PROFITNI CENTRI I INTERNE KONTROLE U FUNKCIJI UCINKOVITOSTI POSLOVANJA

Abstract

Understanding the current and future needs of the market, and knowing how to fulfil them, is the task of any successful economy. Companies wanting to be in step with the development of modern economy are trying to reorient their business regarding its organization, technology and information processes in order to increase their business efficiency. Thus, an adequately established and organized system of internal control, as well as a properly designed and highly efficient organizational structure also represents one of the challenges of a modern enterprise. Therefore, the combination of the internal control system and profit centres is the system which reduces the probability of errors and possible fraud to a minimum and is a prerequisite of efficient business. [PUBLICATION ABSTRACT]

Headnote

Sazetak

Razumjeti sadasnje i buduce potrebe trzista te znati ih ispuniti, zadatak je svake uspjesne ekonomije. Da bi poduzeca uvijek bila u koraku s razvojem suvremene ekonomije, ona nastoje organizacijski, tehnoloski i informaticki preorijentirati svoje poslovanje u cilju povecanja ucinkovitosti poslovanja poduzeca. Upravo, adekvatno uspostavljen i organiziran sustav internih kontrola, dizajniranje odgovarajuce i nadasve efikasne organizacijske strukture takoder predstavlja jedan od izazova modernog poduzeca pa je kombinacija sustava internih kontrola i profitnih centara, sustav koji medusobnim djelovanjem svodi moguenost pogresaka i mogucih pronevjera na minimum te je preduvjet ucinkovitog poslovanja.

Kljucne rijeci: sustav, interna kontrola, profitni centri, ucinkovitost poslovanja, menadzment i upravljanje

i. Uvod

Kao temeljni razlozi organiziranja i razvoja sustava internih kontrola uobicajeno se istiéu ucinkovito koristenje potencijela (resursa) poduzeca te opeenito pruzanje podrske i pomoci poduzecu u ostvarivanju unaprijed postavljenih ciljeva. Upravo je zbog potrebe upravljanja poduzecem i kontrole aktivnosti, bitno uspostaviti odredeni nadzor nad poslovanjem poduzeca koji ce osigurati stabilnost poslovanja, ali i ostvarivanje postavljenih ciljeva. Nadzor nad poslovanjem predstavlja kljucni mehanizam koji sve elemente sustava povezuje i osigurava ostvarivanje unaprijed postavljenih ciljeva, ali nadasve osigurava uspjesno funkeioniranje sustava, njegov rast, razvoj i opstanak. Uz sustav internih kontrola, potrebno je uspostaviti odgovarajucu organizacijsku strukturu koja ce udovoljiti svim zahtjevima na trzistu, s ciljem uíiniti poduzece prepoznatljivim na trzistu i osigurati mu prednost pred drugima. Stoga, profitni centri kao jedan od oblika organizacijske strukture poduzeca mogu osigurati poduzecu prednost na trzistu, a time i obiljezja konkurentnosti. Cilj rada je analizirati karakteristike, znacaj i vaznost sustava internih kontrola i organizacije utemeljene na profitnim centrima, odnosno pokazati da oblikovanje i koristenje profitnih centara moze povecati ucinkovitost upravljanja poduzecem i osigurati njegovu konkurentsku prednost na trzistu. Kljuénu ulogu i doprinos u povecanju poslovne izvrsnosti takoder ima adekvatno uspostavljen sustav internih kontrola koji ce pravovremeno i na odgovarajuci nacin prepoznati problème te mogucnost pogresaka i prjevara u profitnim centrima svesti na minimum. Metode istrazivanja koje ce se primijeniti u radu su deskriptivna metoda kojom ce se pojmovno opisivati i definirati pojmove te ce se analizirati studije slucaja. Istrazivacka hipoteza rada glasi: uspostava kvalitetnog sustava internih kontrola i profitnih centara izravno utjeíe na povecanje ucinkovitosti upravljanja poduzecem.

