MODEL KOMUNIKACIJSKOG CENTRA U OSIGURANJU

Abstract

The aim of this paper is to define a communications centre model in an insurance company that essentially has two objectives. The first objective is focused on providing quality support with the sales process thereby creating a strategic advantage over the competition while the second objective is focused on improving the link between internal organizational units whose behaviour can often render decision-making at all levels difficult. The function of sales is fundamental for an insurance company. Whether an insurance company will fulfil its basic function, which is transfer of risk from the insured party to the insurer who agrees to reimburse incidental damages to the damaged party and distribute them among all members of the risk group on the principles of reciprocity and solidarity, depends on successful sales and billing. A fast flow of all types of information within an organisation using a single communication module makes decision-making at all levels quicker and easier.

Headnote

SAZETAK

Svrha ovog rada je definiranje modela komunikacijskog centra u osiguravajucem drustvu koji u svojoj osnovi ima dva cilja. Prvi cilj je usmjeren na omogucavanje kvalitetne podrske u procesu prodaje na taj nacin stvarajuci stratesku prednost pred konkurencijom dok je drugi cilj modela usmjeren k boljem povezivanju internih organizacijskih struktura ¿ije ponasanje ¿esto moze otezavati odlu¿ivanje na svim razinama. Prodaja je temeljna funkcija u drustvu osiguranja. O uspjesnosti prodaje i naplate ovisi ho¿e li osiguravatelj ostvarivati svoju osnovnu funkciju - prijenos rizika s osiguranika na osiguravatelja koji prihva¿a da naknadi slu¿ajne stete onima kod kojih su nastale i raspodijeli ih na sve ¿lanove rizi¿ne zajednice na na¿elima uzajamnosti i solidarnosti (Andrijasevi¿ & Petranovi¿, 1999.). Kako bi osiguravaju¿e drustvo uspjesno poslovalo na zahtjevnom trzistu, potrebno je zadovoljiti potrebe potencijalnih osiguranika koji tada nuzno moraju biti u sredistu svih aktivnosti osiguravatelja. Zadovoljan osiguranik kojeg osiguravatelj postuje kao partnera jamstvo je uspjesnosti prodaje usluga osiguranja te njegova povratka istom osiguravatelju. U danasnje globalizacijsko vrijeme sveprisutnih novih tehnologija i na¿ina komunikacije, osiguranicima je potrebno omogu¿iti bilo kakvu vrstu komunikacije s djelatnicima osiguravatelja. Kvalitetna komunikacija je tada dobra podloga u smjeru prodajnog razgovora. Ukoliko kroz ¿itavu organizaciju postoji brz protok svih vrsta informacija putem jedinstvenog komunikacijskog modela, odluke na svim razinama mogu¿e je donositi brze i jednostavnije.

Kljucne rijeci: organizacijski menadzment, komunikacijski centar, odnos prema korisnicima, strategijski menadzment

1. Uvod

Prodaja osiguranja kao osnovni na¿in obavljanja temeljne zada¿e osiguranja u danasnjim uvjetima modernih tehnologija i komunikacijskih rjesenja suo¿ava se s brojnim izazovima. Bilo da se radi o odnosu prema korisniku usluga osiguranja, bilo da se radi o unutarnjim organizacijskim formama, nove tehnologije predstavljaju alat za uspjesnu trzisnu utakmicu.

U okviru ovog rada analizirat ¿e se model koji ¿e koristenjem tehnoloskih i komunikacijskih dostignu¿a zajedno s analiti¿kim metodama predstavljati strateski alat za upravljanje organizacijom drustva, brzem i marljivijem poslovanju u visoko konkurentom trzistu.

