SOCIAL CAPITAL: A FACILITATING TOOL OF INNOVATION MANAGEMENT

Abstract

This article is a theoretical essay, aiming to present the prime correlations between two recurrent themes in academic and empiric studies: innovation management and social capital. This essay attempts to illustrate the role of social capital as a facilitator for innovation management, considered a social and rational corporate construct. The available knowledge relating to innovation management remains limited. For that reason, we present a bibliographic review so as to demonstrate the principal academic contributions concerned with this subject. In addition, the steady increase in research regarding social capital is a result of academic interest over the past couple of decades, mainly for its intangible nature and multifactorial composition. An analysis model is proposed; the social capital being a facilitating tool to encompass new management ideas within an organization, thereupon allowing for an approach centered on both themes. [PUBLICATION ABSTRACT]

RAI Revista de Administrao e Inovao ISSN: 1809-2039

DOI: 10.5585/RAI.2010692

Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de Formatao

CAPITAL SOCIAL: RECURSO FACILITADOR DA INOVAO NA GESTO

Kadgia Faccin

Mestre em Administrao pela Universidade de Caxias do Sul UCS/RS

Professora dos cursos de Administrao, Direito e Cincias Contbeis da Faculdade da Serra Gacha

FSG/RS

mailto:[email protected]

Web End [email protected]

Denise Genari

Mestre em Administrao pela Universidade de Caxias do Sul UCS/RS

Professora da Faculdade Cenecista de Bento Gonalves FACEBG/RG

[email protected]

Janaina Macke

Doutora em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS

Professora da Universidade de Caxias do Sul (UCS) e do Centro de Ensino Superior de Farroupilha

(CESF)

[email protected]

RESUMO

No presente artigo, na modalidade de ensaio terico, tem-se por objetivo apresentar as principais

relaes entre dois temas recorrentes em estudos acadmicos e empricos: a inovao na gesto e o

capital social. Busca-se, no ensaio, ilustrar o papel do capital social como facilitador da inovao na

gesto, considerada como construo social e racional da organizao. O conhecimento existente sobre

inovao na gesto ainda muito limitado, por isso apresenta-se uma reviso bibliogrfica, a fim de

elucidar as principais contribuies acadmicas existentes sobre o tema. Ademais, as crescentes

pesquisas a respeito do capital social devem-se ao interesse acadmico das ltimas dcadas,

principalmente, por sua natureza intangvel e a sua composio que engloba diversos fenmenos

qualitativos. Com referncia a tais caractersticas, prope-se um modelo de anlise para o capital social

como facilitador da incorporao de novas ideias de gesto em organizaes, permitindo, portanto,

abordagem concomitante dos dois assuntos.

Palavras-chave: Capital social; Inovao na gesto; Modelo terico.

Capital social: Recurso facilitador da inovao na gesto

1 INTRODUO

Ao longo dos ltimos 50 anos, muitos estudiosos tm produzido grande escopo de pesquisa acadmica a respeito da inovao. Embora a maior parte deste tipo de pesquisa tenha incidido sobre aspectos da inovao tecnolgica (por exemplo, Utterback, 1994), a tendncia ao longo dos ltimos 15 anos tem sido no sentido de explorar outros aspectos relativos inovao, como o processo de inovao (por exemplo, Rothwell, 1994), a inovao em servios (por exemplo, Gallouj & Weinstein, 1997; Guile & Quinn, 1988), e a gesto da inovao (Hamel, 1998), com vista para a compreenso do modo como so geridas e de que modo contribuem para o sucesso de longo prazo da empresa (Birkinshaw, Hamel, Mol, 2008).

A esta linha do tempo podemos incluir as abordagens voltadas inovao em gesto que ainda so muito embrionrias e, na sua maioria, de natureza exploratria. Para Mol e Birkinshaw (2007) isto se deve a uma implcita e difundida convico de que a inovao tecnolgica mais importante do que a inovao em gesto. O conhecimento existente sobre inovao na gesto ainda muito limitado, mas passou a ser difundido com maior nfase a partir da criao do MLAB (Management Innovation Lab), o primeiro laboratrio de gesto do mundo, pela London Business School e tem recebido considervel ateno nas investigaes da ltima dcada.

Para a maioria dos autores desta corrente terica, a inovao deve-se gerao de ideias novas e, geralmente, quanto mais informaes se tm, mais ideias so produzidas. E, para acelerar esta troca de informaes nas organizaes, necessrio que haja sinergia entre os atores. Os principais fatores que levam manuteno desta sinergia que facilita a troca de informaes e a gerao de ideias so a confiana entre eles, suas normas compartilhadas, os valores hbridos, a identidade coletiva e os propsitos comuns. Todas estas caractersticas representam elementos importantes do capital social. Assim, justifica-se o estudo dos temas inovao e capital social de forma concomitante, j que este pode facilitar o evento daquela.

Neste ensaio, o objetivo fundamental apresentar as principais relaes entre os dois temas, enfocando o papel do capital social como facilitador da inovao na gesto, entendida como uma construo social e racional da organizao. Este ensaio terico est estruturado em seis partes. Alm da introduo, descreveram-se, na segunda seo, os principais conceitos e abordagens sobre a inovao na gesto. Na sequncia, apresentou-se uma reviso bibliogrfica relacionada ao tema capital social. Por fim, discutiram-se as principais relaes entre os dois temas, com o objetivo de elucidar qual a importncia do capital social para a inovao na gesto.

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2 INOVAO NA GESTO

Para fins de anlise, a inovao apresenta-se em quatro dimenses: inovaes em produtos e processos, inovaes organizacionais e de marketing (OECD, 2004). A fim de atender ao objetivo desta pesquisa exploratria, a dimenso a ser analisada a organizacional.

O manual de Oslo (OECD, 2004) descreve que a inovao organizacional na empresa inclui a introduo de estruturas organizacionais significativamente alteradas, a implantao de tcnicas de gerenciamento avanado, a implantao de orientaes estratgicas novas ou substancialmente alteradas. Em princpio, de acordo com o manual, a mudana organizacional considera como inovao apenas se houver mudanas mensurveis nos resultados, tais como aumento de produtividade ou vendas.

