METODY ROZWIAZYWANIA KONFLIKTÓW W PRZEDSIEBIORSTWIE A INTEGRACJA PRACOWNICZA

Abstract

This article aims to show the relationship between the method of resolving conflicts in the company and employees integration. Selection methods of conflict reso lution has a significant impact on employee integration process. Choosing traditional methods of conflict resolution must reckon with the fact that their consequence is the disintegration of the staff, because they assumed that the consequence of the dispute is the profit of one party over another party. In most cases, modern methods of conflict management suggests that conflicts do not have to bear the losses of one party. A well-managed conflict will trigger a sense of convergence of action and will allow all parties involved to achieve benefits, which will stimulate the integration of employees. [PUBLICATION ABSTRACT]

WSTÊP

Konflikty sa nieuniknione we wszystkich przedsiêbiorstwach. Sa one najbardziej widocznym przejawem zaklócenia relacji interpersonalnych1. Konflikty wynikaja z postrzeganej, a nie tylko obiektywnie istniejacej niezgodno-ci. Wywoluja one specyficzne zachowania wobec drugiej strony, którym na ogól towarzysza silne emocje2. Z konfliktem w przedsiêbiorstwie mamy do czynienia, gdy istnieja podmioty odmawiajace wspólpracy w realizowaniu celów innych podmiotów. Wyznacznikiem konfliktu w szerszym znaczeniu tego slowa jest deklarowana w sposób otwarty lub te¿ przybierajaca formê apatii, nieudolno-ci lub pozornego wspóldzialania odmowa wspólpracy. Podstawowym wyró¿nikiem konfliktu w ujêciu waskim sa dzialania skierowane bezpo-rednio przeciwko drugiej stronie, które maja doprowadziæ do wyeliminowania rywala, przeszkadzajacego zwykle w realizacji postawionych celów3.

Poczatkowo konflikt oceniano negatywnie i traktowano go jako rezultat nieprawidlowo-ci natury indywidualnej lub spolecznej. Dla okre-lenia konfliktu zamiennie poslugiwano siê takimi wyra¿eniami jak: przemoc, destrukcja, irracjonalnosc. Nalezalo zatem go unikac. Uwazano, ze powodem konfliktu sa bledy kierownictwa w zarzadzaniu firma, a takze brak otwartosci i wzajemnego zaufania miedzy ludzmi oraz niedostateczna komunikacja. Zgodnie z tradycyjnym pogladem na role konfliktu, konflikt przeszkadza w efektywnym funkcjonowaniu organizacji4, sprawia, ze nastepuje pogorszenie relacji interpersonalnych, co prowadzi do dezintegracji zalogi. Niekorzystne aspekty konfliktów ujawniaja sie zwlaszcza w sytuacji konfliktów przedluzajacych sie i wyniszczajacych pracowników. Negatywne konsekwencje konfliktów moga dotykac: jego stron, innych osób posrednio zwiazanych ze sprawa konfliktowa lub calego przedsiebiorstwa. W zwiazku z tym, optymalna efektywnosc organizacji wymaga likwidacji konfliktu5.

Aktualnie twierdzi sie, ze konflikt jest nieunikniony, a nawet konieczny. Moze on bowiem w róznym stopniu przyczynic sie do wzrostu efektywnosci przedsiebiorstwa. Istnieja zarówno szkodliwe, jak i korzystne konflikty, dlatego nie jest juz konieczne ich bezwzgledne tlumienie i rozwiazywanie. Nalezy kierowac nimi tak, aby zminimalizowac ich szkodliwe aspekty i zmaksymalizowac pozytywne. Obecne poglady zakladaja, ze konflikt moze doprowadzic do poprawy sytuacji przedsiebiorstwa, wprowadzenia w nim innowacji i zmian. Konflikt nie zawsze prowadzi do strat jednej ze stron, a nawet moze przyniesc korzysci wszystkim zaangazowanym podmiotom. Wspólczesne poglady na temat konfliktu mówia o tym, ze zbyt mala ich ilosc prowadzi do stagnacji, natomiast konflikt niekontrolowany grozi chaosem. Zatem konflikt nie jest niebezpieczny, lecz niebezpieczne jest bledne nim pokierowanie i wybór nieodpowiedniej metody jego rozwiazania6. Wczesne zauwazenie konfliktu umozliwia podjecie dzialan zmierzajacych do wlasciwego nim pokierowania i szybkiego jego rozwiazania. Tak wiec, juz sam konflikt w swej istocie moze doprowadzic do integracji lub dezintegracji zalogi, a wybór metody jego rozwiazania niewatpliwie przyczynia sie do poglebienia i utrwalenia zaistnialych relacji interpersonalnych.

Integracja zalogi (pracownicza) jest rozumiana jako stan postaw i zachowan pracownika wskazujacych na jego zespolenie z przedsiebiorstwem, jego celami dzialania, kierownictwem, zespolami pracowniczymi, rodzajem wykonywa- nej pracy, zadaniami stawianymi pracownikom. Zespolenie wynika z osobistego przekonania pracownika, ¿e dziêki przedsiêbiorstwu bêdzie on zaspakajal wlasne potrzeby i realizowal osobiste cele. Integracja pracownicza to tak¿e proces ksztaltowania siê postaw i zachowañ pracownika o charakterze integracyjnym (proces poglêbiania siê w -wiadomo-ci pracownika poczucia zespolenia z przedsiêbiorstwem). Im wy¿szy stopieñ integracji pracowniczej, tym wiêcej korzystnych dzialañ pracownika majacych wplyw na przedsiêbiorstwo jako calo-æ (np.: wysoka wydajno-æ pracy, zdyscyplinowanie, troska o mienie przedsiêbiorstwa)7.