2. Odnos prema korisniku

CRM (Customer Relationship Management), odnosno odnos prema korisniku u posljednjih 20-ak godina intenzivno se prouéava u akademskoj literaturi, pogotovo iz podrucja marketinga (Berry 1995.; Morgan & Hunt 1994.). Tvrtke ulazu znacajna sredstva u CRM (Kerstetter 2001.; Reinartz & Kumar 2002; Winer 2001.), a posebno se promatraju metrike kao obnova portfelja odnosno postotak povrata (Hoekstra et al., 1999.; Reichheld 1996.). Kako bi se maksimizirale ove postotke, tvrtke se koriste raznim loyalty programima (programima odanosti), izravnim obracanjem mejlovima itd. Tvrtke se trude stvoriti sto bolji odnos s korisnicima poboljsavajuci percepciju korisnika prema tvrtki (CRP - Customer Relationship Perception) (Verhoef, 2003.).

Logicno je da je stoga CRM póstala vodeca poslovna strategija u visoko kompetitivnim poslovnim okruzenjima u koja spada i osiguranje i moze se reci da je CRM menadzersko nastojanje upravljanja poslovnim odnosima s korisnicima kombinirajuci poslovne procese i tehnologiju koja razumije korisnike tvrtke (Kim et al., 2003.).

Tvrtke su postale izuzetno svjesne mnogih potencijalnih prednosti CRM-a od kojih mozemo izdvojiti: 1) povecana odanost i povrat korisnika; 2) veca profitabilnost korisnika; 3) stvaranje vrijednosti za korisnika; 4) stvaranje proizvoda i usluga u skladu s potrebama; 5) veca kvaliteta proizvoda i usluga (Jutla et al., 2001.; Stone et al., 1996.).

U skladu s tim i osiguravajuca drustva osmisljavaju vlastite koncepte CRM-a i modele koji bi osigurali navedene prednosti. Kako bi se osigurala tocnost i kvaliteta podataka, tvrtke znacajno ulazu ostvarivanje preduvjeta koji bi osigurali kvalitetu informacija.

U prvom redu potrebno je osigurati kvalitetno upravljanje maticnim podacima drustva (MDM - Master data management). MDM je procès objedinjavanja, prociscavanja i objavljivanja maticnih podataka kompanije. Osigurava se: 1) centralizirano upravljanje maticnim podacima; 2) sinkronizacija sa svim aplikacijama i sustavima koji ih koriste; 3) povecanje kvalitete, obogacivanje podataka (podacima iz vanjskih izvora, rucne i poluautomatske dopune).

Danas je kvalitetan CRM nezamisliv bez Call odnosno Kontakt centra. Takvi centri u organizacijama najcesce funkcioniraju na nacin da postoji specijalizirani odjel ili skupina obuíenih djelatnika koji se nalaze na jednom mjestu ili su dislocirani te imaju zadatke pozivanja odnosno kontaktiranja osigurani- ka. Oko posla pozivanja korisnika razvila se ¿itava industrija te dañas postoje i specijalizirane tvrtke koje se bave tim poslom. Nove tehnologije predstavljaju izazove za nove kontakt centre jer se mijenjaju nacini komunikacije, odnosno s vremenom prevladavaju nacini komunikacije koji su vezani uz internet (e-mail, chat, Facebook, Twitter i ostali Social Media alati). S porastom kvalitete pristupa internetu i video pozivi postaju zanimljivije sredstvo komunikacije.

3. Donoienje poslovnih odluka

Nadalje, za definiranje kvalitetnog CRM-a, a i za donosenje kvalitetnih poslovnih odluka potrebno je ovladati poslovnim procesima u drustvu, odnosno uspostaviti BPM (Business process management). Samo jasno definiranim poslovnim procesima moguce je kvalitetno upravljati drustvom. Rezultate pracenja i mjerenja uspjesnosti poslovnih procesa menadzment koristi za usporedbu s konkurentima, za definiranje strateskih mapa poduzeca, kao i za pracenje uspjesnosti provedbe strategije poduzeca, a vlasnici procesa poduzimaju korektivne aktivnosti i predlazu poboljsanja poslovnih procesa (Kueng, 2000.; Willaert & Willems, 2006.).