2. Restrukturiranje organizacije u cilju poboljsanja poslovanja for mira njem profitnih centara

Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeca, odnosno izbor odgovarajuce vrste organizacijske strukture poduzeca, predstavlja jednu od najvaznijih odluka u poduzecu; u protivnom ce struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se poduzece nalazi usporiti ili zakociti sposobnost upravljackoga sustava.1 Kod izgradnje organizacijske strukture poduzeca ne bi se smjelo izgubiti iz vida da je organizacijska struktura poduzeca rezultat djelovanja mnogobrojnih cimbenika organizacije te upravo ti éimbenici u najvecoj mjeri utjeíu na poduzece i odreduju njegovu organizacijsku strukturu. Pitanje izbora adekvatne organizacijske strukture poduzeca nije nimalo jednostavno jer se poduzeca medusobno dosta razlikuju. Ipak, zajednicko im je to sto svako od njih mora predstavljati cjelinu procesa reprodukcije, dakle, mora objedinjavati sve poslovne funkeije. Danasnji tempo dinamickog poslovnog okruzenja postavlja nove izazove koji traze da se i problemi organizacije rjesavaju na novi nacin. Temeljem toga proizlazi i potreba za restrukturiranjem organizacije. Na neki nacin, restrukturiranje se najíesce javlja u za organizaciju nepovoljnim/kriznim uvjetima pa od uspjesnosti provedbe samog restrukturiranja organizacije izravno ovisi i daljnji razvoj, a ponekad i sam opstanak organizacije. MoMescon, zemo reci da je procès uspostave nove organizacije u poduzecu kojom se zeli postici nova dodatna kvaliteta poslovanja, procès zamjene i usavrsavanja postojece organizacijske strukture. Ukoliko poduzece zeli zadrzati odredenu razinu uspjesnosti u odnosu na konkureneiju, mora kontinuirano pratiti zbivanja u okruzenju te sukladno potrebi prilagodavati svoju organizacijsku strukturu. Iako su promjene u organizaciji nuzne i prijeko potrebne, to jos uvijek ne znaci da je bas svaka promjena, koja se provodi u organizaciji, potrebna. Moze se veoma lako utvrditi da su neke promjene nepozeljne jer mogu izazvati vece troskove od ucinka, za razliku od nekih drugih koje su pozeljne, ali su, sa stajalista moguenosti njihove realizaeije, u odredenom trenutku neostvarive. Vezano za to susrecemo se s problematikom ,,tajminga" tj. pravog trenutka za provodenje promjena. Danasnju modernu organizaciju karakterizira promjena, a ne stalnost, pa je stoga fleksibilnost najvaznija karakteristika organizacije danasnjice. Ono sto je zapravo najvaznije kod izgradnje organizacijske strukture poduzeca jest to da se izgradi kvalitetna organizacijske struktura. Ta kvalitetna organizaeijska struktura mora osigurati:2 ostvarivanje ciljeva organizacije, optimalnu podjelu rada u organizaciji, a posebno onih zadataka koji se dodjeljuju menadzerima, punu paznju kljuinim funkeijama u organizaciji, efikasnu uporabu svih raspolozivih resursa, fleksibilnost organizacije, jasno alociranje odgovornosti, racionalnu uporabu kvalifikaeija, iskustva i specijalistickih znanja, zaposleni moraju raditi u efikasnim timovima i mora se zasnivati na adekvatnom sustavu informaeija i komunikaeija. Reorganizaeija je s vremena na vrijeme potrebna svim organizaeijama ako se zele prilagoditi promjenama okoline.3 Cilj reorganizaeije poduzeca je adaptirati ili modificirati postojecu strukturu da bi postala djelotvorna u postizanju svojih ciljeva, ali bez mijenjanja njezinih izvornih znacajki. Jedna od mogucih reorganizaeija unutra poduzeca je formiranje razlicitih oblika unutarnjih organizaeijskih jedinica. Svaka ta unutarnja organizaeijska jedinica u poduzecu, kojom rukovodi menadzer koji je odgovoran za njezine poslovne aktivnosti, naziva se centar od2 govornosti.4 Centri odgovornosti se javljaju kao organizacijsko rjesenje za efikasno vodenje poduzeca koje djeluju na vise proizvodnih i tehnoloskih podrucja i vise specifiínih trzisnih uvjeta. Zapravo mozemo reci da je jedan od najzanimljivijih modela organizacije i upravljanja poduzecem svakako model centara odgovornosti. Centri odgovornosti predstavljaju, uvjetno receno, blazi oblik restrukturiranja, te predstavljaju relativno jednostavno rjesenje uspostave jasnijeg sustava kontrole (odgovornosti) u poduzecu a da se bitno ne promijeni nacin funkcioniranja organizacije. Svrha formiranja centara odgovornosti ogleda se u tome sto oni kontroliraju uvijek tamo gdje je nesto potrebno kontrolirati kao i da kontroliraju sve sto je potrebno kontrolirati. Pri odredivanju tipova centara odgovornosti treba pola ziti od svrhe njihova formiranja koja je definirana kao efikasnija kontrola troskova, prihoda i profita te razvijanje trzisnog ponasanja na nizim razinama menadzmenta. Zapravo se primjenom organizacije po modelu centara odgovornosti postize povecanje ucinkovitosti organizacijskih jedinica sto dovodi do povecanja efikasnosti cjeline sustava. Stoga profitni centri predstavljaju funkcionalno cjelovite organizacijske jedinice, odnosno oni su zaokruzena cjelina s visokim stupnjem autonomije menadzmenta. Organiziraju se za dio poslovnih aktivnosti poslovnog subjekta u kojem se mogu definirati uéinci u smislu prihoda i rashoda te djeluju u pravcu maksimalizacije profita na razini poslovnog subjekta kao cjeline.