Dezintegracja pracownicza to sytuacja, gdy postawy i zachowania pracownika sa oparte na zalo¿eniu, ¿e nie bêdzie mial on mo¿liwo-ci realizacji indywidualnych celów w danym przedsiêbiorstwie. Przy niskim stopniu dezintegracji zalogi pracownik pozostaje w przedsiêbiorstwie, ale szuka nieformalnych sposobów realizowania wlasnych celów. Przy wysokim stopniu dezintegracji pracownik mo¿e zdecydowaæ siê na rezygnacjê z pracy w danym przedsiêbiorstwie8.

Wa¿nym zadaniem kierownictwa w ka¿dym przedsiêbiorstwie jest tworzenie warunków i szukanie czynników integrujacych i neutralizowanie czynników dezintegrujacych zalogê. W przypadku, gdy w przedsiêbiorstwie bêda mialy miejsce sytuacje konfliktowe jednym z czynników majacych wplyw na proces integracji pracowniczej jest wybór odpowiedniej metody ich rozwiazywania.

Celem artykulu jest ukazanie zwiazku miêdzy metodami rozwiazywania konfliktów w przedsiêbiorstwie a integracja pracownicza. Realizacjê tego celu umo¿liwi krótki przeglad podstawowych tradycyjnych i nowoczesnych metod rozwiazywania konfliktów.

ET APY ROZWI AZYWANIA KONFLIKTÓW

Niekontrolowane konflikty moga doprowadziæ do negatywnych nastêpstw zarówno dla przedsiêbiorstwa, jak i jego pracowników. Dlatego kadra kierownicza nie mo¿e byæ obojêtna wobec konfliktów i powinna próbowaæ je rozwiazywaæ 9.

Niezale¿nie od metody, proces rozwiazywania konfliktów sklada siê z kilku etapów.

W pierwszym etapie rozwiazywania konfliktów sprzeczno-ci miêdzy stronami prowadza poczatkowo do chêci ucieczki lub rezygnacji jednego lub obu uczestników konfliktu. Takie rozwiazanie nie zawsze jest jednak dla wszystkich zadowalajace co sprawia, ze po pewnym czasie dochodzi do walki10.

Walka to drugi etap rozwiazywania problemów. Strony przeciwstawiaja sie wówczas sobie i próbuja dowiesc swoich racji, chca zniszczyc przeciwnika, minimalizujac jednoczesnie wlasne straty. Okazuje sie czesto, ze nie jest to latwe i nie przynosi pelnej satysfakcji11. W tym momencie mozna sobie zdac sprawe, jak wazne jest umiejetne pokierowanie sytuacja konfliktowa. Kadra kierownicza w zaleznosci od okolicznosci próbuje zastosowac taktyke zapobiegania dalszej eskalacji konfliktu lub podjac dzialania, których celem bedzie rozwiazanie konfliktu12.

Sedno kolejnego etapu rozwiazywania konfliktów stanowi okreslenie problemu i rozpoznanie jego przyczyn. Trzeba wówczas zbadac na czym polega konflikt. Strony musza ustalic co w postepowaniu partnera przyczynilo sie do jego powstania konfliktu. Szczerze rozmawiajac musza stwierdzic jakie zachowania przeciwnika sa nie do zaakceptowania przez kazda ze stron. Chcac wyodrebnic przyczyny trzeba wziac pod uwage tylko te wydarzenia, które spowodowaly, ze konflikt sie pojawil13.

Rozeznanie problemu pozwala na przejscie do nastepnego etapu kierowania konfliktami, jakim jest próba znalezienia rozwiazan. Partnerzy konfliktu ustalaja wówczas cele, do których daza i sposób postepowania, który ma doprowadzic do rozstrzygniecia sporu. Strony zmierzaja do wyodrebnienia szeregu rozwiazan, co ulatwia dokonanie wlasciwego wyboru14.

Ocena i wybór rozwiazania stanowia kolejna czesc procesu kierowania konfliktami. Na wszystkie rozwiazania patrzy sie wówczas z punktu widzenia skutków, jakie niosa dla obu stron. Wybiera sie takie, które bedzie zadowalalo wszystkich, co pomoze w ich dalszej wspólpracy15.

Ostatnim etapem rozwiazywania konfliktów jest ich rozladowanie. Nastepuje wówczas wprowadzenie wybranego rozwiazania w zycie, pojawiaja sie zmiany organizacyjne, znikaja nieporozumienia, a potrzeby stron zostaja zaspokojone16.

"Ka¿dy konflikt jest jedyny w swoim rodzaju, dlatego trudno jest znaleYæ uniwersalne rozwiazanie dla wszystkich sytuacji konfliktowych"17. Ogólnie wszystkie sposoby rozwiazywania konfliktów mo¿na podzieliæ na tradycyjne i nowoczesne18. Istnieje wiele czynników majacych wplyw na wybór metody rozwiazywania konfliktów. Nale¿y do nich zaliczyæ m.in.: kontekst sytuacyjny, kwalifikacje osób rozstrzygajacych, typ konfliktu, dostêpno-æ dóbr i -rodków19. Podczas dokonywania wyboru metody rozwiazywania konfliktów istotne jest tak¿e spojrzenie stron bioracych w nich udzial na nastêpstwa jakie za soba niosa, w tym tak¿e na proces integracji pracowniczej.

