Modelo multigeneracional de gestión del conocimiento mediante competitividad, innovación, cultura y liderazgo en sector aeroespacial

Abstract

Abstract: The objective of this research was to evaluate a structural model of knowledge management driven by open leadership, open innovation, business competitiveness and organizational culture in the aerospace sector in the state of Baja California, Mexico, considering the high proportion of workers in this region of the so-called millennial generation whose characteristics differ from previous generations. The data analysis was carried out by means of structural equation modeling, Scale-Free Least Squares was applied. The results indicate that all the variables have a positive effect on knowledge management, particularly open leadership has a 27% greater effect when using the millennial generation as a dummy. Keywords: Knowledge management, millennials, open innovation, open leadership, business competitiveness. 1.Introducción La economía global está atravesando por un cambio muy importante, Villegas, Hernández, & Salazar (2017) mencionan que los elementos que caracterizan a esta nueva economía global es la era del conocimiento y el trabajador del conocimiento, donde los bienes intangibles como el capital intelectual, competencias y capacidades se han convertido en nuevos factores de competitividad y generación de ventajas para las organizaciones.

Headnote

Resumen: El objetivo de esta investigación fue evaluar un modelo estructural de gestión del conocimiento impulsado por un liderazgo abierto, innovación abierta, competitividad empresarial y cultura organizacional en el sector aeroespacial en el estado de Baja California, México, considerando la alta proporción en esta región de trabajadores de la llamada generación millennial cuyas características difieren de generaciones anteriores. La muestra incluyó a 250 trabajadores del sector que ocupan mandos medios. La investigación de enfoque cuantitativo, diseño no experimental-transversal y alcance relacional exploratorio. El análisis de datos se realizó por medio de modelado de ecuaciones estructurales, se aplicó Scale-Free Least Squares. Los resultados indican que todas las variables tienen un efecto positivo en la gestión del conocimiento, particularmente el liderazgo abierto tiene un efecto 25% mayor al utilizar como dummy la generación millennial.

Palabras-clave: Gestión del conocimiento, millennials, innovación abierta, liderazgo abierto, competitividad empresarial.

Abstract: The objective of this research was to evaluate a structural model of knowledge management driven by open leadership, open innovation, business competitiveness and organizational culture in the aerospace sector in the state of Baja California, Mexico, considering the high proportion of workers in this region of the so-called millennial generation whose characteristics differ from previous generations. The sample included 250 workers in the sector who occupy middle management. Research with a quantitative approach, non-experimental-transversal design and exploratory relational scope. The data analysis was carried out by means of structural equation modeling, Scale-Free Least Squares was applied. The results indicate that all the variables have a positive effect on knowledge management, particularly open leadership has a 27% greater effect when using the millennial generation as a dummy.

Keywords: Knowledge management, millennials, open innovation, open leadership, business competitiveness.

1.Introducción

La economía global está atravesando por un cambio muy importante, Villegas, Hernández, & Salazar (2017) mencionan que los elementos que caracterizan a esta nueva economía global es la era del conocimiento y el trabajador del conocimiento, donde los bienes intangibles como el capital intelectual, competencias y capacidades se han convertido en nuevos factores de competitividad y generación de ventajas para las organizaciones. Para Sánchez, García, & Mendoza (2015) en la economía del conocimiento las capacidades de innovación y aprendizaje son de las principales fuentes para incrementar la productividad, competitividad y crecimiento.

El sector aeroespacial en Baja California es una de las industrias con mayor potencial (Vázquez & Bocanegra, 2018) donde la generación y transformación de conocimiento son claves para generar ventajas competitivas sostenibles (Barney, Wright, & Ketchen, 2001; Hernández & Carrillo, 2018) que ha convertido al estado en uno de los cinco clústeres en el país (CONACYT, 2015b; Secretaría de Economía, 2017); sin embargo, la mano de obra en México es aprovechada principalmente por su bajo costo (Chiatchoua, Neme Castillo, & Valderrama Santibáñez, 2016), no por el conocimiento que puede aportar debido a la insuficiente inversión pública en la educación, y esto hace que las empresas no inviertan mucho en la capacitación de los empleados (Rangel Delgado & Licona Michel, 2016; Schwab, 2019).