3. Ostvarivanje konkurentske prednosti poduzeáa organiziranjem profitnih centara te potreba za sustavom internih kontrola u profitnim centrima

Imati konkurentsku prednost znaci biti bolji od drugih poduzeca na trzistu i ostvarivati bolje rezultate od konkurencije. S obzirom da konkurencija jaca u svim industrijama, da se ubrzavaju proizvodni procesi, da se tehnologija neprestano mijenja i usavrsava, ostvariti odrzivu konkurentsku prednost na trzistu dañas je pravo umijece. Pa stoga konkurentnost poduzeca postaje kljuéno pitanje u danasnjim uvjetima poslovanja: kako zapravo biti bolji od drugih poduzeca. Iz tog razloga poduzeca dañas moraju biti operativno djelotvorna i vrhunski pro4 duktivna, odnosno fleksibilna, inovativna i kontinuirano usavrsavati svoje poslovanje. Dugorocno veca ili manja uspjesnost, kao obiljezje konkurentske prednosti poduzeca, posljedica je djelovanja i ponasanja poduzeca u postojecoj, ali i buducoj okolini. Poduzece mora biti sposobno stalno iznova izgradivati svoju konkurentsku prednost identificirajuci i unutarnje i vanjske sposobnosti. Jedino poduzeca koja izgrade odrzivu konkurentsku prednost moci ce ostvarivati nadprosjecne profite u industriji, sto ce im osigurati dugorocnu uspjesnost i financijsku stabilnost na trzistu. Potrebno je uspostaviti takvu organizacijsku strukturu koja ce udovoljiti svim zahtjevima na trzistu, a uz to jos i uíiniti poduzece prepoznatljivim na trzistu i osigurati mu prednost pred drugima. Uz odgovarajucu organizacijsku strukturu, potrebno je uspostaviti adekvatan sustav kontrole. Kontrola treba biti uspostavljena na nacin da je sveobuhvatna. Sto znaci da ne smije biti usredotocena na jedan ili mali broj podrucja jer poduzeca imaju maksimalnu korist od sustava internih kontrola ukoliko ona prati razlicite aspekte poslovanja.5 Polazna osnova u cjelokupnom konceptu internog nadzora je interna kontrola, tj. sustav internih kontrola. "Interne kontrole cine metode i postupci ugradeni u organizaciju poduzeca, a usvojeni od menadzmenta, kako bi osigurali neometano djelovanje svih poslovnih funkcija poduzeca."6.Sustav internih kontrola trebao bi biti sastavni dio svih poslovnih procesa unutar poduzeca te prisutan na svim organizacijskim jedinicama poduzeca. Sustav kontrole mora biti povezan sa zeljenim rezultatima sto znaci da on mora biti usredotocen na organizacijske aktivnosti koje su kljucne za ostvarivanje prioritetnih organizacijskih ciljeva. Stoga, kombinacija sustava internih kontrola i profitnih centra kao jedna od mogucnosti organizacijske strukture poduzeca mogu osigurati poduzecu prednost na trzistu, a time i obiljezja konkurentnosti. Kao temeljni motiv za formiranje organizacijske strukture kroz profitne centre je svakako efikasnija kontrola troskova, prihoda i profita. Ujedno je osnovni motiv i cilj takvog ustrojstva povecanje ovlasti menadzera profitnih centara uz povecanu odgovornost za profit i postizanje maksimalne pokretljivosti sredstava izmedu profitnih centara. Primjenom modela profitnih centara i odgovarajuceg sustava internih kontrola kao svojevrsnog nadzora poslovanja, moze se ocekivati povecanje profita kao i rast neto vrijednosti poduzeca, a samim time i ostvariti konkurentska prednost. Uspostavom profitnih centara, oni zapravo imaju zadacu izboriti novi polozaj na trzistu koji ce biti povoljniji od dosadasnjeg, kao i unaprijediti rezultate poslovanja. Profitni centri predstavljaju dio od ukupnog opsega odgovornosti za profit koji se realizira na segmentu poslovanja u okviru aktivnosti odredene ustrojene jedinice kojom rukovodi odgovorna osoba (menadzer).