TRADYCYJNE METODY ROZWIAZYWANIA KONFLIKTÓW

"W podej-ciu tradycyjnym dominuje przekonanie, ¿e konflikt zwykle koñczy siê zwyciêstwem jednej ze stron (zasada wygrany-przegrany)"20.

Najbardziej znane tradycyjne techniki rozwiazywania konfliktów to:

- unikanie (wycofywanie siê, ucieczka);

- odwlekanie;

- lagodzenie (dostosowywanie siê, pokojowe wspólistnienie);

- wymuszanie (rywalizacja, dominacja);

- zasada wiêkszo-ci;

- ingerencja trzeciej osoby.

Unikanie polega na rezygnacji z zajmowania siê konfliktem. Zaprzecza siê wówczas, ¿e konflikt istnieje. Przybiera on wówczas postaæ ukryta. Unikanie charakteryzuje siê niewielkim ukierunkowaniem na realizacjê wlasnych potrzeb, jak równie¿ osiagniêcie celów innych ludzi zaanga¿owanych w konflikt. Taki styl kierowania konfliktami wybieraja osoby, które Yle znosza napiêcie emocjonalne lub do-wiadczyly wcze-niej nieudanych prób stosowania innych stylów. Pozostaja one wtedy neutralne lub ignoruja przedmiot sporu majac nadziejê na to, ¿e sytuacja z czasem siê wyja-ni sama21. Ucieczka jest skuteczna w przypadku spraw malo wa¿nych lub gdy strony konfliktu nie wykazuja chêci porozumienia siê22. Nie jest to z cala pewno-cia metoda mogaca slu¿yæ integracji zalogi.

Odwlekanie to tradycyjnie stosowana, ale najczesciej nieskuteczna metoda rozwiazywania konfliktów. W istocie rzeczy odwlekanie moze stac sie sposobem na ulatwienie rozstrzygniecia sporu. Oczekuje sie, ze czas pomoze w rozwiazaniu problemu. Nastepuja wówczas zmiany w srodowisku, stygna emocje, strony sa lepiej przygotowane do rozmów. Niestety nie zawsze odroczenie decyzji prowadzi do pomyslnego zakonczenia konfliktu. Zdarza sie, ze po pewnym czasie nastepuje jego zaognienie, co grozi dezintegracja zalogi. Odwlekanie stanowi skuteczna metode rozwiazywania konfliktów w sytuacji, gdy w przedsiebiorstwie maja nastapic zmiany personalne. Przykladem moze byc odejscie jednej ze stron konfliktu na emeryture lub do innej instytucji, czy tez objecie przez nia innego stanowiska23.

Lagodzenie przejawia sie w rezygnacji z realizacji wlasnych interesów i pragnien przez jedna ze stron, przy równoczesnym dazeniu do zaspokojenia potrzeb partnera. Osoby o tym podejsciu sa gotowe poswiecic swój cel dla utrzymania dobrych kontaktów z druga strona24. Niestety spychanie na dalszy plan osobistych celów uniemozliwia tworzenie wiezi spolecznych i nie jest czynnikiem sprzyjajacym integracji zalogi. Strategia dostosowywania sie jest wykorzystywana, gdy przeciwnik jest postrzegany jako osoba silniejsza lub w przypadku, gdy taktyka jest ukierunkowana na to, ze w przyszlosci druga strona odwzajemni sie tym samym25.

Wymuszanie jest wyrazem bardzo silnego dazenia jednej ze stron do zaspokojenia wlasnych potrzeb lub osiagniecia okreslonego celu, przy równoczesnym lekcewazeniu interesów drugiej strony. Nie ma dzialan skierowanych na dokonanie wewnetrznej spójnosci miedzy czlonkami zalogi, a wiec nie ma przeslanek do tego, aby spodziewac sie integracji pracowniczej. Podlozem takiego zachowania jest zalozenie wygranej za wszelka cene. Jest to sytuacja, w której najbardziej uwidacznia sie wygrany i przegrany. Wygrywa osoba silniejsza stosujaca rózne formy walki26. Rywalizacja jest stosowana w przypadku, gdy istotne jest szybkie, zdecydowane dzialanie, a konflikty dotycza waznych, wymagajacych wdrozenia niepopularnych decyzji, zagadnien. Tego rodzaju strategia moze byc uzyteczna przy rozwiazywaniu czesto powtarzajacych sie konfliktów miedzy stronami nie rokujacych szans na polubowne porozumie- nie sie27. Wymuszanie jest czesto stosowane przez bezposrednich zwierzchników. W sytuacjach ekstremalnych postanawiaja oni rozdzielic strony konfliktu np. przez przeniesienie ich do róznych dzialów przedsiebiorstwa, a nawet zwolnienia z pracy28.