Sin embargo, en los próximos años los líderes actuales de las organizaciones se estarán retirando, se perderá su experiencia, liderazgo y el talento (Calk & Patrick, 2017; Ivanovic & Ivancevic, 2019; B. Martínez, 2016), los jóvenes tomarán el relevo. Actualmente en México la población entre 15 y 29 años constituye una importante fuerza económica, la cual ha ido creciendo sostenidamente, en 2010 representaban el 29.7% de la población nacional, por lo que es muy importante enfocarse en su desarrollo, la edad mediana en México en 2010 fue de 26 años (INEGI, 2015); se tiene un bono demográfico (mayor proporción de personas en edad de trabajar que adultos mayores de 64 años y niños menores de 15 años), una oportunidad para lograr un crecimiento económico aprovechando la juventud de la población. Algunos estudios mencionan que la generación millennial es muy diferente a todas las generaciones anteriores (Wood, 2019) en cuanto a motivaciones en el trabajo y en su vida personal, esto ha impactado en mayores niveles de rotación de personal (Benson, 2016; Calk & Patrick, 2017; Shufutinsky & Cox, 2019; Weber, 2017).

Para desarrollar un sistema de Gestión de Conocimiento (GC) efectivo es necesario dirigir los esfuerzos de todos los integrantes de las organizaciones hacia un mismo objetivo, con múltiples generaciones trabajando juntas resulta complejo, principalmente con los millennials, quienes muestran diferencias contrastantes respecto a las generaciones anteriores, por ello se necesita un estilo de liderazgo flexible y adaptable (Li, 2010; Piaw & Ting, 2014). Este escenario requiere liderazgo abierto, flexible y adaptable a diferentes generaciones que facilite la toma de decisiones, se propicie la mentoría con los millennials generando un proceso de aprendizaje mediante la transferencia de conocimientos (Li, 2010; Piaw & Ting, 2014); fundamentado en la teoría de la contingencia de Chandler Jr. (1990): no hay una única solución para todo tipo de problemas, en particular al converger distintas generaciones es clave adaptarse, se requiere del liderazgo abierto para dirigir los esfuerzos de todos los miembros sin importar la generación (Otley, 2016; Šiška, 2018).

Resulta estratégico adaptar el sistema de GC máxime en el sector manufacturero aeroespacial en B.C. (ISO, 2018; Loon, 2019; Payne et al., 2018) sector complejo, inmerso en industria 4.0 e insertado en cadenas de suministro mundial cuya proporción de trabajadores millennials es importante (INEGI, 2015; Vázquez & Bocanegra, 2018; Kohnová et al., 2019; Villegas González et al., 2017). En tal sentido, reconociendo un entorno multigeneracional, el objetivo del presente estudio es analizar las relaciones entre gestión del conocimiento, innovación abierta, liderazgo abierto, cultura organizacional y competitividad empresarial para la industria manufacturera aeroespacial en Baja California.

Se efectúa por el uso y transferencia de conocimiento explícito y tácito. También refiere al proceso de creación y uso de conocimiento en la mejora de actividades de la organización, estimula la creación, captura, recolección, almacenaje, difusión, entendimiento e implementación de conocimiento tácito y explícito entre sus integrantes, para la toma de decisiones y creación de valor en la organización (Koloniari & Fassoulis, 2017; Lendzion, 2015; Ng, Yip, Din, & Bakar, 2012; Nonaka et al., 2014; Torabi, Kyani, & Falakinia, 2016).

Tiene como objetivo promover "(...) la generación, colaboración y utilización del conocimiento para el aprendizaje organizacional, generándole nuevo valor y elevando el nivel de competitividad con miras a alcanzar sus objetivos con eficiencia y eficacia" (Larios-Gomez, 2016, p. 190). Las definiciones de GC implican tres factores elementales: conocimiento, individuo y organización; implica distinguir entre los distintos tipos de conocimiento, además considera la interdependencia que existe entre el conocimiento de la empresa y el contexto de la organización (Larios-Gomez, 2016; Nonaka & Takeuchi, 1995).

