 2006). Também engloba comportamentos direcionados ao desenvolvimento da equipe, estimulando o aprimoramento de habilidades e o coaching, visando à melhoria do desempenho nas atividades de trabalho. A depender dos resultados do presente trabalho, a presença de tais comportamentos relaciona-se negativamente aos contextos em que prevalecem culturas hierárquicas, nos restaurantes do corredor turístico da cidade de Natal.

7. CONSIDERAÇÔES FINAIS

Embora os resultados näo explicitem relaçôes de causa e efeito entre liderança transformacional e cultura, mas apenas algumas correlaçôes entre esses construios, eles possibilitam algumas especulaçôes e inferencias. Primeiro, é interessante observar que predominan!, na regiäo turística, culturas dos tipos clä e inovativa nos restaurantes, sugerindo a existéncia de estabelecimentos caracterizados por traços de liberdade e flexibilidade, com foco tanto intemo quanto extemo. Menos frequentes foram estabelecimentos com características que focam processos, controle e estabilidade. Tais aspectos contribuem para urna visäo gérai dos estilos dos negocios daquela regiäo.

Segundo, é importante observar que os restaurantes, como organizaçôes, apresentam dimensionamentos e estruturas bastante simples. Considerando que, em sua maioria, os restaurantes estudados säo negocios familiares, é de se esperar que a influéncia de fundadores, empreendedores e proprietários seja muito nítida nos estabelecimentos de serviços de alimentaçâo investigados neste trabalho. De fato, Block (2003) identificou que, quanto maior a distância organizacional entre líder e liderados, como no caso da multiplicaçâo de níveis hierárquicos e áreas funcionáis, tanto mais se enflaquece a influéncia da liderança sobre a cultura.

É de se esperar que a presença deles seja elemento central na construçâo e manutençâo da cultura desses estabelecimentos, por meio de práticas de gestäo do negocio, açôes de gestäo de pessoas, práticas de reconhecimento, relacionamento interpessoal, construçâo da visäo, fortalecimento de valores, implementaçâo de ritos e demais elementos relacionados à cristalizaçâo da cultura. Em funçâo dessa proximidade, pode ser especulado que o estilo de liderança seja um elemento interveniente nas características da cultura, quer seja do tipo clä, inovativa, mercado ou hierárquica. A bibliografía sugere que existe influéncia da liderança na cultura (TRICE e BEYER, 1991; SCHEIN, 1992), embora também possa haver influéncia da cultura sobre o líder (HOUSE et al, 2004). De todo modo, os contextos de organizaçôes familiares presentes no estudo säo propicios para que se frutifiquem culturas do tipo clä.

Terceiro, o tratamento estatístico dos dados apontou correlaçâo negativa entre elementos da liderança transacional, o gerenciamento por exceçâo, e a cultura inovativa; ou seja, lideranças que gerenciam por meio de sançôes e puniçôes näo se relacionan! a culturas dessa natureza. Tal resultado tem consisténcia com as conclusöes do trabalho de Masood et al. (2006), segundo os quais lideranças näo transformacionais preferem atuar em culturas dos tipos mercado ou hierárquica. Observou-se também correlaçâo negativa entre a dimensäo consideraçâo individualizada, pertencente à liderança transformacional, e cultura hierárquica. Isso sugere que líderes que procuram atender às necessidades de suas equipes e desenvolvê-las näo estäo relacionados com aquele tipo de cultura. De fato, segundo Masood et al. (2006), lideranças transformacionais preferem culturas dos tipos clä e inovativa, por serem mais expostas a variaçôes e demandarem atuaçôes mais situacionais por parte das lideranças, do que em situaçôes de maior controle, estabilidade e previsibilidade (como ñas culturas hierárquicas e de mercado).

Por outro lado, como ressaltaram House et al. (2004), a cultura e as práticas da organizaçâo influenciam os atributos e comportamentos adotados e estimulados de liderança, e vice-versa. Além disso, uma dada cultura endossa certas teorías implícitas de liderança, acarretando aceitaçâo e eficácia do líder. Essa dinámica de vai e volta toma improvável o isolamento de variáveis independentes (liderança ou cultura), pois sugere uma construçâo simultánea e dinámica.

Apesar dos resultados deste trabalho näo evidenciarem a direçâo da influência entre as variáveis estudadas, deve-se observar que há estudos que sugerem ser a liderança um preditor para cultura mais forte do que a cultura o é para a liderança. Sarros, Gray e Densten (2002), por exemplo, identificaran! que a influência da liderança transformacional/transacional sobre os tipos de cultura é mais evidente do que o contrário. Essa influência é sugerida no trabalho de Schein (1992), que afirma que os líderes contribuem intensamente para a formaçâo da cultura da empresa. Alguns estudos têm reforçado a pertinéncia dessaproposiçâo (HININGS et al., 1996; PALMER et al., 2001; RUSSELL, 2001; SARROS, COOPER e SANTORA, 2008).