Nesse sentido, as inovaes organizacionais podem visar melhoria do desempenho de uma empresa, por meio da reduo de custos administrativos ou de custos de transao, estimulando a satisfao no local de trabalho (e assim a produtividade do trabalho), ganhando acesso a ativos no transacionveis (como o conhecimento externo no codificado) ou reduzindo os custos de suprimentos (OECD, 2004).

Barreyre (1975) inclui nesta forma de inovao todas as mudanas que venham a modificar os modos de organizao da empresa, assim como os procedimentos nessa modalidade de desenvolvimento. Este tipo de inovao afeta, geralmente, de forma direta ou indireta, a prpria estrutura interna da empresa.

Inovaes administrativas ou de gesto so definidas como aquelas que ocorrem no sistema social de uma organizao. O sistema social se refere s relaes entre as pessoas que interagem para atingir uma determinada meta ou tarefa (Cummings & Srivastva, 1977).

Inovar na gesto ter um jeito totalmente novo de organizar, liderar, coordenar ou motivar (Hamel, 2006a).

A inovao na gesto traz implcito um forte desvio em relao a princpios, processos e prticas tradicionais de gesto ou a formatos organizacionais habituais, ela muda o jeito como o gestor administra.

J a gesto da inovao implica na introduo de novidade em uma organizao estabelecida, e, como tal, representa uma forma particular da mudana organizacional. Ou seja, a mudana

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institucional pode ser definida como uma diferena na forma, qualidade ou estado ao longo do tempo de atividades de gesto em uma organizao (Hargrave & Van De Ven, 2006).

Logo, o aspecto distintivo da inovao organizacional, comparada com outras mudanas organizacionais em uma empresa, a implementao de um mtodo organizacional (em prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas) que no tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de decises estratgicas tomadas pela gerncia (OECD, 2004).

As inovaes organizacionais, segundo o Manual de OSLO, compreendem a implementao de novos mtodos para a organizao de rotinas e procedimentos para a conduo do trabalho. Isso inclui, por exemplo, a implementao de novas prticas para melhorar o compartilhamento do aprendizado e o conhecimento no interior da empresa.

Um exemplo, que se encontra citado no material produzido pela OCDE, a primeira implementao de prticas para a codificao do conhecimento, como o estabelecimento de bancos de dados com as melhores prticas, lies e outros conhecimentos, de modo que se tornem mais acessveis a outros. Ainda se apresenta como exemplo de inovao na gesto, a primeira implementao de prticas para o desenvolvimento dos empregados e melhorias na permanncia do trabalhador, como os sistemas de educao e treinamento. Alm disso, pode-se citar a primeira introduo de sistemas de gerenciamento para a produo geral ou para as operaes de abastecimento, tais como sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecedores, reengenharia de negcios, produo enxuta e sistemas de gerenciamento da qualidade (OECD, 2004).

Birkinshaw et al.(2008) propem trs fatores fundamentais que distinguem uma inovao na gesto: i) impossvel proteger por patente uma inovao na gesto, assim como tambm relativamente "difcil de observar, definir e identificar suas fronteiras" (Alnge, Jacobsson, & Jarnehammar, 1998; ii) poucas organizaes tm conhecimentos especializados nesta rea de estudo, assim como os possuem na gesto tecnolgica e iii) a introduo de algo novo cria ambiguidade e incerteza para os indivduos em uma organizao.

Tomados em conjunto, esses atributos sugerem que o processo de inovao em gesto pode, potencialmente, exigir mudanas fundamentais nas rotinas ou DNA organizacional j que no existe soluo universal para as organizaes que pretendam melhorar as suas capacidades de gerar, desenvolver e disseminar novas idias (Hansen & Birkinshaw, 2007). H um crescimento de conscincia que a produtividade, qualidade e, mesmo a vantagem competitiva, esto diretamente relacionadas habilidade das organizaes em aprender e inovar, ou seja, de promover a inovao organizacional (Yamauchi, 2003).

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Para Hamel (2006b), tradicionalmente, foi a inovao em gesto que permitiu que as empresas atingissem novos patamares de desempenho, mais do que qualquer outro tipo de inovao. Sendo assim, o desafio est na implantao da inovao em gesto dentro das empresas.

Este desafio se estabelece, principalmente, porque as inovaes na organizao do local de trabalho envolvem a implementao de novos mtodos para distribuir responsabilidades e poder de deciso entre os empregados na diviso de trabalho existente no interior das atividades da empresa (e unidades organizacionais) e entre essas atividades (OCDE, 2004).

Participam tambm dos desafios organizacionais para gesto em inovao os novos conceitos para a estruturao de atividades, tais como a integrao de diferentes atividades de negcio. Para a OCDE (2004), um exemplo de inovao no local de trabalho a primeira implementao de um modelo organizacional que confere aos empregados de uma empresa maior autonomia na tomada de decises e os encoraja a contribuir com suas ideias:

isso pode ser alcanado por meio da descentralizao das atividades de grupo e do controle gerencial ou pelo estabelecimento de times de trabalho formais ou informais nos quais trabalhadores individuais tm responsabilidades de trabalho mais flexveis. Entretanto, inovaes organizacionais podem tambm envolver a centralizao de atividades e maior responsabilidade final para a tomada de decises.

A fim de melhorar sua capacidade de gerar e disseminar ideias para implantar com sucesso a inovao dentro das empresas, sendo ela de produto, processo, marketing ou mesmo de gesto, Hansen e Birkinshaw (2007) propuseram um modelo que descreve a cadeia de valor da inovao. A representao desta cadeia, proposta no Quadro 1, oferece uma explanao abrangente para analisar as prtica empresariais, permitindo ao gestor identificar fraquezas e, como consequncia, ser mais seletivo sobre quais ferramentas de inovao adotar e quais abordagens que devem ser utilizadas para implement-la.

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GERAO DA IDEIA CONVERSO DIFUSO

Criao da ideia dentro de uma unidade

Colaborao entre as unidades

Colaborao com agentes de fora da firma

Seleo - Rastreio e financiamento inicial.

Desenvolvimento Movimentao da ideia para um primeiro resultado.