Zasada wiekszosci opiera sie na zalozeniu, ze istnieje pewna grupa ludzi, których cele i potrzeby sa spójne. Sprawiaja oni, ze ludzie ci opowiadaja sie za takim samym rozwiazaniem. Glosowanie prowadzi do znalezienia korzystnego rozwiazania z punktu widzenia wiekszosci uczestników konfliktu. Zasada wiekszosci jest skuteczna tylko wtedy, gdy strony konfliktu uznaja te strategie za sluszna. Jezeli jedna ze stron bedzie ciagle przegrywac poczuje sie ona bezsilna i sfrustrowana. Czlowiek jest sfrustrowany, gdy nie moze osiagnac postawionego przez siebie celu, ale jednoczesnie nie moze przestac do niego dazyc. Sytuacja taka moze doprowadzic do wzmozenia konfliktu i poglebic proces dezintegracji pracowniczej29.

Ingerencja trzeciej osoby jest stosowana wówczas, gdy rozmowy miedzy stronami do niczego nie prowadza. Strony sa w ciaglym konflikcie i nie potrafia samodzielnie rozstrzygnac sporu. Wlasnie wtedy skutecznym rozwiazaniem konfliktu moze stac sie narzucenie woli trzeciej strony. Werdykt ten jest na ogól nieodwolalny30. Jesli rozwiazanie proponowane przez osobe trzecia jest zblizone do oczekiwan jednej ze stron konfliktu, wówczas nie sprzyja to procesowi integracji pracowniczej.

Wszystkie te metody wplywania na konflikt moga byc wykorzystywane w przypadku niezbyt istotnych problemów ze wzgledu na ich podstawowa wade, jaka jest nie zajmowanie sie przyczynami powstawania nieporozumien31. Wszystkie te metody w mniejszym lub w wiekszym stopniu prowadza do dezintegracji pracowniczej.

NOWOCZES NEMETOD Y ROZWIAZYWANIA KONFLIKTÓW

Chcac rozwiazac powazne problemy, dotyczace duzej grupy ludzi i majace wplyw na cale przedsiebiorstwo, nie mozna odkladac ich na pózniej. Nalezy wówczas stosowac konstruktywne strategie, które maja doprowadzic do pozy- tywnego myslenia o sytuacji konfliktowej i sprawic, ze wszyscy skoncentruja sie na wzajemnej wspólpracy zmierzajacej do wyeliminowania konfliktu32. Do najczesciej spotykanych metod nowoczesnego kierowania konfliktami naleza:

- kompromis;

- uzgadnianie;

- spotkanie konfrontacyjne;

- ustanowienie nadrzednych celów;

- ujawnienie wspólnego interesu;

- przetarg;

- negocjacje;

- mediacja;

- arbitraz;

- decyzje hierarchiczne;

- strategia apelacyjna;

- strategia rekonstrukcji systemu;

- sesja wymiany wizerunków.

Kompromis to taka postawa, która opiera siê na zalo¿eniu, ¿e ka¿da ze stron czê-ciowo zaspokaja wlasne interesy i czê-ciowo zaspokaja interesy partnera. Ka¿dy korzysta i traci podczas realizacji okre-lonego celu33. Kompromis jest czêsto stosowana metoda rozwiazywania konfliktów. Wykorzystuje siê go np. w sytuacji, gdy ilo-æ zasobów jest ograniczona, a sa one po¿adane przez dwie lub wiêcej osób34. Mo¿liwo-æ realizacji celów ka¿dej ze stron konfliktu pobudza proces integracji zalogi.

Strategia uzgadniania polega na znalezieniu najlepszego rozwiazania problemu przez strony konfliktu. Uczestnicy konfliktu nie zabiegaja wówczas o zaspokojenie wylacznie wlasnych potrzeb, lecz chca doprowadziæ do zadowolenia wszystkich, co slu¿y zespoleniu zbiorowo-ci i prowadzi do integracji pracowniczej. Grupowe uzgadnianie stanowi skuteczna metodê rozwiazywania problemów. Jest ono czêsto lepsze ni¿ indywidualne da¿enie do ich rozstrzygniêcia. Wa¿ne jest jednak to, aby szukaæ najlepszego rozwiazania, a nie tylko zmierzaæ do szybkiego zakoñczenia konfliktu35.

Spotkanie konfrontacyjne ma na celu znalezienie wyj-cia z konfliktu korzystnego z punktu widzenia obu stron. Podczas konfrontacji strony otwarcie przedstawiaja wlasne poglady. Zwracaja one uwagê na przyczyny konflik- tu i szukaja metod ich rozwiazania. Skupiaja sie na sprawach waznych, a nie drugorzednych. Aby rozwiazac konflikt musza przeniesc akcent sporu z osoby na sprawe. Nie moga byc wrogo nastawione do partnera dyskusji, bo postrzeganie go jako przeciwnika zamyka droge do porozumienia. Madre przygotowanie dyskusji na spotkaniu konfrontacyjnym gwarantuje pomyslne rozwiazanie problemu i prowadzi do integracji zalogi36.

Ustanowienie nadrzednych celów moze byc takze metoda rozwiazywania konfliktów. Dazenie do celu nadrzednego prowadzi bowiem do integracji zespolu i odwrócenia uwagi stron konfliktu od sprzecznych dazen. Jego osiagniecie przynosi pracownikom szereg korzysci, co motywuje do zaniechania konfliktu i rozpoczecia wspólpracy37.

Ujawnienie wspólnego interesu np.: celu, obrony przed zagrozeniem czy mozliwosci zaspokojenia potrzeb to kolejna technika nowoczesnego rozwiazywania konfliktów, która jest uznawana za obiecujaca i jedna z najlepszych w zastosowaniu. Wspólne interesy, zagrozenie i odpowiedzialnosc sa silnym elementem integrujacym strony bedace w konflikcie i czesto prowadza do zamiany konfliktu na wspólprace38.