Kako bi povecali ucinkovitost organizacije, odnosno osiguravajuceg drustva, potrebno je povecati ucinkovitost tri primarna elementa kvalitete drustva: 1) ucinkovitost ljudskih potencijala (resursa); 2) ucinkovitost poslovnih procesa; 3) ucinkovitost informatiike tehnologije (Evenson et al., 1999.). U¿inkovitim upravljanjem proizvodnjom (prodajom), financijama (troskovi) i marketingom, a to znaci provodenjem adekvatnih aktivnosti u procesu planiranja, organiziranja, vodenja osoblja, kontroliranja i medusobnog koordiniranja, drustvo na najbolji nacin ostvaruje svoju misiju postavljenih ciljeva i zadataka (Barkovic, 2011.).

Kako bi djelovali na primarne elemente kvalitete drustva, menadzeri moraju donositi odluke koje su neminovno povezane s promjenama. Implementiranje promjena stvara otpor u organizaciji. Menadzeri moraju biti pripravni na otpore. U proslosti su menadzeri mogli tretirati promjenu kao sluiajnu smetnju u inace mirnom i predvidljivom svijetu, menadzeri danasnjice sve vise nalaze da je njihov svijet, svijet stalne i kaoticne promjene. U ovom svijetu menadzeri moraju stalno djelovati kao cinitelji promjene (Robbins, 1995.).

U svom radu, menadzeri se ponasaju u skladu s poslovnom strategijom drustva koja se temelji na identificiranju trzisnih potreba. Iz poslovne strategije proizlaze i operacijske strategije koje se bave izborom procesa pomocu kojih se izraduju procesi ili ¿ini usluga, a istovremeno se brinu o infrastrukturi koja omogu¿ava potrebnu logistiku oko izrade i prodaje proizvoda. U danasnjem konkurentskom trzistu nije dovoljno samo poboljsavati operacije, strategija s kojom se prezivljava je ona s kojom se postaje i ostaje bolji od konkurenata. Stoga, operacijske strategije treba fokusirati na kreativne operacijske sposobnosti koje su potrebne u budu¿em poslovanju (Barkovi¿, 2011.).

4. Model komunikacijskog centra u osiguranju

Kako bismo omogu¿ili sve navedeno, potrebno je osmisliti model komunikacijskog centra koji ¿e povezati sve potrebne preduvjete i donijeti stratesku prednost poduze¿u u trzisnoj utakmici. Osim ranije navedenih poslovnih potreba i preduvjeta, potrebno je osigurati i nekoliko dodatnih preduvjeta kako bi model mogao dati svoju pravu vrijednost.

Kao prvi vazan preduvjet za funkcioniranje komunikacijskog centra potrebno je uvodenje kontakt centra. Medutim, u smislu kontakt centra u okviru ovog modela, ne smatra se ranije naveden model klasi¿nog kontakt centra kao mjesta gdje se nalaze specijalizirani djelatnici koji su obu¿eni za obavljanje telefonskih razgovora. Ovaj model uklju¿uje kontakt centar na ¿itavom podru¿ju djelovanja drustva. To zna¿i da je svaki djelatnik drustva ujedno i operater kontakt centra. Zbog ¿ega je to vazno? Istrazivanja provedena u Njema¿koj su pokazala da bez obzira u investicije u informati¿ku tehnologiju i razvoj novih usluga putem interneta ipak vise od 80% ispitanika nakon stetnog dogadaja vise voli osobni kontakt sa savjetnikom za osiguranje1.

Ukoliko pogledamo tri glavna razloga promjene osiguravatelja koja osiguranici navode: 1) 83% klijenata cijenu navodi kao glavni razlog za promjenu osiguravatelja; 2) lose iskustvo klijenta ili razo¿aranje losom uslugom (32%); 3) zelja da se svo osiguranje ostvari kod jednog osiguravatelja (28%). Kao krite rije zadovoljstva klijenta na prvom mjestu navedena je kvalitetna usluga; zatim raspolozivost, slijede karakteristike proizvoda, reaktivnost, jednostavnost informacije. (Osiguranje, 2007.).