Propagao - Divulgao em toda a organizao.

QUESTO

CHAVE

As pessoas em nossa unidade criam boas ideias sobre sua prpria unidade?

Ns criamos boas ideias para utilizar em toda a empresa?

Ser que possumos fontes suficientement e boas de ideias de fora da firma?

Ser que somos bons no rastreio e financiamento de novas ideias?

Ser que somos bons em transformar ideias viveis em produtos, em negcios, e melhores prticas de gesto?

Ser que somos bons na difuso e desenvolvimento das ideias em toda a empresa e na sociedade em geral?

INDICADORES DE

PERFORMANCE

Nmero de ideias de alta qualidade geradas dentro uma unidade.

Nmero de ideias de alta qualidade geradas entre as unidades.

Nmero de ideias de alta qualidade que vem de fora da firma.

Percentagem de todas as ideias que foram geradas e que acabam sendo selecionadas e por fim financiadas.

Percentagem de ideias financiadas que levam ao aumento de receitas; nmero de meses at a primeira venda.

Percentagem de penetrao nos mercados desejados, canais, cliente ou grupos; nmero de meses para plena divulgao.

Quadro 1 Cadeia de valor da inovao

Fonte: Adaptado de Hansen e Birkinshaw (2007).

Percebe-se que o modelo de Hansen e Birkinshaw (2007) permite refletir sobre como so tratadas as ideias novas e tambm apresenta indicadores de desempenho a serem contabilizados pelos gestores. Muitas organizaes j utilizam a cadeia de valor para gerenciar suas inovaes tecnolgicas, mas o desafio est em us-la para definir os ganhos com inovao na gesto, j que se apresenta como um construto intangvel.

Partindo desta premissa, Hamel (2006b) diz que possvel verificar com frequncia que a tecnologia necessria para fazer coisas novas j existe, bem antes da mudana dos processos gerenciais que vo permitir o uso dessa tecnologia.

Damanpour e Evan (1984) realizaram um estudo em uma amostra de 85 bibliotecas pblicas, apuraram, a partir do seu modelo que: i) as bibliotecas adotam inovaes tecnolgicas em um ritmo mais rpido que inovaes administrativas; ii) inovaes administrativas e tecnolgicas tem uma correlao maior em organizaes de elevado desempenho; iii) o grau de atraso organizacional inversamente relacionado com desempenho organizacional e iv) a adoo de inovaes administrativas

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tende a acionar a adoo de inovaes tcnicas mais facilmente do que o contrrio disto. A afirmao de Hamel (2006b) corrobora ento, com os achados de Damanpour e Evan (1984).

Mol e Birkinshaw (2009) realizaram um estudo buscando identificar quais as fontes de inovao em gesto, ou seja, quando e porque as empresas introduzem novas prticas de gesto. Os autores identificaram que a inovao na gesto est positivamente associada a um subsequente crescimento da produtividade. Os resultados evidenciam, novamente, que a gesto da inovao pode, sim, alavancar vantagens competitivas em patamares at maiores que as inovaes tecnolgicas.

Hamel, Birkinsshaw e Mol (2009), trabalham juntos no MLAB, o primeiro laboratrio de gesto do mundo, junto London Business School. Eles realizaram um projeto de pesquisa que identificou as inovaes de gesto de maior relevo entre 1900 e 2000, encontrando 175 inovaes. Para reduzir este nmero selecionaram as principais sobre trs critrios: se representou um avano notvel em relao a prticas anteriores de gesto, se trouxe vantagem competitiva para a empresa ou as empresas que a introduziram e, se ainda era encontrada, sob qual forma fosse, em organizaes da atualidade (MLAB, 2009).

Dentre as 12 principais esto: a administrao cientfica (estudo de tempo e movimento), a contabilidade de custos e anlises de varincia, o laboratrio de pesquisa comercial (industrializao da cincia), a anlise do ROI (Returno on Investment), ou retorno sobre o investimento, e oramento de capital, a gesto da marca, a gesto de projetos de larga escala, a divisionalizao, o desenvolvimento de lideranas, os consrcios setoriais (estruturas de colaborao entre vrias empresas), a descentralizao radical (auto-organizao), a anlise estratgica formalizada e a soluo de problemas por funcionrios. No estudo ainda destacam-se a reengenharia de processo, a distribuio de aes entre funcionrios, e a gesto do conhecimento (Hamel, 2006a).

Ao analisar separadamente os impactos de cada uma dessas inovaes foi possvel identificar quatro principais elementos da inovao na gesto que subsistiram em todas elas: i) o compromisso com um grande problema; ii) princpios novos; iii) desconstruo de dogmas de gesto e iv) analogias com organizaes atpicas (busca de ideias fora do setor) (Hamel, 2006a).

No Brasil, vrias instituies, principalmente universidades e faculdades, vm dedicando-se ao estudo na inovao na gesto e seus impactos sobre a competitividade empresarial. Neste sentido, apresenta-se o Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovao (INEI), uma organizao de direito privado, sem fins lucrativos, fundada em janeiro de 2007, sob a forma de uma associao e que, em dezembro de 2008, foi homologada como Organizao Social Civil de Interesse Pblico (OSCIP). O INEI conta com a participao e colaborao de profissionais das reas empresarial e acadmica no

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Brasil e no exterior, que se encontram comprometidos em alavancar o capital intelectual e social do Brasil, por meio do desenvolvimento do empreendedorismo inovador em organizaes de micro, pequeno, mdio e grande porte dos setores pblico, privado e terceiro setor.

A fim de realizar uma avaliao sobre os fatores crticos que impactam sobre os processos de inovao na gesto, o INEI desenvolveu um software - o Q.D.I. (Questionrio Diagnstico de Inovao) que avalia 19 indicadores, considerados fatores crticos para os processos de inovao organizacional. Dentre os principais esto: i) estratgia e viso organizacional; ii) cultura e valores organizacionais; iii) mapeamento de conhecimentos estratgicos: competncias organizacionais e individuais; iv) compartilhamento e criao de conhecimento; v) aprendizagem organizacional; vi) gesto de acordos colaborativos; vii) sistemas de comunicao e informao e viii) gerao de ideias e criatividade; xi) sistemas de gesto de ideias; x) modelos de trabalho colaborativo e, as principais barreiras inovao (INEI, 2010).