Przetarg polega na wymianie ofert i wzajemnych ustepstw, co pomaga w znalezieniu rozwiazania konfliktu akceptowalnego przez obie jego strony i pobudza proces integracji pracowniczej. Jego celem jest zakonczenie sporów zwiazanych z podzialem ograniczonych zasobów, podpisaniem ostatecznego porozumienia czy tez ustaleniem warunków pracy. Obie strony za posrednictwem oficjalnie wybranych reprezentantów swiadomie uczestnicza w przetargu postepujac zgodnie z przyjetymi przepisami. Taki sposób radzenia sobie z konfliktem jest korzystny zwlaszcza wówczas, gdy sily stron równowaza sie a takze, gdy istnieje wiele róznych mozliwosci rozstrzygniec satysfakcjonujacych kazdego z uczestników sporu39.

"Negocjacje sa procesem, w którym wzajemne oddzialywanie dwóch stron za posrednictwem rozmaitych kanalów komunikacji zmierza do wspólnego rozwiazania konfliktu"40. Mozna wyróznic trzy sposoby prowadzenia negocjacji w warunkach konfliktu:

- negocjacje przez akty unikowe;

- negocjacje przez akty separacyjne;

- negocjacje przez akty integracyjne41.

Prowadzac negocjacje przez akty unikowe zaprzecza sie, ze nastapil konflikt i sprowadza sie go do kwestii drugorzednych np.: dazy sie do zmiany tematu konfliktowego w watki bardziej ogólne, zmierza sie do uabstrakcyjnienia sporu poprzez wprowadzenie kwestii bardzo odleglych lub zartem próbuje sie wprowadzic inny poziom rozmowy42. Tego rodzaju negocjacje nie sa z pewnoscia zbyt skuteczna metoda rozwiazywania konfliktów, ale nie wykluczaja one integracji pracowniczej.

Negocjacje przez akty separacyjne polegaja na okazywaniu niecheci do wspólnego dzialania. Sa one najbardziej negatywna metoda prowadzenia rozmów. W ich wyniku konflikty czesto nie znajduja rozwiazania, a nawet dochodzi do ich poglebienia. W takiej sytuacji konieczna jest szybka reakcja stron zmierzajaca do zmiany sposobu prowadzenia rozmów i rozladowania atmosfery43.

Negocjacje przez akty integracyjne sa przykladem konstruktywnej reakcji na konflikt. Polegaja one na dazeniu do pogodzenia zwasnionych stron i budowaniu miedzy nimi wiezi44.

Podczas dazenia do rozwiazania okreslonego konfliktu moga byc stosowane wszystkie trzy sposoby negocjacji i w przypadku wlasciwego ich wykorzystania beda one przynosily pozytywne skutki45. Najskuteczniejsza jednak metoda rozwiazywania konfliktów prowadzaca do zespolenia zalogi sa negocjacje przez akty integracyjne. Nie mozemy jednoznacznie stwierdzic, ze zastosowanie dwóch pozostalych technik negocjacji pobudzi proces integracji zalogi.

Jesli w wyniku prowadzenia negocjacji nastepuje zaostrzenie konfliktu konieczna staje sie interwencja osoby trzeciej (mediatora) w proces poszukiwania satysfakcjonujacego obie strony rozwiazania. Mediator zawdziecza swoja pozycje przyzwoleniu obydwu stron. Nie ma on wladzy formalnej i nie moze narzucac rozwiazan. Jego zadaniem jest: ulatwienie komunikacji miedzy stronami, lagodzenie napiec i emocji, podpowiadanie ewentualnych rozwiazan46. "Warunkiem efektywnej mediacji jest bezstronnosc i unikanie przejmowania od stron konfliktu glównego wysilku wypracowania porozumienia"47. W zwiazku z tym, ze rozwiazanie konfliktu proponowane przez mediatora powinno prowadzic do zadowolenia wszystkich uczestników sporu, przyczyni sie ono do pojawienia sie wiezi spolecznej i spójnosci grupy, czyli pobudzi proces integracji pracowniczej.

Arbitraz jest metoda regulowania konfliktów podobna do procedury mediacyjnej. Istnieje miedzy nimi jedna zasadnicza róznica. Arbiter w przeciwienstwie do mediatora ma prawo narzucic stronom konfliktu okreslone przez siebie ustalenia. Skutecznosc arbitrazu jest uzalezniona od tego, czy wprowadzone przez arbitra rozwiazanie przyniesie stronom na dluzsza mete satysfakcje, a takze od srodków stosowanych w celu wymuszenia realizacji ustalen arbitrazowych48. Jesli rozwiazanie problemu zaproponowane przez arbitra uwzgledni cele stron konfliktu, to arbitraz moze byc skuteczna metoda rozwiazywania sporów prowadzaca do integracji zalogi.