Upravo i zbog toga sto promatranje ukupnog rezultata poduzeca ne pruza dovoljno mogucnosti za utvrdivanje gdje se javljaju problemi i kako se poslovanje moze unaprijediti, upravo podjela na profitne centre pruza vece mogucnosti kontrole i motivacije.7 Menadzeri profitnih centara, koji su odgovorni za ostvarenje odredene razine profita, konstantno ce traziti nacine kako da poboljsaju svoje poslovanje, tj. poslovanje profitnog centra kojim rukovode.8 Od profitnih centara se ocekuje, ne samo da realiziraju robu ili usluge uz minimum troskova, negó da tu robu ili usluge i plasiraju (prodaju) s usmjerenjem na maksimalizaciju profita.

Uloga menadzera profitnih centara je kljucna u postizanju efikasnosti i efektivnosti poduzeca. Zbog toga se ¿esto isti¿e da poduze¿a uspijevaju ili posustaju u realizaciji svojih ekonomskih funkcija na razini centara odgovornosti, a posebno na razini profitnih centara. Osnovna pretpostavka uvodenja profitnih centara u organizaciju i upravljanje poduze¿em je ta da se na taj na¿in moze pove¿ati efikasnost organizacijskih jedinica sto moze osigurati pove¿anje efikasnosti sustava kao cjeline. Stoga profitni centri djeluju kao kompletna, posebna organizacijska jedinica u poduze¿u koja za cilj ima ostvarenje odredene koli¿ine odnosno stope profita gdje je glavni menadzer profitnog centra odgovoran za odrzavanje ravnoteze izmedu prihoda i troskova, odnosno odgovoran je za ostvarivanje odredene razine profita. Preduvjeti za uspjesan profitni centar mozemo re¿i da su: trzisna orijentiranost, orijentiranost odgovornosti i podrska sustava internih kontrola. Sustav internih kontrola treba biti odgovaraju¿a podrska vodstvu profitnog centra, kroz dodjeljivanje onih ciljeva i troskova koji mu stvarno pripadaju. Jedan od preduvjeta konkurentske prednosti poduze¿a, u ovom slu¿aju profitnih centara je intelektualni kapital, odnosno izbor odgovaraju¿ih menadzera s jedinstvenim znanjima i vjestinama koje mogu doprinijeti prednosti poduze¿a na trzistu. Bez odgovaraju¿eg sustava internih kontrola menadzeri ne bi mogli pratiti i usporedivati ono sto je ostvareno s onim sto je bilo predvideno, kao ni znati koliko su odredene organizacijske jedinice, profitni centri, ali i cjelokupno poduze¿e uspjesni. Ukoliko je uspostavljen u¿inkovit i djelotvoran sustav internih kontrola mogu¿e je svakodnevno prepoznavanje i eliminiranje negativnih odstupanja i pogresaka u poslovanju. Sa sigurnos¿u mozemo tvrditi da sustav internih kontrola moze poduzecu, pa tako i profitnim centrima, pomoci na nekoliko nacina a to je9: da se prilagode promijenjenim uvjetima u okruzenju, kontrole ogranicavaju akumulaciju pogresaka u cjelokupnom poduzecu pa tako i u profitnim centrima, olaksava nosenje s organizacijskom kompleksnoscu te minimizira troskove. Poduzeca koja nemaju sustav internih kontrola i koja ne provode kontrole sustavno cesto predvidaju materijalne pogreske i problème, te im zapravo i ne pridaju veliku paznju, pa zbog toga poduzeca i tako sami profitni centri mogu ugroziti svoj organizacijski uspjeh i u konacnici opstanak na trzistu. Sustav internih kontrola, ne samo da olaksava, vec je nuzan za uspjesno nosenje s kompleksnoscu poslovanja poduzeca i njegovih profitnih centara.