Sve ovo navodi nas na zakljucak kako je kvalitetna komuni`kacija s osiguranikom i prava informacija temelj dobre prodaje osiguranja. Kako bi djelatnici u svom radu imali sto manje potreba za specijaliziranim edukacijama, potrebno je kontakt centar integrirati u poslovnu aplikaciju odnosno CRM aplikaciju drustva. Za kvalitetno funkcioniranje citavog modela osim integracije kontakt centra i prodajne odnosno CRM aplikacije potreban je i sustav IP telefonije. Sve to djelatniku mora biti servirano i funkcionalno na jednostavan i intuitivan nacin. Ukoliko drustvo nema vlastiti razvojni tim programera, ovo moze predstavljati znacajan problem.

Integracija u CRM sustav drustva, odnosno prodajni modul predstavlja osnovnu snagu ovog modela. Upravo je u jednostavnosti upotrebe, bilo svih funkcionalnosti kontakt centra, bilo video konferencije s nadredenim, prednost modela, a ujedno i njegov najveci tehnoloski izazov.

Potrebno je napomenuti da se kvalitetnim postavljanjem poslovnog procesa moze dodatno automatizirati npr. obnova i naplata osiguranja. U okviru ovog modela predviden je i automatizirani dio za slanje pisama o isteku osiguranja i naplate dospjelih rata sto se djelatniku prikazuje na ekranu, tako da djelatnik u svakom trenutku zna kakva je ranija komunikacija s osiguranikom, odnosno korisnikom. Model predvida povezanost sa svim relevantnim bazama podataka koje nude informacije o osiguraniku, a sto dodatno moze pogodovati djelatniku u prodajnom razgovoru.

Model predvida i dodatne funkcionalnosti kao npr. ukoliko se osiguranik ne javlja na mobilni uredaj, sustav mu dostavlja predefiniranu SMS poruku s osnovnim informacijama o pozivatelju. Ono sto je posebno vazno u troskovnom smislu jest ideja da se sustav kod pozivanja prema osiguraniku prezentira kao 0800 odnosno besplatan broj. U sluéaju nemogucnosti javljanja osiguranik ce radije naknadno pozvati 0800 broj negó nepoznati fiksni broj. Ukoliko osiguranik nakon nejavljanja ostvari povratni poziva, on se preusmjerava na djelatnika koji mu je i uputio poziv. Informacije o svim pozivima djelatniku se prikazuju na ekranu i moze ih detaljno proanalizirati. Voditelj grupe djelatnika moze analizirati uspjesnost razgovora, preslusavati ih i pregledati sve obavljene radnje.

Povezivanjem sa sustavom video komunikacije, voditelj grupe moze npr. organizirati sastanak djelatnika koje vodi, a koji nisu na istoj lokaciji te na najbrzi moguci nacin prenijeti iskustva s jedne lokacije na sve ostale. Na slican nacin to mogu uraditi i svi djelatnici. Putern iste veze, video konferencijom moguce je organizirati sastanke Uprave, regionalnih direktora kao i edukacije i predavanja, odnosno ostvariti sve prednosti video tehnologije te smanjiti na taj nacin troskove putovanja, dnevnica i ostalog, a povecati ucinkovitost djelatnika.

U danasnjem poslovnom okruzenju postoji veliki broj BI (Business Inteligence) alata koji obradom podataka pruzaju informacije za donosenje poslovnih odluka. Obrade podataka se uglavnom rade nocu te se ujutro podaci prezentiraju menadzerima. Ti su podaci uglavnom kumulativni i menadzeri uglavnom nakon odredenog vremenskog perioda analizom trendova reagiraju na odredene anomalije i situacije koje se dogadaju na trzistu. Ponekad to vrijeme zna biti relativno dugo sto otezava reakciju. Medutim, ukoliko se informacije strukturiraju na nacin da cak i djelatnik najnizeg ranga moze na osnovu njih reagirati, moguce je napraviti sustav koji puno brze reagira na trzisne situacije i koji sam alarmira menadzere na potrebno djelovanje puno prije negó se to radi klasiinim BI alatima. Da bi to bilo moguce, potrebno je BI alate integrirati u standardno transakcijsko okruzenje odnosno u prodajni tj. CRM modul.