Tambm dedicado a identificao de elementos que corroboram com a inovao na gesto, Yamauchi (2003) elencou 11 prticas empresariais relacionadas gesto do conhecimento que promovem a inovao da gesto, dentre elas destacam-se as cinco principais: i) a existncia de reunies formais mensais entre gerentes que facilitam a difuso de suas experincias; ii) a existncia de trocas informais de informao e experincias entre gerentes para a resoluo de problemas; iii) a forma como transmitido o conhecimento: das pessoas de maior para as com menor experincia atravs da prtica; iv) a formao de bases de conhecimentos com os esforos da empresa em manter as pessoas mais capacitadas, com maior experincia e v) h um aprendizado evidente com os clientes e outras empresas na realizao de alianas.

Birkinshaw et al.(2008) apresentam alguns exemplos de inovao na gesto, dentre eles, destacam-se alguns no Quadro 2. A proposta de Birkinshw et al. (2008) destaca a ideia geradora da inovao e como ela se enquadra na definio de inovao na gesto, buscando clarificar o conceito abordado no presente trabalho.

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IDEIA COMO SE ENQUADRA A DEFINIO

Moderno laboratrio

Uma nova estrutura para gerir o processo de inovao tecnolgica; destinados a melhorar a tecnologia e produtos inovadores

Um novo conjunto de prticas e processos visando a reduo da quantidade de defeitos e melhorar a satisfao dos clientes.

Moderna linha de montagem Um novo conjunto de prticas e processos com o objetivo

de melhorar a eficincia produtiva e a reduo dos custos

Balanced scorecard

Uma nova tcnica e prtica para a integrao de vrios tipos de informao com o objetivo de fazer decises mais informadas

Gesto da qualidade total

Um novo conjunto de prticas e processos em torno da concepo de trabalho trabalhadores com o objetivo de melhorar a sua felicidade no trabalho

Sistema toyota de produo Um novo conjunto de prticas e processos que visam

melhorar a eficincia produtiva e reduzir os resduos

Custeio baseado em atividades Uma nova prtica e tcnica de atribuio de custos que

visam proporcionando mais realista dos custos

Desconto de cash flow

Uma nova tcnica destinada a melhorar o investimento e as decises oramentrias, acrescentando uma dimenso temporal

Qualidade de vida profissional

Quadro 2 Exemplos de inovao na gesto

Fonte: Adaptado de Birkinshaw et al. (2008).

Percebe-se, a partir dos exemplos propostos, que a inovao na gesto sempre se apresenta como uma nova estrutura para gerir um processo, como um novo conjunto de prticas e processos, de acordo com uma nova tcnica ou ento uma nova prtica, disposta a melhorar a eficincia produtiva e os resultados empresariais.

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2.1 A INOVAO NA GESTO SOB ANLISE DE QUATRO PERSPECTIVAS TERICAS

Para Birkinshaw et al. (2008) existem quatro principais perspectivas na literatura sobre inovao em gesto: i) institucional; ii) moderna; iii) cultural e iv) racional. Esta reviso da literatura evidencia abordagens muito diferentes que pesquisadores tm utilizados para dar sentido ao fenmeno da inovao na gesto.

A perspectiva institucional assume um nvel macro tornando-se uma abordagem comparativa no sentido de tornar os sistemas institucionais e socioeconmicos as condies de onde emergem as inovaes. Partindo-se destas pr-condies, como se o homem no pudesse definir o processo.

A perspectiva fashion ou moderna abrange a anlise nos nveis macro e micro, preocupandose tanto com a indstria que fornece novas ideias de gesto quanto para as razes do comportamento individual do gestor que escolher utilizar esta ideia. Centra-se na interao dinmica entre os usurios e os prestadores de ideias de gesto.

A perspectiva cultural procura compreender como so definidas as prticas de gesto de acordo com a cultura da organizao em que est sendo implementada.

A perspectiva racional baseia-se na premissa que as inovaes de gesto so inovaes introduzidas por indivduos com o objetivo de tornar as formas de trabalhar mais eficazes em suas organizaes. No Quadro 3 apresenta-se um resumo das quatro perspectivas abordadas.

Avaliando o mesmo, possvel perceber que nenhuma das quatro perspectivas pode operar isoladamente em uma organizao. O que acontece que o processo pode ser mais influenciado por uma dessas variveis alocadas. A fim de poder criar um vnculo entre as quatro abordagens, trs questes tornam-se fundamentais: O que exatamente est sendo inovado? Como que uma inovao tem de ser? Qual o objetivo da inovao?

H pouca coerncia na terminologia dentro ou entre as quatro perspectivas, mas em seu nvel mais abstrato o que est sendo inovado a gesto de ideias. Existem dois pontos de vista igualmente vlidos na literatura que determinam como a inovao na gesto deve ser: ou totalmente indita ou aquelas onde o nvel de adaptao ao contexto especfico da organizao elevado e onde h um considervel grau de incerteza quanto seu resultado (OCDE, 2004). Quanto ao objetivo da inovao, os defensores das perspectivas fashion e cultural vem a gesto da inovao como tendo pouco impacto duradouro sobre a organizao, j as perspectivas do contexto institucional e racional vem a inovao na gesto como geradora de resultados positivos para a empresa ou para a sociedade como um todo (Birkinshaw et al., 2008).

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Ainda com referncia gerao de resultados positivos alavancados pela inovao em gesto, destaca-se um estudo recentemente conduzido por Dervitsiotis (2010), onde se buscou formatar um quadro para avaliar a excelncia das inovaes em organizaes, concluindo que todos os processos de inovao empresarial podem ser melhorados, significativamente, somente pela institucionalizao na inovao em gesto.

RECURSOS PERSPECTIVA INSTITUCIONAL

PERSPECTIVA "FASHION"

PERSPECTIVA CULTURAL

PERSPECTIVA RACIONAL

Questo central

Que condies institucionais do origem difuso da inovao na gesto?

Como os aspectos ligados a oferta e procura afetam a propagao de novas idiasde gesto?