4. Studija slucaja - profitni centri 11 praksi

Prije provodenja promjena u organizaciji kao sto je i sam procès restrukturiranja, potrebno je analizirati situaciju u kojoj se poduzece trenutno nalazi, prednosti i slabosti trenutnog stanjada bi se zatim moglo orijentirati na buducnost. Potrebno je prouíiti i razmotriti koju to ponudu sada poduzece ima a s kojom u buduenosti mozda moze nastupiti prema trzistu i biti konkurentno. Analizirati postojece stanje poduzeca podrazumijeva analizu svega onoga sto djeluje i sto moze djelovati na poslovanje poduzeca, analiza svega sto ga okruzuje i sve ono iz cega se poduzeca sastoji. Kroz daljnji rad ce se prikazat primjer prakse, odnosno primjer restrukturiranja organizacijske strukture poduzeca, tj. promjena njegove organizacijske strukture s tipicne funkcijske organizacijske strukture na profitne centre. Predmet razmatranja je poduzece specijalizirano za izvodenje gradevinskih radova u podrucju niskogradnje koje je prije restrukturiranja funkcioniralo i bilo organizirano kroz sustav poslovnih jedinica i podruznica ¿ije aktivnosti je objedinjavala i koordinirala Uprava drustva uz pomo¿ pojedinih sluzbi. Nakon provedene analize poduze¿a u svrhu definiranja i pronalaska najboljeg rjesenja za daljnje poslovanje, nastala je upravo ideja o formiranju profitnih centara. Jedan od razloga za formiranje ovakve organizacijske strukture je, da poduze¿a u Hrvatskoj na podru¿ju niskogradnje ve¿im dijelom nisu organizirana kroz profitne centre, sto na neki na¿in poduze¿u daje prednost i mogu¿nost da upravo kroz ovakvu organizacijsku strukturu bude inovativna na trzistu i ve¿ time ostvari konkurentsku prednost.

Nekadasnja organizacijska struktura poduze¿a (Slika 1.) imala je sljede¿e karakteristike:

? birokratska organizacijska struktura s vise razina menadzmenta i komunikacijom od vrha prema dolje,

? takvu strukturu karakterizira puno djelatnika i poslovnih odjela,

? takva visoka razina centralizacije dovodi do slabljenja motivacije i odgovornosti,

? takoder dolazi do preklapanja poslovnih funkeija i nejasne podjela zadataka i odgovornosti,

? te se kao glavni problem kroz ovakvu funkcijsku organizacijsku strukturu javlja dodjeljivanje troskova jer upravo takva organizacijska struktura poti¿e zajedni¿ke troskove.

Restrukturiranjem organizacije kroz profitne centre dobiva se sljede¿e: (Slika 2.)

? radikalno mijenjanje organizacijske strukture i strukture menadzmenta uz naglasak na vaznost ljudskih potencijala (resursa),

? na razini profitnih centara racionaliziraju se nepotrebni troskovi i maksimalizira se profit,

? na razni profitnih centara realizira se mogu¿nost utjecaja na visinu troskova, opseg aktivnosti, kvalitetu proizvoda i usluga kao i njihov plasman na trziste,

? organizira se transparentno poslovanje koje omogu¿uje brzu intervenciju u slu¿aju negativnih odstupanja od planova,

? poboljsan je sustav internih kontrola i njegova primjenu u odnosu na dosadasnje poslovanje.