Naravno, pri tome je potrebno obratiti posebnu paznju na prikazivanje podataka nakon analiticke obrade jer se uglavnom radi o osjetljivom podacima.

Osim integracije u sam model nuzno je ugraditi i prediktivne analiticke metode koje mogu sluziti kao podrska odlucivanju na svim razinama. Primjenom Bayesovih mreza, Fuzzy logike, metode SNA (Social Network Analysis) i ostalih analitickih tehnika, moguce je pravovremeno dobiti informacije o npr. prijevarama u drustvu, ranoj dijagnostici i prevenciji ugovornih odnosa (churn), otkrivanju vode u drustvu, jacanje suradnje u timu i medu timovima, analizi neplacanja, itd.

U ovom slucaju osim vlastitog razvojnog tima, potrebno je imati i ekspertni tim koji ce definirati i odabrati metode i tehnike potrebne za kvalitetno odluiivanje.

Osnovni ekran svakog djelatnika osiguravajuceg drustva predstavlja sintezu svih navedenih dijelova sastavljenih sukladno statusu i poslovnim obavezama. Tako ce djelatnik prodaje ulaskom u program na prvom ekranu dobiti osnovne informacije o planiranim aktivnostima za taj dan, mjesec, godinu, planirane i realizirane obnove portfelja, podatke o naplati i detaljima naplate, podatke o obavljenoj komunikaciji s korisnicima, itd.

Na taj nacin se dobije detaljan odnos djelatnika prema drustvu te je moguce postaviti egzaktne metrike koje ne ukljucuju iskljucivo planske velicine u prodaji, vec i sve ostale elemente potrebne za ocjenjivanje rada djelatnika.

Model takoder predvida i analizu odnosa korisnika odnosno osiguranika prema drustvu. To je obaveza svakog djelatnika prije obavljanja razgovora s korisnikom detaljno proucavanje odnosa koji taj korisnik ima s osiguravajucim drustvom. Pri tome se, primjerice, za prikaz vjerojatnosti obnove portfelja analitickim metodama, djelatniku prodaje moze na ekranu pojaviti postotak u boji koji ce mu sugerirati npr. potrebnu visekratnog pozivanja osiguranika itd.

5 Zakljucak

Za uspjeh na danasnjem kompetitivnom trzistu od menadzera se nuzno zahtijeva uvodenje promjena. Medutim, prije toga je nuzno detektirati i analizirati problème ili trendove kako bi se na njih uopce moglo i reagirati odnosno uvesti odredenu promjenu.

Postavljanjem ovakvog modela i njegovom primjenom u svakodnevnom radu menadzeri svih razina u stanju su pravovremeno reagirati na problème koje uocavaju. Razlog tome lezi u ¿injenici sto je sustav zamisljen kao alat u kojem ce se unositi sve dnevne aktivnosti pojedinog djelatnika prodaje bilo interne bilo eksterne provuceno kroz paletu razliéitih analitickih alata.

U kojoj mjeri ce se alat odnosno model koristiti, ostaje na menadzerima, ali s obzirom na transparentnost podataka nakon uvodenja ovakvog modela rada menadzerima ce tesko biti zanemarivati ¿injenice i donositi odluke na osnovu osjecaja kako su mozda ranije radili.

Stoga, ovakav model predstavlja mocno oruzje u trzisnoj utakmici s napomenom da je potreban konstantan rad na razvoju, dodavanju novih vidova komunikacije te novih analitickih alata kako bi model u svakom trenutku bio u skladu s vremenom i zahtjevima.