Como inserir a inovao na gesto partindo das condies culturais internas da organizao?

Qual o papel dos gestores ao inventar e implementar novas prticas de gerenciamento?

Fatores que influenciam o processo de inovao na gesto

Condies institucionais e atitudes de grandes influenciadores

Fornecedores de novas idiase a legitimidade de suas propostas

Cultura da organizao onde a inovao introduzida

Aes-chave de indivduos que conduzemo processo dentro e fora da organizao

Nvel de anlise Empresa/ indstria no pas

Empresa e o mercado de novas idias

Empresa e oGerente Gerente e a empresa

Processo de mudana e resultado da inovao

Progressivas mudanas na ideologia de gesto e/ou prticas.

Processo cclico

Processo de mudana socialmente construdo

Progressivas mudanas na prtica de gesto onde o sucesso no garantido.

Quadro 3 Principais caractersticas das quatro perspectivas inovao na gesto

Fonte: Adaptado de Birkinshaw et al. (2008).

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2.2 TIPOS DE INOVAO NA GESTO E VANTAGEM COMPETITIVA

A inovao na gesto tem maior potencial para garantir um nvel de benefcios empresariais quando ela : i) radical e ii) sistmica e/ou de plataforma/incremental (MOL e BIRKINSHAW, 2006).

Um exemplo de inovao radical citada por Mol e Birkinshaw (2006) foi o custeio baseado em atividades, uma vez que significa uma nova maneira de olhar as questes relativas aos custos. A Toyota uma empresa que se apresenta como exemplo para explorar a inovao sistmica, haja vista que o seu processo de produo no se limita a operar no interior da fbrica, mas tambm afeta o RH da empresa, as prticas, os seus sistemas de gesto e os seus sistemas contabilsticos. J as inovaes de gesto do tipo plataforma so aquelas que se baseiam em uma plataforma de inovaes anteriores e se tornam parte de um programa de mudana em curso j que isoladamente, uma inovao pode potencialmente ser copiada por um concorrente.

2.3 O PROCESSO DE INOVAO NA GESTO

Birkinshaw et al. (2008) desenvolveram um modelo que destaca as quatro fases interligadas do processo de inovao da gesto e os papis desempenhados pelos dois principais grupos de interessados (agentes internos e externos de mudana). Para eles, o processo tem duas dimenses: a horizontal e a vertical, conforme se pode acompanhar na representao do processo na Figura 1.

A dimenso horizontal consiste das quatro fases do processo de inovao: i) motivao; ii) inveno (ato inicial de experimentao, de onde emerge uma nova prtica); iii) implementao (processo de criao de valor da nova inovao na gesto) e iv) teorizao e etiquetagem (processo social no qual os indivduos dentro e fora da organizao validam a gesto da inovao a fim de constituir a sua legitimidade).

Este processo de quatro fases baseia-se em uma perspectiva evolutiva, visto que as mudanas percebidas no ambiente (motivao) conduzirem a variaes nas prticas de gesto (invento), algumas das quais esto, ento, sujeitas a seleo interna (execuo) e a posterior reteno (teorizao e rotulao). Observa se que o processo de inovao nem sempre se apresenta numa sequncia linear de atividades, sendo que cada organizao pode apresentar uma configurao diferenciada.

Kimberly e Evanisko (1981) que realizaram um estudo antecedente, trazem contribuies que corroboram com as vertentes que determinam o processo de inovao na gesto proposto por Birkinshaw et al. (2008). Os autores identificaram que as variveis individuais, organizacionais e

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contextuais podem explicar tanto a adoo de inovaes tecnolgicas quanto de inovaes em mbito administrativo ou de gesto.

PESQUISA DIRECIONADA

TENTATIVA E ERRO REFLEXO DA

EXPERIMENTAO

Ao dos agentes internos da mudana

1. Novo Problema

2. Nova prtica hipottica

3. Nova prtica

4. Reteo da nova prtica (no contexto)

CENRIO DA IDIA

VINCULAO DA IDIA

TESTE DA IDIA

VALIDAO DA

INOVAO NA GESTO

Ao dos agentes externos da mudana

5. Novas ameaas ou oportunidades

6. Nova idia

7. Experimentao da Nova Idia- Ensaio

8. Validao da

Inovao na Gesto

CONTEXTUALIZANDO A IDIA

REFINANDO A IDIA

TEORIZAO DA REFLEXO

Motivao Inveno Implementao Reteno

Figura 1 O processo de Inovao na Gesto

Fonte: Adaptado de Birkinshaw et al. (2008).

3 CAPITAL SOCIAL: PRINCIPAIS CONCEITOS

O capital social de uma sociedade inclui: as instituies, as relaes, as atitudes e os valores que regem as interaes entre as pessoas e contribuem para a coeso econmica e o desenvolvimento social. O capital social a cola que prende todos os agentes sociais. Inclui a partilha de valores e regras de conduta social, expresso em relacionamentos pessoais, confiana e um senso comum de responsabilidade, que torna a sociedade mais do que apenas uma coleo dos indivduos (World Bank, 2008).

Apesar da sua multidimensionalidade, pode-se identificar que a difuso do conceito vem acontecendo segundo duas vertentes tericas. A primeira delas aborda o capital social como sendo um bem individual, vinculado a uma posio vantajosa de um indivduo dentro de um grupo. A segunda

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corrente do capital social, o v como elemento pertencente a um grupo, comunidade ou sociedade, o qual deve ser analisado como um bem pblico, presente nas relaes entre pessoas ou grupos. Coleman (1990), Putnam (2002) e Fukuyama (1996; 2000) so os principais representantes desta viso (Macke, 2005).

O conceito de capital social mais difundido o de Putnam (2002) influenciado por Coleman (1988), j que o mesmo foi amplamente testado e utilizado em outras pesquisas como nos estudos de Nahapiet e Ghoshal (1998) e de Onyx e Bullen (2000), nas quais os autores criaram definies de capital social a partir de Putnam (2002).

O capital social modernamente definido como o conjunto de caractersticas de uma organizao humana que englobam as relaes entre os indivduos, as normas de comportamento cvico, as obrigaes mtuas e a credibilidade recproca.