De acuerdo con Paez-Logreira, Zamora-Musa, & Velez-Zapata (2016) existen diversos modelos para explicar el proceso de GC como el modelo de Wiig, KPMG, KMAT, entre otros; pero los modelos deben adaptarse al contexto interno y externo de cada organización tomando en cuenta sus recursos, capacidad de adaptación y facilidad de adquisición de conocimiento externo, un mismo modelo para dos organizaciones diferentes del mismo sector dentro de una misma región difícilmente tendrá la misma efectividad (Grötsch et al., 2013; Junqueira et al., 2016; Oro & Lavarda, 2019; Šiška, 2018; Williams et al., 2017; Wong et al., 2011), incluso el estándar ISO 30401:2018 enuncia los principios y requerimientos necesarios para que cada organización construya su sistema de gestión acorde a su contexto y necesidades (ISO, 2018; Loon, 2019).

Es la capacidad de crear valor basado en crecimiento y desarrollo sostenido de una empresa en el mercado a través de una combinación de tecnología, conocimiento y habilidades, enfrentando el impacto del ambiente económico, político, social y tecnológico de su contexto con eficiencia y efectividad, a través de sus productos y servicios, basados en precio y/o calidad superiores, procesos y estructura organizacional, creando y manteniendo ventajas competitivas sostenibles (Ahmedova, 2015; Flak & Głód, 2015; Fleaca, Fleaca, & Maiduc, 2017; Fuentes et al., 2016; Ibarra Cisneros et al., 2017; Skoludova & Kozena, 2015). La literatura da cuenta de una serie de factores que inciden en la competitividad empresarial, destaca el conocimiento relacionado con los roles específicos de los empleados, destrezas y habilidades cognitivas que están social y culturalmente adheridas a su comportamiento, las prácticas que realizan, contribuyen a mejorar el rendimiento de la organización y de esta forma a generar competitividad empresarial (Abdul-Jalal et al., 2013). Según Skoludova y Kozena (2015), son cuatro los factores primarios para generar competitividad: innovación, construcción y promoción de marcas registradas, flexibilidad y producción de alta calidad.

La innovación refiere a las acciones que promueven la mejora de productos y servicios que ofrece la empresa, haciéndolos más competitivos a través de nuevos o mejorados conceptos, ya sean de tipo tecnológico, operacional, administrativo o de estrategia empresarial, aplicados a productos, procesos y búsqueda de nuevos mercados, a través de la conversión de diferentes flujos internos y externos a la organización, de conocimiento (Ahumada Tello & Perusquia Velasco, 2016; Chesbrough, 2003; de Oliveira, Soares Echeveste, Nogueira Cortimiglia, & Colini Gonçalves, 2017; Dickel & Moura, 2016; Užienė, 2015). Recientemente la innovación abierta y su administración ha cobrado importancia para definir el éxito de las empresas. La idea central de la innovación abierta es que "(...) en un mundo con conocimiento y recursos intelectuales ampliamente distribuidos, las empresas no pueden depender totalmente de su propia investigación, y que deberían incorporar conocimiento externo, procesos, invenciones y contribuciones" (Užienė, 2015, p. 1057).

Es la colección organizacional de valores, creencias, costumbres, filosofía, ideales y fe, inventados o descubiertos por aprendizaje dentro de la organización para enfrentar los problemas de adaptación externa e integración interna, compartidos por todos, incluyendo los miembros nuevos; además incluye competitividad, responsabilidad social, apoyo a la innovación y desempeño, aplicada en todos los niveles para promover el intercambio de información e interacción entre sus miembros; la cual tiene un impacto y correlación en la implementación de GC fomentando un ambiente de cooperación, confianza y aprendizaje (Ahmady et al., 2016; Belias, Koustelios, Vairaktarakis, & Sdrolias, 2015; Ellinas, Allan, & Johansson, 2017; Nam & Kim, 2016; Sensuse, Cahyaningsih, & Wibowo, 2015).

Entre los tipos de liderazgo destacan el modelo abierto y cerrado, el primero se refiere a "(...) los líderes que creen que los empleados van a mostrar iniciativa, compromiso e independencia. Por lo tanto, el poder es compartido de manera equitativa (...) mientras liderazgo cerrado se refiere a la inequidad del poder compartido" (Piaw & Ting, 2014, p. 5120). Liderazgo abierto es la habilidad individual para guiar o dirigir a un grupo de personas para lograr un objetivo, cambiando las características del líder en función a los cambios tecnológicos y el uso de herramientas multimedia para la comunicación, creando una cultura que apoye ser abierto, removiendo esas barreras y estimulando tomar riesgos y recuperarse rápido de un fallo, compartiendo los aspectos de rol de líder con los empleados, empoderándolos; está compuesto por dos categorías generales: compartir información y toma de decisiones, fomentando la innovación y la búsqueda de nuevo conocimiento o mejorar el existente (Clapp & Swenson, 2013; Li, 2010; Piaw & Ting, 2014; Semuel, Siagian, & Octavia, 2017; Uslu, Bülbül, & Çubuk, 2015).