Sidebar

COMMUNICATIONS CENTRE MODEL IN INSURANCE BUSINESS

ABSTRACT

The aim of this paper is to define a communications centre model in an insurance company that essentially has two objectives. The first objective is focused on providing quality support with the sales process thereby creating a strategic advantage over the competition while the second objective is focused on improving the link between internal organizational units whose behaviour can often render decision-making at all levels difficult. The function of sales is fundamental for an insurance company. Whether an insurance company will fulfil its basic function, which is transfer of risk from the insured party to the insurer who agrees to reimburse incidental damages to the damaged party and distribute them among all members of the risk group on the principles of reciprocity and solidarity, depends on successful sales and billing (Andrijasevic & Petranovic, 1999). For an insurance company to operate successfully in a demanding market, it is necessary to meet the needs of potential clients who then must be at the centre of all the activities of the insurer. A satisfied policy holder, who is respected by the insurer as a partner, is a guarantee that the sales of insurance services will be successful and that the insured party will come back to the same insurance company. In the era of globalization and all-pervading new technologies and modes of communication, policy holders need to be able to communicate with insurance company employees. Quality communication is a good foundation for a sales conversation. A fast flow of all types of information within an organisation using a single communication module makes decision-making at all levels quicker and easier.

Keywords: organizational management, communications centre, customer relations, strategic management

Footnote

1 http://www.presseportal.de/pm/36522/1506394/mehr-als8o-prozent-der-deutschen-wollen-rabattretter-nach-autounfall pristup 08.02.2012.

References

LITERATURA

1. Berry, Leonard L. (1995). Relationship Marketing of Services: Growing Interest, Emerging Perspectives, Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (Fall), 236-45.

2. Morgan, Robert M. and Shelby D. Hunt (1994). The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, 58 (July), 20-38.

3. Kerstetter, Jim (2001). Software Highfliers, BusinessWeek, (June 18), 108-109.

4. Reinartz, Werner J., Kumar V. (2002). The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, 80 (July), 86-94.

5. Winer, Russell S. (2001). A Framework for Customer Relationship Management, California Management Review, 43 (Summer), 89-108.

6. Hoekstra, Janny C., Peter S.H. Leeflang, Dick R. Wittink (1999). The Customer Concept: The Basis for a New Marketing Paradigm, Journal of Market-Focused Management, 4 (1), 43-76

7. Peter C. Verhoef (2003). Understanding the Effect of Customer Relationship Management Efforts on Customer Retention and Customer Share Development, Journal of Marketing, Vol. 67 (October 2003), 30-45

8. Jutla, D., Craig, J., Bodorik, P. (2001). Enabling and measuring electronic customer relationship management readiness. Proceedings of the 34th annual hawaii international conference on system sciences organizational systems and technologies track (pp. 1-10).

9. Stone, M., Woodcock, N., Wilson, M. (1996). Managing the change from marketing planning to customer relationship management. Long Range Planning, 29, 675-683.

10. Kueng, P. (2000). Process performance measurement system: a tool to support process-based organizations, Total Quality Management, Vol. 11, No. 1,67-85.

11. Willaert, P. & Willems, J. (2006). Process Performance Measurement: Identifying KPIs that Link Process Performance to Company Strategy, 2006. IRMA Conference, 740-744.

12. Evenson, A., Harker, P. T., Frei, F.X. (1999). Effective Call Center Management: Evidence from Financial Services, Working paper, Financial Institutions Center, The Wharton School, University of Pennsylvania, 99-110.

13. Barkovic, D. (2011). Uvod u operacijski management, II dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, ISBN: 978-953-253-095-7, Osijek

14. Robbins, S.P. (1995). Bitni elementi organizacijskog ponasanja, trece izdanje, Mate, ISBN: 953-607030-8, Zagreb

15. Andrijasevic, S., Petranovic, V (1999)., Ekonomika osiguranja, Alfa, ISBN: 953-1682-03-8, Zagreb

16. Osiguranje (2007). Hrvatski casopis za teoriju i praksu osiguranja, broj 6/2007., str. 23.

17. http://www.presseportal.de/pm/36522/1506394/mehr-als-80-prozent-der-deutschen-wollen-rabattretter-nach-autounfal, pristup 08.02.2012.

18. Breading M., (2011). The New Customer Service Model in Insurance - Enabled by Unified Insurance Solutions, SMA Partner, SMA Strategy Meets Action, Interactive Intelligence Inc., Indianapolis