Decyzje hierarchiczne zakladaja mozliwosc skorzystania z pomocy przelozonego w przypadku pojawienia sie sytuacji konfliktowej. Kierownik jako osoba postawiona wyzej w hierarchii sluzbowej moze rozstrzygnac konflikt lub wyznaczyc komisje rozjemcze. Przelozony nie powinien równoczesnie dazyc do wymuszenia oczekiwanych przez niego zachowan. Skutecznosc tej metody rozwiazywania konfliktów jest uzalezniona od: postawy przelozonego, jego wiedzy, madrosci, zdrowego rozsadku i sprawiedliwosci. Moze byc ona wykorzystywana tylko wówczas, gdy ludzie maja zaufanie do hierarchii49. Wlasciwe pokierowanie konfliktem przez przelozonego i wybór rozwiazania satysfakcjonujacego wszystkich uczestników sporu wzbudzi poczucie przynaleznosci do grupy, co uruchomi proces integracji pracowniczej.

Strategia apelacyjna jest wykorzystywana w przypadku niezadowolenia stron z wydanych decyzji. W takiej sytuacji strony odwoluja sie do wyzszych instytucji takich jak sady pracy, czy tez organy apelacyjne. Tryb odwolan jest uregulowany przepisami dotyczacymi prawa pracy50. Dopiero decyzje wladz wyzszej instancji daja szanse na znalezienie rozwiazan satysfakcjonujacych wszystkich uczestników sporu, co moze przyczynic sie do rozpoczecia procesu integracji zalogi.

Strategia rekonstrukcji systemu znajduje swoje zastosowanie w sytuacjach, których podlozem konfliktu jest wadliwa struktura systemu organizacyjnego. Strategia ta polega na takiej zmianie systemu, która bedzie sprzyjac ograniczeniu powstawania konfliktów. Moze sie to odbywac poprzez: rotacje personelu, przedzielenie buforem (moze nim byc czlowiek, który nie zagraza zadnej ze stron, potrafiwysluchac pretensji, jest odporny na presje i próby przekupstwa, umie znosic ataki i grozby), scalanie zadan51. Tak wiec, zmiany organi- zacyjne polegaja na takim rozdzieleniu stron, które sprawia, ze nie maja one mozliwosci szkodzic sobie nawzajem. Ewentualne przeniesienia pracowników daja szanse na znalezienie sie w takim srodowisku, które bedzie sprzyjalo integracji. Zmiany systemu sprowadzaja sie takze do takiego laczenia zadan stawianych przed pracownikami, które wywola poczucie zbieznosci celów indywidualnych z celami przedsiebiorstwa jako calosci, co jest waznym elementem integracji pracowniczej.

Sesja wymiany wizerunków sluzy budowaniu wzajemnego zaufania, bowiem jego brak przyczynia sie do powstawania konfliktów. Kazda ze stron sporu dowiaduje sie jak jest postrzegana przez druga. Wszyscy maja okazje do wyrazania wlasnych odczuc. Jesli informacje sa przekazywane w sposób otwarty i nie sa one znieksztalcane, strony konfliktu lepiej rozumieja swoje postawy, zachowania i motywy dzialania. Daje to szanse na dazenie do zbieznych celów i poszukiwanie wspólnych rozwiazan, a tym samym przyczynia sie do integracji zalogi. Aby sesja przyniosla oczekiwane rezultaty konieczna jest dobra wola i dojrzalosc emocjonalna uczestników52.

Nowoczesne metody kierowania konfliktami zakladaja wykorzystywanie mniej szkodliwych sposobów rozladowywania napiec niz agresja i destrukcja. Ich podstawa jest pozytywne myslenie o sytuacji konfliktowej i dazenie do jej konstruktywnego rozwiazania, pobudzajacego takze proces integracji pracowniczej53.

ZAKONCZENIE

Podsumowujac nalezy zauwazyc, ze z jednej strony konflikty moga prowadzic do: nieusprawiedliwionej absencji, wzrostu skarg na warunki pracy, czy tez zwiekszonej fluktuacji. W rezultacie konflikty moga znalezc swoje odbicie w niszczeniu wspólpracy i zaklóceniach komunikacji miedzy pracownikami. Konflikty moga wiec dezintegrowac grupy, co moze objawiac sie wystepowaniem z nich jednostek i powstawaniem mniejszych, czesto nieformalnych zespolów.

Z drugiej zas strony konflikty moga przyczynic sie do integracji zalogi. Wzmacniaja one wiezi miedzy pracownikami. Czesto dopiero w wyniku zaistnienia konfliktu zespól staje sie silnie zintegrowana grupa, w obrebie której wystepuje poczucie wzajemnej solidarnosci. W trakcie trwania konfliktu krystalizuje sie struktura grupy, ujawniaja sie osoby przewodzace, eliminuje sie jednostkowe nieporozumienia.

Trzeba te¿ pamiêtaæ , ¿e nie tylko sam fakt wystapienia sytuacji konfliktowej, ale tak¿e odpowiedni dobór jej metody rozwiazywania wywiera istotny wplyw na proces integracji pracowniczej. Wybierajac tradycyjne metody rozwiazywania konfliktów trzeba liczyæ siê z tym, ¿e ich nastêpstwem najczê-ciej bêdzie dezintegracja zalogi, bowiem zaklada siê w nich, i¿ konsekwencja sporu jest zysk jednej ze stron kosztem drugiej strony. W wiêkszo-ci przypadków nowoczesne metody kierowania konfliktem wskazuja, ¿e nie musza one przynosiæ strat jednej ze stron. Dobrze kierowany konflikt wywola poczucie zbie¿no-ci celów dzialania, pozwoli osiagnaæ korzy-ci wszystkim zainteresowanym stronom (niezale¿nie od zajmowanego stanowiska), co pobudzi proces integracji pracowniczej.