Navedene promjene, odnosno provedeno restrukturiranje poduze¿a pozitivno je utjecalo na daljnje poslovanje poduze¿a jer je organiziranjem profitnih centara, dobiven pregledniji na¿in poslovanja poduze¿a. Formirana su tri profitna centra od kojih svaki profitni centar ima svojeg menadzera koji je odgovoran za poslovanje centra kojim on rukovodi. Jasnije su delegirani zadaci kao i odgovornosti koji ti zadaci sa sobom nose.

Na taj se nacin bolje upravlja troskovima i nadzire kroz sustav internih kontrola, ali i nadzor menadzmenta. Kako su profitni centri u promatranom poduzecu podijeljeni ovisno o zemljopisnom podruéju Republike Hrvatske (sjever, istok-zapad, te jug), postize se bolja ucinkovitost i djelotvornost poslovanja. Ovakav na£in organizacije profitnih centara naziva se M - forma10 koja se koristi kod organizacije profitnih centara prema teritorijalnoj lociranosti, gdje se zapravo radi o obavljanju iste djelatnosti na razlicitim lokacijama. Glavna karakteristika svakog profitnog centra je ovlastenje donosenja odluka koje mogu utjecati na profit, ali uz odredene ovlasti dolaze takoder i odredene odgovornosti u definiranju budzeta, te obveze u izvrsenju budzeta. Upravo su to karakteristike koje cine profitni centar pa je i glavni cilj svakog od ova tri profitna centra, maksimalizacija profitabilnosti svakog od tri profitna centar sto u konacnici vodi k profitabilnosti cjelokupnog poslovanja poduzeca. Ono sto se postiglo uspostavom profitnih centara je mogucnost posvecivanja vece pozornosti upravo na pracenje troskova od strane menadzera sva tri profitna centra. Posljedica toga je, da se sada tocno zna koji troskovi terete koji od ta tri profitna centra, te je stoga u samom poduzecu radi lakseg pracenja napravljana raspodjela i evidencija troskova tocno za svaki profitni centar, u cemu veliku ulogu ima upravo sustav internih kontrola koji je u tom smislu pracenja troskova uvelike unaprijeden i poboljsan. Tako ureden i proveden sustav internih kontrola doprinosi minimalizaciji troskova poslovanja kroz to sto pokazuje koji proizvod/usluge, procesi ili aktivnosti kostaju vise nego sto je to opravdano ili potrebno.

Poznato je da organizacije koje troskove svojega poslovanja ne kontroliraju sustavno, neracionalno rasipaju sredstva koja su im neophodna za prezivljavanje u ovim teskim i kriznim uvjetima poslovanja. Vrlo je bitno da se prepozna struktura i uzrok troskova od strane menadzmenta sto zapravo profitni centri i omogucavaju, te daju jasniju sliku i preglednost troskova. Kontrola je na taj nacin puno laksa jer se tocno zna i vidi kuda koji troskovi odlaze i za sto. Upravo su profitni centri omogucili poduzecu lakse pracenje i evidentiranje nastalih troskova. Interni postupci strogo su definirane i potrebno ih se pridrzavati te je njima u potpunosti obuhvaceno èitavo poslovanje poduzeca i njegovih profitnih centara jer se sva navedena pravila i postupci ponasanja odnose na éitavo poduzece, a temeljito razradene interne procedure olaksavaju prepoznavanje eventualnih problema koji mogu nastati u pojedinim poslovnim jedinicama i poslovnim procesima. Takav nacin definiranja pravila i postupci ugradenih sustava internih kontrola nuzan je za ovakvo poduzeca éije poslovanje nije vezano uz jednu lokaciju vec je poslovanje dislocirano kao i ¿injenica da se radi o izrazito kompleksnom poslovnom sustavu. Upravo organizacija poduzeca kroz profitne centre omogucava detektiranje problema i njihove kvantifikacije ovisno o mjestu gdje se oni javljaju, gdje sustav internih kontrola uvelike pomaze i stvara mogucnosti poboljsanja. Poslovanjem na taj nacin dobiva se jasnija slika poslovanja poduzeca, lakse se prate troskovi i vrsi se bolja organiziranost poslovanja, odnosno poduzece kao takvo puno je fleksibilnije i prilagodljivije uvjetima na trzistu. Ono sto se zapravo da zakljuéiti tj. ono sto se dobilo uvodanjem profitnih centara je tocnije i bolje utvrdivanje rezultata za svaki profitni centar i u konacnici za cjelokupno poslovanje, negó sto se to utvrdivalo kroz funke ionalnu organizacijsku strukturu, lakse i kvalitetnije upravljanje troskovima i prihodima pa stoga sustav internih kontrola i profitni centri utjeíu na