Son varias las generaciones que trabajan juntas, construir relaciones intra e inter generacionales es relevante para los líderes en todas las organizaciones; en ciertos sectores los millennials se están convirtiendo en la mayoría de la fuerza laboral, por lo que resulta primordial la adaptación de las organizaciones (Kalapathi, 2016). De acuerdo con Bottomley & Willie Burgess (2018), DeVaney (2015), Ivanovic & Ivancevic (2019) y Strauss & Howe (1991), la generación millennial, es una de tres generaciones que actualmente forman parte de la fuerza de trabajo. No hay un consenso de los periodos exactos que abarca cada generación, para DeVaney (2015) la generación silenciosa son los nacidos entre 1925 y 1945, la generación baby boomers nacidos entre 1946 y 1964, la generación X nacidos entre 1965 y 1981 y la generación millennial, nacidos después de 1982 hasta el 2000; para Strauss & Howe (1991) los millennials son los nacidos en el periodo de 1982 a 2003.

Para México es un sector dinámico, complejo, con potencial que genera empleos (Gobierno de México, 2016; Secretaría de Economía, 2017; Vázquez & Bocanegra, 2018), se caracteriza por su alta intensidad científica y tecnológica, demanda trabajadores de conocimiento (Hernández & Carrillo, 2018). En México operan más de 300 empresas, la mayoría con certificaciones NADCAP y AS9100, localizadas en los estados de Baja California, Chihuahua, Sonora, Querétaro y Nuevo León (Gobierno de México, 2016; Secretaría de Economía, 2017). Baja California pretende ser el líder de América Latina en producción de sistemas de fuselaje de alto poder (PROMEXICO, 2015b), alberga a 25% de las empresas del país, empleando a más del 50% de todos los trabajadores (CONACYT, 2015b).

Cabe mencionar que según la evidencia científica disponible sobre GC, se detectó la ausencia de estudios similares en México. De ahí que este estudio buscó analizar la relación entre la GC, competitividad empresarial, innovación abierta, cultura organizacional y liderazgo abierto a través de una muestra de trabajadores del sector aeroespacial en Baja California, México. Dicho lo anterior, con base en diversos autores (Abdul-Jalal, Toulson, & Tweed, 2013; Allameh, Zare, & davoodi, 2011; Bartz et al., 2017; Calk & Patrick, 2017; Cutler, 2015; Dalmarco, Maehler, Trevisan, & Schiavini, 2017; DeVaney, 2015; Larios-Gomez, 2016; Larson, Eastman, & Bock, 2016; Weber, 2017; Dickel & Moura, 2016; Fuentes, Osorio, & Mungaray, 2016; Haapalainen & Kantola, 2015; Užienė, 2015) se formula la hipótesis Ho1: La variable generación millennials incide de forma significativa en las variables gestión de conocimiento, competitividad empresarial, innovación abierta, cultura organizacional, liderazgo abierto.

2.Metodología

La investigación se define de enfoque cuantitativo, con diseño no experimental, relacional, exploratorio con una dimensión temporal transversal. Se utilizó un cuestionario para la recolección de datos el cual fue diseñado a partir de la revisión de literatura, la muestra se integró por trabajadores en mandos medios del sector manufacturero aeroespacial en B.C. En la tabla i se muestran las definiciones conceptuales y operacionales de las variables de la investigación, la variable dependiente GC, y las variables independientes competitividad empresarial, innovación abierta, cultura organizacional y liderazgo abierto. Se utilizó un muestreo no probabilístico por cuotas, el trabajo de campo fue realizado en los meses de junio y julio de 2018. Los datos se analizaron con SPSS y Amos.