Ogólnie mo¿na powiedzieæ , ¿e wla-ciwie przezwyciê¿one spory prowadza do integracji zalogi, sytuacja wszystkich zainteresowanych osób poprawia siê, a równowaga ustala siê na nowym, wy¿szym poziomie.

Sidebar

METODY ROZWIAZYWANIA KONFLIKTÓW W PRZEDSIÊBIORSTWIE A INTEGRACJA PRACOWNICZA

STRESZCZENIE

Celem artykulu jest ukazanie zwiazku miêdzy metoda rozwiazywania konfliktów w przedsiêbiorstwie i integracja pracownicza. Dobór metody rozwiazywania konfliktów wywiera istotny wplyw na proces integracji pracowniczej. Wybierajac tradycyjne metody ich rozwiazywania trzeba liczyæ siê z tym, ¿e nastêpstwem bêdzie dezintegracja zalogi, bowiem zaklada siê w nich, i¿ konsekwencja sporu jest zysk jednej ze stron kosztem drugiej strony. W wiêkszo-ci przypadków nowoczesne metody kierowania konfliktem wskazuja, ¿e nie musza one przynosiæ strat jednej ze stron. Dobrze kierowany konflikt wywola poczucie zbie¿no-ci celów dzialania, pozwoli osiagnaæ korzy-ci wszystkim zainteresowanym stronom, co pobudzi proces integracji pracowniczej.

METHODS OF RESOLVING CONFLICT IN AN ENTERPRISE AND EMPLOYEES INTEGRATION

SUMMARY

This article aims to show the relationship between the method of resolving conflicts in the company and employees integration. Selection methods of conflict reso lution has a significant impact on employee integration process. Choosing traditional methods of conflict resolution must reckon with the fact that their consequence is the disintegration of the staff, because they assumed that the consequence of the dispute is the profit of one party over another party. In most cases, modern methods of conflict management suggests that conflicts do not have to bear the losses of one party. A well-managed conflict will trigger a sense of convergence of action and will allow all parties involved to achieve benefits, which will stimulate the integration of employees.

Footnote

1 Zob. L. H. Haber, Management. Zarys zarzadzania mala firma, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu, Kraków 1993, s. 214.

2 Zob. L. Zbiegien-Maciag i in., Zarzadzanie personelem w firmie, Wydawnictwo Akademii Górniczo-Hutniczej, Kraków 1996, s. 123.

3 Zob. B. Glinski, B. R. Kuc (red.), Podstawy zarzadzania organizacjami, Panstwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1990, s. 196; B. R. Kuc, Zarzadzanie doskonale, Wydawnictwo "Oskar-Master of Biznes", Warszawa 1999, s. 212-213.

4 Zob. i por. D. Buchanan, A. Huczynski, Organizational behaviour, Wydawnictwo Prentice Hall, Glasgow 1997, s. 634-635; B. R. Kuc, op. cit., s. 214; S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 292; W. Banka, Zarzadzanie personelem w przedsiebiorstwie, Wydawnictwo Adam Marszalek, Torun 1998, s. 141.

5 Zob. i por. K. Balawajder, Komunikacja. Konflikty. Negocjacje w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Slaskiego, Katowice 1998, s. 64; D. Buchanan, A. Huczynski, op. cit., s. 634-635; B. R. Kuc, op. cit., s. 214; S. P. Robbins, op. cit., s. 292; W. Banka, op. cit., s. 141.

6 Zob. B. R. Kuc, op. cit., s. 216; R. A. Webber, Zasady zarzadzania organizacjami, Panstwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1990, s. 435.

7 Zob. Encyklopedia organizacji i zarzadzania, PWE, Warszawa 1981, s. 173-174.

8 Ibidem, s. 96.

9 Zob. W. Banka, op. cit., s. 149.

10 Zob. H. Bieniok i zespól, Metody sprawnego zarzadzania, Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 1997, s. 239.

11 Ibidem.

12 Zob. J. Szczupaczynski, Anatomia zarzadzania organizacja, Wydawnictwo Miedzynarodowej Szkoly Menedzerów, Warszawa 1998, s. 192.

13 Zob. L. Grzesiuk i in., Umiejetnosci menedzera. Psychologia stosowana dla menedzerów, Wydawnictwo Wyzszej Szkoly Handlu i Prawa im. Ryszarda Lazarskiego, Warszawa 2001, s. 164-165.

14 Ibidem.

15 Ibidem.

16 Por. W. Kiezun, Sprawne zarzadzanie organizacja, Wydawnictwo Szkoly Glównej Handlowej, Warszawa 1997, s. 373 i 387.

17 H. Bieniok i zespól, op. cit., s. 240.

18 Ibidem, s. 240.

19 Zob. B. R. Kuc, op. cit., s. 237.

20 Ibidem.

21 Zob. L. Grzesiuk i in., op. cit., s. 161.

22 Zob. L. Zbiegien-Maciag i in., op. cit., s. 128.

23 Zob. S. Stachak, M. witlyk, Teoria zarzadzania przedsiêbiorstwami rolniczymi, Wydawnictwo "Ksia¿ka i Wiedza", Warszawa 1995, s. 213-214.

24 Zob. A. Pocztowski, Zarzadzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza "Antykwa", Kraków 1998, s. 286.

25 Zob. i por. S. P. Robbins, op. cit., s. 313; J. R. Gordon, Organizational behavior. A diagnostic approach, Wydawnictwo Prentice Hall, New Jersey 1999, s. 282.