Aquelas caractersticas da organizao social, tais como confiana, normas e redes que podem melhorar a eficincia da sociedade, por facilitarem aes coordenadas.

Contedo de certas relaes sociais, que combinam atitudes de confiana, com condutas de reciprocidade e cooperao, que proporciona maiores benefcios para aqueles que o possuem, do que se poderia obter sem este ativo.

Fukuyama (2000, p. 209) (...) normas ou valores alm dos necessrios s transaes habituais de

mercado

Harpham (2002, p. 106) Capital social refere-se ao grau de ligao e a qualidade e a quantidade das

relaes sociais em determinada populao.

Capital social pode ser definido como os recursos incorporados em uma estrutura social que so acessados e mobilizados em aes intencionais. De acordo com o autor, este tipo de capital composto por trs elementos: recursos embutidos na estrutura social, acessibilidade aos recursos sociais por indivduos ou mobilizao e utilizao desses recursos sociais pelos indivduos por meio de aes intencionais.

Somatrio de recursos inscritos nos modos de organizao cultural e poltica da vida social de uma populao. Para o autor, o capital social um bem coletivo que garante o respeito de normas de confiana mtua e de compromisso cvico, diretamente ligado s associaes horizontais entre pessoas, redes verticais entre pessoas e organizaes, ao ambiente social e poltico em que se situa a estrutura social.

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Capital social a soma dos recursos reais e potenciais envolvidos, avaliados e derivados das redes de relacionamento tidas por um indivduo ou unidade social.

Nooteboom (2007)

O autor prope uma definio de capital social com foco na contribuio para a consecuo das metas de agentes com base nas relaes. Neste caso, os agentes so definidos como indivduos, grupos, bem como empresas e outros tipos de organizao. Conclui que, considerando o capital de forma mais generalizada, o capital social requer investimentos para sua construo.

OECD (2008) Organization for Economic Co-operation and

Development

Redes em conjunto com normas, valores e entendimentos que facilitem a cooperao dentro ou entre os grupos.

Onyx e Bullen (2000) Capital social uma fora de poder do povo e, portanto igualmente

acessvel a todos. matria bruta da sociedade civil.

Portes (1998, p. 6)

O autor afirma que embora existam diferentes entendimentos sobre o tema, h um consenso crescente de que o capital social representa a capacidade dos agentes para garantir benefcios por fora da adeso em redes sociais ou outras estruturas sociais.

(...) capital social diz respeito a caractersticas da organizao social como confiana, normas e sistemas, que contribuem para aumentar a eficincia da sociedade, facilitando aes coordenadas.

World Bank (2008) As instituies, relaes e normas que confirmam a qualidade e a

quantidade das interaes sociais de uma sociedade.

Quadro 4 Definies de Capital Social

Fonte: Elaborado pelos autores com base na literatura sobre o tema.

Apresentados os conceitos e as vertentes tericas, torna-se essencial verificar os construtos inerentes a este conceito a partir de uma reviso sobre as suas fontes e determinantes principais.

As diferentes concepes do capital social levam tambm a diferenas de concepes de suas fontes e determinantes. A criao de capital social um [...] processo cultural complicado [...] (Fukuyama, 1996, p. 26), fortemente influenciado por fatores sociais, polticos e culturais, assim como por tipos dominantes de atividades econmicas (Grootaert et al., 2003).

Putnam (2002, p. 117)

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As caractersticas-chave, para a criao de capital social so normas, redes e a confiana (Putnam, 2002). O efeito combinado destes construtos cria um grupo forte pautado na colaborao (Onyx & Bullen, 2000).

As normas sociais so regras informais, que condicionam comportamentos em vrias circunstncias, em geral no so escritas, mas compreendidas segundo os padres de comportamento valorizados ou socialmente aprovados. Uma das principais a norma de "reciprocidade" (Productivity Comission, 2003). A reciprocidade comum onde existe capital social. Um indivduo fornece um servio a outro, ou age em benefcio de outro na expectativa de que esta gentileza retornar no futuro (Tocqueville, 1830 apud Putnam, 2002).

A confiana permite que a colaborao ocorra na ausncia de sanes (Onyx & Bullen, 2000), ela a expectativa que nasce em um grupo de comportamento estvel, honesto, cooperativo, baseado em normas compartilhadas (Fukuyama, 1996). Granovetter (1985) enfatizou o potencial que as redes sociais tm para promover a confiana, j que ela deriva das regras de reciprocidade e dos sistemas de participao cvica (Putnam 2002).

Sendo a confiana um componente bsico do capital social e levando-se em conta que para gerar confiana necessria a presena de regras de reciprocidade e sistemas de participao cvica, ento, pode-se afirmar que os trs fatores devem estar inter-relacionados na produo de capital social (Coleman, 1988; Putnam, 2002).

A ao coletiva pode ser facilitada pela homogeneidade sociolgica do grupo (Callois & Aubert, 2007). Essa homogeneidade se d pela cultura do grupo que produto de convivncias, coincidncias, crenas e valores que vo sendo construdos em sua vida comum, em seus medos, ansiedades e desejos (Araujo, 2003), trata-se de um [...] hbito tico herdado, uma idia, um valor [...] (Fukuyama, 1996, p. 49).

Para Onyx e Bullen (2000) o capital social pode ser gerado em qualquer lugar, onde sejam satisfeitas as condies para sua produo, isto , onde houver redes densas envolvendo o engajamento voluntrio, confiana e benefcio mtuo, com relaes horizontais (Putnam, 2002) onde a hierarquia e o controle no comprometam o seu desenvolvimento.

3.1 DIMENSES DE CAPITAL SOCIAL

Estudando a importncia do capital social e sua influncia na criao de capital intelectual, Nahapiet e Ghoshal (1998) propuseram trs dimenses de capital social: a estrutural, a relacional e a cognitiva. As dimenses no so passveis de anlise fracionada uma vez que se apresentam altamente

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relacionadas. Elas foram criadas apenas para facilitar o entendimento da constituio deste recurso estratgico e a anlise dos benefcios para as organizaes.

a) Dimenso estrutural: se refere ao padro de conexo entre os atores e inclui conexes e configuraes da rede que descreve o padro de ligaes em termos de mensurao como densidade, conectividade, hierarquia e adequao organizacional;

b) Dimenso relacional: se refere aos ativos que so criados e alavancados por meio do relacionamento e incluem atributos como identificao, confiana, normas, sanes, obrigaes e expectativas;

c) Dimenso cognitiva: se refere aos recursos que representam vises compartilhadas, interpretaes e sistemas de significados, como a linguagem, cdigos e narrativas.