Os conceitos e as relaçôes apresentados neste trabalho - envolvendo a tipología cultural de Cameron e Quinn (2006) e liderança transformacional/transacional - podem trazer contributes e insights para os atores envolvidos na indústria do turismo, lançando luz sobre características culturáis e de liderança de determinado destino, permitindo reflexöes sobre suas implicaçôes. No contexto aquí explorado, as culturas clä e inovativa foram as predominantes; será possível que elas se adaptem ás políticas e estratégias (públicas e privadas) direcionadas ao desenvolvimento do corredor turístico? É possível que tais norteadores estratégicos e, também, fatores ambientáis (concorrência de outros destinos, mudanças nos perfis dos turistas, novos entrantes intemacionais ou com maior grau de profissionalizaçâo, etc.) possam orientar esforços e iniciativas locáis de alinhamento, passando por práticas de gestäo de pessoas (como seleçâo e capacitaçâo de gestores) e de desenvolvimento de lideranças consistentes com esses elementos e com as culturas que seriam mais interessantes fortalecer naquele destino turístico. Os resultados desta pesquisa sugerem, por exemplo, que o desenvolvimento de gestores deve promover a intensificaçâo de determinados comportamentos relacionados à liderança transformacional (em detrimento de determinados comportamentos relacionados à liderança transacional), caso o objetivo seja estimular culturas inovativas na regiäo.

Diante dos resultados encontrados, é possível inferir que alguns valores culturáis podem ser influenciados por alguns componentes da liderança desempenhada pelos gestores. Entretanto, foram encontradas poucas associaçôes entre os dois construios em estudo. Sugere-se, assim, que novos trabalhos sejam conduzidos para apro fundar essa questäo.

Vale destacar, aínda, que tanto o tipo de cultura como o tipo de liderança emergiram das percepçôes dos mesmos respondentes; esse aspecto pode ter tomado pouco clara a diferenciaçâo entre "o que é" e "o que poderia ser" (HOUSE et al., 2004) e também pode ter evidenciado teorías implícitas mais individualizadas do que grupais. Dessa forma, seria interessante, na continuidade deste estudo, incluir outros respondentes, outros atores envolvidos com as operaçôes dos estabelecimentos. Também procedimentos de triangulaçâo (envolvendo métodos qualitatives, observaçôes in loco, entrevistas etc.) poderiam promover uma compreensâo mais rica, mais repleta de nuanças, contribuindo para o esclarecimento das interaçôes entre os conceitos estudados. Esses procedimentos também contribuirían! para uma perspectiva emic, que näo pode ser alcançada por meio de instrumentos padronizados utilizados neste estudo. A título de continuidade, sugere-se também a replicaçâo em outros destinos turísticos da regiäo e de outras localidades do Brasil, de forma a possibilitar uma ampliaçâo do dimensionamento da amostra e, simultáneamente, análises comparativas. Além disso, poderiam ser feitas, no futuro, relaçôes com dimensöes como desempenho, qualidade em serviços e inovaçâo. Finalmente, uma análise contextualista, considerando cultura social, histórico e pressées ambientáis sobre as empresas estudadas, poderia lançar luz sobre elementos relevantes para a compreensâo desses conceitos e suas relaçôes. ?

PERCEPÇÀO SOBRE A CULTURA ORGANIZACIONAL

Descriçao da Cultura

Classifique os itens abaixo na ordern que mais caracteriza o restaurante (Io, 2o, 3o e 4o) começando pela coluna HOJE (situaçâo atual do restaurante) e em seguida a coluna IDEAL (situaçâo que em seu ponto de vista seria a melhor para o restaurante). A ordern de prioridade deve ser respeitada, näo se permitindo a repetiçâo da classificaçâo na mesma coluna.

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Recebidoem 10/novembro/2009

Aprovado em 06/novembro/2012

Sistema de Avaliaçâo: Double Blind Review

Editor Científico: Nicolau Reinhard

DOI: 10.5700/rausp1072

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ABSTRACT

Organizational culture and leadership: a viable relationship?

This work examines the relationship between organizational culture and the leadership of managers from 37 restaurants in a Brazilian state capital. As a theoretical approach, the study adopts the concept of organizational culture as variable; the concepts of transformational and transactional leadership; and the relationship between organizational culture and leadership. Using a questionnaire, we investigate the relationship between four types of organizational culture - clan, adhocracy, market, and hierarchy - and transformational leadership (in terms of four categories: idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration). We also examine the relationship between those four types of culture and transactional leadership (focusing in three dimensions: contingent reward leadership, management by exception, and absence of leadership). We found a negative correlation between the dimension of management by exception and adhocracy culture, and between the dimension of individualized consideration and hierarchy culture. Furthermore, we observed the predominance of adhocracy and clan cultures.

Keywords: organizational culture, leadership, restaurant sector.

RESUMEN

Cultura organizacional y liderazgo: ¿una relación posible?

En el presente artículo se analizan las relaciones entre la cultura organizacional y el liderazgo desempeñado por los gestores en el contexto de treinta y siete restaurantes de una capital brasileña. Como referencias teóricas, se enfocaron los conceptos de cultura organizacional, y se adoptaron para esta investigación el concepto de cultura como variable, los conceptos de liderazgo transaccional y transformacional y las relaciones entre cultura organizacional y liderazgo. Se utilizaron cuestionarios para entender las relaciones entre cuatro tipos de culturas en las organizaciones -clan, adhocracia, de mercado y jerárquicay los liderazgos transformacional (en las dimensiones influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada) y transaccional (en los componentes recompensa contingente y administración por excepción y ausencia de liderazgo). Se encontraron correlaciones negativas entre la dimensión administración por excepción y la cultura adhocracia, y entre la dimensión consideración individualizada y la cultura jerárquica. Además, se observó el predominio de las culturas clan y adhocracia.

Palabras clave: cultura organizacional, liderazgo, sector de restaurantes.

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Appendix

ANEXO - QUESTIONARIO DA PESQUISA

PERCEPÇÀO SOBRE LIDERANÇA

Este questionário fomece uma descriçâo de seu estilo de liderança. De acordo com sua percepçâo, assinale as afirmaçôes abaixo conforme a legenda.