povecanje ucinkovitosti poslovanja poduzeca. Upravo je cilj poslovanja putem profitnih centara imati jasnu usporedbu plana i ostvarene realizacije kako bi se mogla dobiti jasna slika odstupanja poslovanja u toeno odredenim podrucjima (ostvarivanja prihoda ili stvaranja troskova). Stoga, nam prikaz podataka u tablici (tablica 1.) te graficki prikaz (graf 1.) pokazuje paralelnu usporedbu cjelokupnog poduzeca u pogledu ostvarivanja prihoda i generiranja troskova.

Kroz prikaz poslovanja cjelokupnog poduzeca bez podjele na profitne centre, ne moze se jasno vidjeti koji dio poduzeca ostvaruje najvece prihode, a koji dio poduzeca generira najveci gubitak.

Takav prikaz poslovanja ne omogucava detaljniji i jasniji pregled poslovanja jer se sve promatra kao jedna cjelina i kao takvo analizira, sto na kraju ne daje neke pouzdane i kvalitetne rezultate i ne moze biti temelj za donosenje kvalitetnih poslovnih odluka kao ni temelj za kvalitetno poslovno upravljanje poduzecem. No, kad se napravi podjela na profitne centre, jasno se vidi koje podrucje odnosno koji profitni centar daje najbolje rezultate u pogledu ostvarivanja prihoda, a koji profitni centar stvara gubitak. (tablica 2.)

Pracenje poslovanja i upravljanje poslovnim sustavom poduzeca na taj naíin moze unaprijediti poslovanje jednog poduzeca jer omogucava pracenje svih troskova i svih prihoda po mjestu njihova nastanka, a to su profitni centri, éime se moze utjecati na snizavanje pojedinih troskova koji mogu ugroziti poslovanje.

Prema tome na taj nacin lakse se prate i evidentiraju nastali troskovi, éime se sprjecava neracionalno rasipanje sredstava poduzeca.

Gornje prikaze u tablicama mozemo takoder i graficki prikazati, pa da se jasnije vide kretanja prihoda i troskova kroz profitne centre, (graf 2. i 3.)

5 Zakljucna razmatranja.

Rezultat istrazivanja u ovom radu ukazuje na jedan od nacina koji moze poboljsati profitabilnost poduzeca i uciniti ga konkurentnim na trzistu kroz kombinaciju uspostave adekvatnog sustava internih kontrola te formiranja profitnih centara u organizacijskoj strukturi poduzeca. Sustav internih kontrola u kombinaciji s organizacijom profitnih centara je izrazito dobra kombinacija jer zajednicki, sustav internih kontrola i profitni centri, mogu lakse detektirati podrueja u kojima se javljaju odredeni problemi i nedostaci te ih pravovremeno ukloniti. Bez odgovarajuceg sustava internih kontrola menadzeri ne bi mogli toliko kvalitetno i ucinkovito pratiti i usporedivati ono sto je ostvareno s onim sto je bilo predvideno, kao ni znati koliko su odredene organizacijske jedinice, profitni centri, ali i cjelokupno poduzece uspjesni. Kroz rad se daje jasnija slika sto su to profitni centri i kako oni funkcioniraju u praksi. Ono sto se spominje kroz rad, kao jedna od pretpostavki funkcioniranja profitnih centara, je da se na razini profitnih centara mogu racionalizirati nepotrebni troskovi i upravo time postici maksimalizacija profita. Takoder, na razni profitnih centara realizira se mogucnost utjecaja na visinu troskova te se kroz to omogucava transparentno poslovanje koje omogucuje intervenciju u slucaju negativnih odstupanja od planova. Stoga mozemo reci da je analiziranjem temeljnih karakteristika i znacaja sustava internih kontrola i profitnih centara potvrdena postavljena hipoteza rada, odnosno da zaista adekvatan sustav internih kontrola u kombinaciji s profitnim centrima moze doprinijeti ucinkovitosti poslovanja poduzeca, sto za posljedicu moze imati i povecanje profitabilnosti.