3.2 MENSURAO DE CAPITAL SOCIAL

O capital social remete a valores que vo alm do racionalismo econmico, isso se deve primeiramente sua composio que engloba diversos fenmenos qualitativos (Araujo, 2003; Callois & Aubert, 2007; Fukuyama, 2000; Haezewindt, 2003) fazendo com que os estudos de capital social tendam a centrar-se sobre uma srie de indicadores subjetivos e intangveis (Haezewindt, 2003), dificultando a captao por indicadores estatsticos (Callois & Aubert, 2007). Dadas estas caractersticas, a OECD (2008) considera que a mensurao do capital social ainda um assunto emergente.

A medio deste conceito bastante importante, pois permite maior comparabilidade entre experincias locais distintas (Babb, 2005), isto determina a razo pela qual muitos cientistas, em todo o mundo, buscam meios de mensur-lo.

Onyx e Bullen (2000) realizaram um trabalho com base no conceito de capital social de Coleman (1988) e Putnam (2002) quando consideram que existem diversos elementos bem distintos, ou fatores estatsticos, que juntos parecem definir o capital social. Na pesquisa, identificaram oito fatores essenciais para medir a existncia de capital social em comunidades: participao na comunidade, pr-atividade social, sentimentos de confiana e segurana, conexes com a vizinhana, conexes familiares e amigveis, tolerncia diversidade, valorizao a vida e conexes de trabalho. Tal estudo representa uma alternativa de resposta necessidade de explorar as dimenses do capital social apontada por Putnam (2002).

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O interesse pelo estudo de capital social tambm detectado pelas instituies internacionais que desenvolvem programas com este foco. Destacam como organizaes: o Banco Mundial (Social Capital Initiative), a Food and Agriculture Organisation (FAO), a Comisso Econmica para a Amrica Latina (CEPAL) e a Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) e ainda pases como a Austrlia que possui a Comission Research Paper e o Canad com seu Policy Research Initiative (PRI).

Para Callois e Aubert (2007) essa ideia convincente por trs razes: i) o capital social implica muitos laos sociais que podem transmitir informaes (Coleman, 1988; Haezewindt, 2003) e as informaes relevantes so muitas vezes dispendiosas, logo, aqueles que tm acesso mais fcil, tero vantagens decisivas; ii) a prevalncia de confiana e fidelidade permite uma diminuio dos custos de transao (Fukuyama, 1996; Haezewindt, 2003; Morgan, 2000; Skidmore, 2001) e iii) as relaes sociais facilitam a ao coletiva e podem envolver a fabricao de bens pblicos que permitem aumentar a produo e a inovao (Morgan, 2000; Skidmore, 2001).

4 CAPITAL SOCIAL E INOVAO NA GESTO

Nahapiet e Ghoshal (1998) argumentam que uma organizao uma comunidade social, e sua vantagem derivada de uma srie de fatores, incluindo a especializao do grupo funcional, as pessoas com quem eles se comunicam, cooperam, coordenam e trocar informaes. Ou seja, os relacionamentos so geralmente criados atravs de intercmbios entre os membros da equipe (Chen et al., 2008).

O capital social produz bens scio-emocionais, expressos em emoes, sentimentos e relacionamentos (Robison & Flora, 2003). A interao entre os agentes da rede o que d a forma aos relacionamentos. Uma grande quantidade de laos forma uma densa rede (Granovetter, 1973), com caractersticas relacionais nicas (Nahapiet & Ghoshal, 1998), que afetam os resultados econmicos e empresariais beneficamente (Sequeira & Rasheed, 2006; Watson & Papamarcos, 2002; Wu, 2008).

Portanto, assim como outras formas de capital, o capital social tambm produtivo (Putnam, 2002), podendo facilitar as aes coordenadas e colaborativas que incrementaro os resultados econmicos.

De acordo com a mesma premissa, a de relacionamento e interao, Hamel (2006b) destaca que para converter uma ideia nova de gesto, ou seja, para inovar na gesto necessria a participao de todos na inovao. A transformao das ideias novas em prticas arraigadas na organizao exige um

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esforo geral e sustentado. Pode-se dizer que este esforo exige aes coordenadas e colaborativas que s o capital social presente na equipe capaz de proporcionar.

Uma pesquisa exploratria recentemente apresentada por Wolf et al. (2008) demonstrou que projetos de gesto exigem grandes investimentos em termos em capital social, especificamente ao grau em que as relaes so iniciadas, desenvolvidas e mantidas. Na pesquisa fica claro que o investimento em capital social atravs da melhoria das ligaes e relacionamentos entre os agentes que formam o "ambiente operacional" que garante o empenho mximo de todas as partes interessadas. Os resultados da pesquisa exploratria permitem ento afirmar, em outras palavras, que o sucesso da inovao na gesto s vai ser eficaz quando todos os envolvidos estiverem engajados de forma colaborativa.

As interaes sociais permitem que as pessoas saibam partilhar umas com as outras importantes informaes, para criar um entendimento comum relacionado com tarefas ou metas, assim como, para obter acesso a outros recursos e ouras ideias (Chen et al., 2008). A gerao e aplicao de novas ideias, so promovidas ento, pela interao social, leia-se, capital social.

Nos estudos de Mumford (2002) surgiu o termo inovao social para explicar como as pessoas organizam as interaes sociais para atender a objetivos comuns atravs da gerao e implementao de novas ideias. Mumford (2002), tambm explicou que a inovao social poder envolver a criao de novos processos e procedimentos para estruturar o trabalho colaborativo, a introduo de novas prticas sociais em um grupo, ou o desenvolvimento de novas prticas empresariais.