3.Resultados

La muestra fue de 250 trabajadores del sector manufacturero aeroespacial en posiciones de mandos medios, compuesta por 40.4% mujeres y 59.6% hombres; cuyo nivel de escolaridad es 92.8% tiene licenciatura, 3.2% secundaria, 3.6% preparatoria y 0.4% maestría. Para el análisis se consideró que los individuos de entre 20 y 37 años forman parte de la generación millennial, mientras que los participantes con edades entre 38 y 58 años pertenecen a la generación X; entonces 76.8% de la muestra pertenece a la generación millennial, y 23.2% pertenece a la generación X.

Se utilizó análisis factorial exploratorio a través del método de mínimos cuadrados generalizados para establecer una estructura subyacente de las variables utilizadas en la investigación, y definir factores con ítems altamente relacionados entre sí (Méndez & Rondón, 2012). La tabla 2 muestra las pruebas Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y de esfericidad de Bartlett a partir de las cuales se infiere que el modelo factorial es adecuado para explicar los datos (Méndez & Rondón, 2012).

La tabla 3 ilustra la varianza total explicada, en la cual se observa cinco factores que explican el 51.66% de las variables de estudio. De acuerdo con las cargas factoriales se agruparon los ítems con cada factor (tabla 4).

Para analizar el efecto de la percepción de la generación millennial en las variables se insertó una variable auxiliar o dummy (figura 1). La tabla 5 muestra los índices de bondad de ajuste GFI (0.952), NFI (0.922) y AGFI (0.933), lo que significa que el modelo es adecuado (Byrne, 2016; Hair et al., 2019; Keith, 2019).

La figura i indica que la varianza de la innovación abierta es explicada por la generación millennial, cultura organizacional y competitividad empresarial en un 71%, la primera tiene un efecto del -8%, la segunda 60% y la tercera un 59%; la varianza del liderazgo abierto es explicada en un 98% por las variables de generación millennial, cultura organizacional y competitividad empresarial, la primera tiene un efecto de 27%, la segunda 67% y la tercera un 64%; la varianza de la GC es explicada en un 59% por la generación millennial, innovación abierta y liderazgo abierto, la primera tiene un efecto del 3%, la segunda 33% y la tercera un 48%; la varianza de la cultura organizacional y competitividad empresarial es explicada menos del 1% por la generación millennial. Además, se muestran los efectos que tiene ser millennial para todas las variables, para la cultura organizacional se tiene un efecto del 8%, para la competitividad empresarial se tiene un efecto del 5%, para la GC se tiene un efecto de 3%, para la innovación abierta se tiene una explicación de -8%, y para el liderazgo abierto se tiene un efecto del 27%, es decir, para la variable liderazgo abierto se muestra un efecto importante positivo en las percepciones de la generación millennial.

El modelo propuesto explica los efectos que tienen entre sí las variables GC, innovación abierta, liderazgo abierto, cultura organizacional y competitividad empresarial y, lo más importante, el efecto que ser parte de la generación millennial causa en dichas variables; en unos años la generación baby boomer se retirará, pasará la generación X a ser la líder y responsable conducir a las empresas, por ende deberá satisfacer las necesidades y deseos de la generación millennial, la cual tiene grandes diferencias en muchos contextos con otras generaciones de acuerdo con Bartz et al. (2017) y Kaifi, Nafei, Khanfar, & Kaifi (2012).

Este nuevo panorama plantea a las organizaciones el reto de asegurar un ambiente de trabajo armonioso para las diferentes generaciones, cada una puede aportar nuevo conocimiento a las demás como lo mencionan Lidija et al. (2017) y Kaifi et al. (2012); se necesita un especial esfuerzo para la generación millennial, la cual se ha demostrado marcadas diferencias con generaciones anteriores (Bartz et al., 2017), resulta indispensable adaptar las organizaciones para satisfacer sus necesidades (DeVaney, 2015), motivar su permanencia y continuo desarrollo, y orientar sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización (Brown, 2017; Cutler, 2015).

Los individuos de esta generación serán los futuros líderes, para la sobrevivencia de las organizaciones actuales, en esta era del conocimiento se espera que desarrollen trabajadores del conocimiento (Villegas et al., 2017), personas preparadas altamente creativas, abiertas al aprendizaje, innovadores, multitareas y proactivos (Črešnar & Jevšenak, 2019); y a la generación millennial le queda prepararse para dirigir a la generación que tomará el liderazgo después de ellos, que representan un cambio aún más grande en el mercado laboral, totalmente digitales, la generación Z (Ivanovska Lidija et al., 2017).