26 Zob. Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne. Ujêcie mikrospoleczne, PWN, Warszawa 1990, s. 70-71.

27 Zob. S. P. Robbins, op. cit., s. 313.

28 Zob. L. Zbiegieñ-Maciag, W. Pawnik, Zarzadzanie organizacja, Wydawnictwo Akademii Górniczo-Hutniczej, Kraków 1995, s. 62.

29 Zob. J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 340.

30 Zob. L. Zbiegieñ-Maciag, W. Pawnik, op. cit., s. 62.

31 Zob. i por. J. Szczupaczyñski, op. cit., s. 193; J. R. Gordon, op. cit., s. 282.

32 Zob. L. Zbiegieñ-Maciag, W. Pawnik, op. cit., s. 63.

33 Por. L. Grzesiuk i in., op. cit., s. 162; D. Fisher, Communication in organizations, Wydawnictwo West Publishing Company, Minneapolis-St. Paul 1993, s. 378.

34 Zob. B. R. Kuc, op. cit., s. 239.

35 Zob. J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 341.

36 Zob. H. Bieniok i zespól, op. cit., s. 242-243.

37 Zob. J. Szczupaczynski, op. cit., s. 196.

38 Zob. B. R. Kuc, op. cit., s. 239.

39 Zob. J. Szczupaczynski, op. cit., s. 194; Z. Rummel-Syska, op. cit., s. 123.

40 J. A. F. Stoner i in., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 521.

41 Zob. L. H. Haber, op. cit., s. 222-224.

42 Ibidem, s. 222-223.

43 Ibidem, s. 223.

44 Ibidem, s. 223-224.

45 Ibidem, s. 224.

46 Zob. i por. J. Szczupaczyñski, op. cit., s. 194; D. Buchanan, A. Huczyñski, op. cit., s. 658-659.

47 Zob. J. Szczupaczyñski, op. cit., s. 194.

48 Zob. i por. B. Gliñski, B. R. Kuc (red.), op. cit., s. 202; D. Buchanan, A. Huczyñski, op. cit., s. 659-660.

49 Zob. L. Zbiegieñ-Maciag i in., op. cit., s. 129.

50 Zob. Cz. Linczowski, Organizacja, zarzadzanie i elementy marketingu, Wydawnictwo Politechniki wiêtokrzyskiej, Kielce 1999, s. 303.

51 Zob. L. Zbiegieñ-Maciag i in., op. cit., s. 129.

1 Zob. H. Bieniok i zespól, op. cit., s. 243.

2 Zob. L. Zbiegien-Maciag, W. Pawnik, op. cit., s. 65.

References

BIBLIOGRAFIA

Balawajder K., Komunikacja. Konflikty. Negocjacje w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Slaskiego, Katowice 1998.

Banka W., Zarzadzanie personelem w przedsiebiorstwie, Wydawnictwo Adam Marszalek, Torun 1998.

Bieniok H. i zespól, Metody sprawnego zarzadzania, Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 1997.

Buchanan D., Huczynski A., Organizational behaviour, Wydawnictwo Prentice Hall, Glasgow 1997.

Fisher D., Communication in organizations, Wydawnictwo West Publishing Company, Minneapolis-St. Paul 1993.

Glinski B., Kuc B. R. (red.), Podstawy zarzadzania organizacjami, Panstwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1990.

Gordon J. R., Organizational behavior. A diagnostic approach, Wydawnictwo Prentice Hall, New Jersey 1999.

Grzesiuk L. i in., Umiejetnosci menedzera. Psychologia stosowana dla menedzerów, Wydawnictwo Wyzszej Szkoly Handlu i Prawa im. Ryszarda Lazarskiego, Warszawa 2001.

Haber L. H., Management. Zarys zarzadzania mala firma, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoly Biznesu, Kraków 1993.

Kiezun W., Sprawne zarzadzanie organizacja, Wydawnictwo Szkoly Glównej Handlowej, Warszawa 1997.

Kuc B. R., Zarzadzanie doskonale, Wydawnictwo "Oskar-Master of Biznes", Warszawa 1999.

Linczowski Cz., Organizacja, zarzadzanie i elementy marketingu, Wydawnictwo Politechniki Swietokrzyskiej, Kielce 1999.

Pocztowski A., Zarzadzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza "Antykwa", Kraków 1998.

Robbins S. P., Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.

Rummel-Syska Z., Konflikty organizacyjne. Ujecie mikrospoleczne, PWN, Warszawa 1990.

Stachak S., Switlyk M., Teoria zarzadzania przedsiebiorstwami rolniczymi, Wydawnictwo "Ksiazka i Wiedza", Warszawa 1995.

Stoner J. A. F. i in., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997.

Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996.

Szczupaczynski J., Anatomia zarzadzania organizacja, Wydawnictwo Miedzynarodowej Szkoly Menedzerów, Warszawa 1998.

Webber R. A., Zasady zarzadzania organizacjami, Panstwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1990.

Zbiegien-Maciag L. i in., Zarzadzanie personelem w firmie, Wydawnictwo Akademii Górniczo-Hutniczej, Kraków 1996.

Zbiegien-Maciag L., Pawnik W., Zarzadzanie organizacja, Wydawnictwo Akademii Górniczo-Hutniczej, Kraków 1995.