Sidebar

PROFIT CENTRES AND INTERNAL CONTROLS AS DRIVERS OF BUSINESS EFFICIENCY

ABSTRACT

Understanding the current and future needs of the market, and knowing how to fulfil them, is the task of any successful economy. Companies wanting to be in step with the development of modern economy are trying to reorient their business regarding its organization, technology and information processes in order to increase their business efficiency. Thus, an adequately established and organized system of internal control, as well as a properly designed and highly efficient organizational structure also represents one of the challenges of a modern enterprise. Therefore, the combination of the internal control system and profit centres is the system which reduces the probability of errors and possible fraud to a minimum and is a prerequisite of efficient business.

Keywords: system of internal control, profit centres, business efficiency, management and managing

Footnote

M., Albert, M., Khedouri, F. : op. cit. pod 8, str. 669, dtirano prema Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, trede, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator .Zagreb,1999.god., op. cit. str 147.

2 B. Kemball - Cook prema M. Babidu: Osnovni organizacije, Svjetlost, Sarajevo, 1985., str.71., citirano prema Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, trede, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, : Informator,Zagreb,1999.god.,op. cit. str 151.

3 Philip Sadler: op. cit. pod 12., str 135/136., citirano prema Sikavica, P., Novak, M. (1999) : Poslovna organizacija, trede, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, : Informator, Zagreb, 1999. god., op. cit. str 565.

Footnote

4 P., Novak, M.: Poslovna organizacija, trede, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator,Zagreb,1999.god.,op. cit. str 288

5 Certo, S. C.,Certo, S. T, op.cit., str.495, citirano prema Sikavica, P., Bahtijarevid-Siber, F., Poloäki Vokid, N.: Temelji menadzmenta, Skolska knjiga, Zagreb,2008 god., op. cit., str.782

6 Chambers, A. D., Selim, G. M., Vintén, G. : Internal Auditing, Pitman Publishing, London,1993., p 50., citirano prema Gulin, D.,Tu§ek, B., i Zager, L.: Poslovno planiranje, kontrola i analiza, HZRFD, Zagreb,2004., op. cit., str.95

Footnote

7 Belak,V.(2006):Kontroling profitnih centara, Ra~unovodstvo, revizija i financije 10/2006 Zagreb,2006.god.,op.cit.str.17-23

Prijevod s engleskogjezika Anthony, R. N., Dearden, J., Covindarajan, V., (1992) : Management control system, 7th edition, Homewood, Ill., Mass.: Irwin Boston, 1992. god.,, op.cit. str. 174

Footnote

9 Griffin, R. W., op. cit., 653., citirano prema Sikavica, P., Bahtijarevid-Siber, F., Poloäki Vokid, N.: Temelji menadimenta, Skolska knjiga .Zagreb,2008.god. op. cit., str. 756

Footnote

10 Belak.V.: Menadiment profitnih centara, Ekonomski fakultet,Zagreb,2007.god.,op. cit., slide 42

References

Literatura

1. Anthony, R. N., Dearden, J., Govindarajan, V.: Management control system, 7th edition, Homewood, III.,, Mass. Boston,1992.

2. Belak, V.: Kontroling profitnih centara, Racunovodstvo, revizija i financije 10/2006, Zagreb, 2006.

3. Belak,V.: Menadzment profitnih centara, Ekonomski fakultet, Zagreb,2007.

4. Gulin, D., Tusek, B., i 2ager, L.: Poslovno planiranje, kontrola i analiza, HZRFD, Zagreb,2004.

5. Sikavica, P., Bahtijarevic-Siber, F., Poloski Vokic, N.: Temelji menadzmenta, Skolska knjiga, Zagreb,2008.

6. Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, trece, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999.