4.Conclusiones

Los datos recopilados permitieron la construcción de un modelo estructural que explica las causas y efectos de las variables en mandos medios del sector manufacturero aeroespacial en Baja California; se demostró que en este contexto según el modelo estructural no hay diferencias significativas en las variables, innovación abierta, cultura organizacional, competitividad empresarial y GC, lo que indica que en el sector las prácticas de GC son las adecuadas para un entorno multigeneracional; indican que la generación millennial aprecia que las organizaciones los apoyen para adquirir nuevos conocimientos; que la gerencia los escuche y poder participar activamente en las decisiones; que toda la información organizacional sea compartida con todos los niveles como retroalimentación; que se les empodere para tomar decisiones propias en el puesto, siendo escuchados y tomados en cuenta; tener un ambiente de trabajo que permita generar conocimiento; que exista flexibilidad para adaptarse a los cambios; contar con personal capacitado en todas las áreas; y que la organización comprenda que el conocimiento es clave para buscar ventajas competitivas.

Los datos señalan que la generación millennial busca más flexibilidad en el trabajo, sentir que su trabajo tiene significado, que están contribuyendo de forma importante con la organización y son parte de ella y que se les delegue autoridad para tomar sus propias decisiones, características de esta generación en otros contextos como lo mencionan Bartz et al. (2017). No obstante, enfocarse únicamente a la generación millennial debido a su efecto en la GC no sería lo adecuado, debido a que en las organizaciones múltiples generaciones interactúan entre sí, cada una con sus fortalezas y debilidades; la gerencia, como mencionan Farrell & Hurt (2014), debe poner especial atención en el diseño de sus estrategias para limitar los problemas entre ellas, se necesita buscar un equilibrio considerando los riesgos de menor lealtad y retención de la generación millennial, si no están los suficientemente motivados buscarán otra organización que lo haga, lo que podría afectar el futuro de las organizaciones.

La correcta gestión del talento y características únicas de la generación millennial en el mercado laboral no solo es importante para las empresas, el gobierno necesita de ellos para generar riqueza; México actualmente cuenta con un bono demográfico, es decir, existe una cantidad de población en edad de trabajar con edades entre 15 y 64 años mayor que población dependiente menores de 15 años y mayores de 64 años, tiempo durante el cual el país tiene la oportunidad de tener un crecimiento económico de acuerdo con Gutiérrez-Forero & Castro-Escobar (2015) y Nasir & Tahir (2011).

No obstante, México es un país que ha comenzado a envejecer, a partir de la generación millennial han disminuido los nacimientos en el país y en las siguientes tres décadas se espera que continúe la misma tendencia, momento en el que México tendrá más población dependiente que en edad de trabajar según (Komine & Kabe, 2009; ONU, 2019). El país está envejeciendo (Lund, 2013), se cuenta con poco más de una década para aprovechar este bono demográfico e incrementar la productividad económica del país y su competitividad. La inversión más importante que puede hacer el gobierno para aprovechar este bono es en producir talento humano altamente capacitado, invertir en la educación de las nuevas generaciones, millennial y Z, como también lo mencionan (Kaptan & Jagtap, 2016) en el contexto de la India, para estar preparados para enfrentar tener una población donde una tercera parte tendrá más de 64 años en las próximas décadas (ONU, 2019) y será más complicado producir riqueza y ser productivos; al tener a una población altamente capacitada que haya producido toda su vida, al retirarse tendrá la suficiente riqueza para ser menos dependiente del país de acuerdo con (Saad et al., 2012).

La incorporación de la generación Z al mercado laboral volverá más compleja la gestión del talento humano y la GC, estudiar el comportamiento de esta generación en las organizaciones será de gran importancia para el desarrollo de los individuos y de las empresas; es necesario el estudio de la generación millennial y Z más allá de su utilidad para la mercadotecnia, comprender qué necesitan los jóvenes que se están incorporando al mercado laboral o tienen poco tiempo, caracterizar sus motivaciones y las necesidades que esperan que las empresas satisfagan; ante un nuevo panorama donde el conocimiento se vuelve el insumo más importante para las organizaciones, comprender a los futuros líderes de las mismas, las nuevas generaciones, se vuelve fundamental para el desarrollo y crecimiento de ellos y las organizaciones.

References

Referencias

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