Wolf et al. (2008) destacam ainda que uma equipe de projeto que mobiliza os agentes atravs do compartilhamento de informaes, permite a todos a aquisio de uma viso resumida das foras regional, organizacional e individual a favor e contra esta mudana. As autoras destacam ainda, que, partindo desta prtica de compartilhamento de informaes, os membros de uma equipe reconheceram que, na eventualidade de uma nova direo a ser tomada, a mudana acontece de forma flexvel, sempre que houver uma forte presena de capital social.

Da mesma forma, Tsai e Ghoshal (1998) conduziram um estudo emprico para examinar a relao entre as trs dimenses do capital social. Esses autores verificaram que a interao social e a confiana so significativamente correlacionadas com a inovao dos produtos.

Igualmente, Chen et al. (2008) usando uma amostra de 54 projetos em I & D, em equipes de alta tecnologia em Taiwan, examinaram o impacto do capital social e da criatividade, a partir de equipes de projetos. Os resultados da anlise fatorial revelaram que a interao social e a rede tinham laos significativos e impactos positivos sobre a criatividade (ideias) das equipes.

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Ainda, Dakhli e Clercq (2004) examinam os efeitos do capital humano e do capital social na inovao de 59 pases diferentes, com base nos dados do World Development Report e da World Values Survey. Os autores encontraram relao altamente positiva entre capital humano e inovao e apoio parcial da confiana e das atividades associativas com a inovao.

J, nos estudos de Wul et al. (2008) os resultados reforam o papel mediador do capital intelectual e do capital social na inovao. Especificamente, nas empresas que tm nveis mais elevados de capital social a orientao empresarial tende a amplificar os efeitos de capital intelectual na inovao.

Pode-se afirmar com base nos resultados dos estudos apresentados que o capital social gera externalidades positivas" (Saguaro Group, 2008) medida que possibilita a realizao de certos objetivos que sem ele seriam inatingveis e limitariam as oportunidades (Callois & Aubert, 2007; Skidmore, 2001), ou seja, contribui para resultados melhores. O capital social atua positivamente e sua ausncia representa um obstculo intransponvel ao desempenho organizacional (Putnam, 2002).

5 CONSIDERAES FINAIS

Mesmo que ainda muito pouco estudada, a inovao na gesto apresenta algumas variveis em comum em todas as revises efetuadas, isto quer dizer que, a inovao organizacional no fruto de uma nica coisa, mas de um conjunto de dimenses intangveis, quais sejam: desafio e envolvimento do grupo, conflitos, contestao e debate, livre-arbtrio, informalidade, e principalmente apoio a novas idias, das mais simples, as mais elaboradas que jamais devem deixar de ser analisadas sob a tica da cadeia de valor. H ainda que se citar, que como toda a inovao, a de gesto tambm se apresenta sob uma dimenso de risco.

O grande desafio revelar princpios anticonvencionais que gerem novos meios de inovao gerencial, distintos dos processos originados h um sculo, voltados para a padronizao, especializao, planejamento e controle e hierarquia. Os novos princpios de gesto incluem: variedade, competio, flexibilidade na alocao, delegao e ativismo. As empresas na atualidade precisam, segundo Hamel (2006a), oferecer ao cliente aquele valor singular que s o trabalhador que aplica diariamente ao trabalho, a plena medida de sua iniciativa, de sua imaginao e de seu zelo capaz de criar.

Assim, em um ambiente onde existe uma presena maior de capital social possvel que as oportunidades de desenvolvimento sejam mais bem aproveitadas, como o caso do sul da Itlia,

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estudado por Putnam (2002), principalmente pelo acmulo de fluxos de informao que facilitam a ao (Andrevski, Ferrier, & Brass, 2007; Coleman, 1988).

Assim, afirma-se que a confiana, a estabilidade, a durabilidade dos relacionamentos e o fechamento da rede so elementos-chave na busca de altos nveis de confiana e de normas de cooperao. Estas qualidades tambm influenciam a clareza e a visibilidade das obrigaes mtuas (Coleman, 1988; Nahapiet E Ghoshal, 1998; Putnam, 2002).

Ento, a deciso de participar num acordo de cooperao est revestida de uma interao social. Logo, se as interaes entre os agentes so o elemento-chave de um mecanismo de colaborao, as caractersticas que esto presentes na interao, principalmente o capital social, sero cruciais para o sucesso do projeto de inovao na gesto.

Neste sentido, o capital social, torna-se um recurso marcadamente competitivo, funcionando como um potencializador da capacidade individual e coletiva mediante as prticas colaborativas, e que, a exemplo das outras formas de capital, igualmente produtivo, viabilizando a realizao de objetivos que seriam inalcanveis sem a sua existncia, constituindo-se num bem pblico (Putnam, 2002), Igualmente acessvel a qualquer pessoa (Macke, 2005), com qualidades idiossincrticas (Arregle et al. , 2007).

Destarte, a partir deste ensaio terico, puramente conceitual, prope-se um modelo analtico (Figura 2). Parte-se do conceito de que cada organizao preocupada com a gesto muito mais uma comunidade do que uma hierarquia, onde as pessoas so atradas pelo senso de propsito comum, no por necessidade econmica. a satisfao emocional, e no o ganho financeiro que gera o compromisso (Hamel, 2006).

O capital social, no modelo, entendido como um facilitador na inovao na gesto. Isso porque a unio do grupo, a coeso, as normas de reciprocidade e a confiana facilitam a troca de informaes que podem gerar inovaes. E, essas inovaes conforme j tratamos ao longo da reviso, abrem as janelas de oportunidades para empresa aumentar a produtividade ou mesmo garantir uma vantagem competitiva. Esta abordagem configura-se num mix entre a abordagem cultural, que v o processo como algo socialmente construdo e tambm racional, uma vez que abarca o papel do gestor a fim de avaliar a gerao de valor que as novas ideias proporcionaro.

Tambm h de se pensar sobre o efeito inverso, ou seja, sabendo-se que na falta de capital social os resultados podem ser menos expressivos, pois uma empresa pode implementar uma inovao na gesto a fim de aumentar seu estoque do ativo intangvel em questo. E ai cria-se um ciclo vicioso de gerao de capital social e inovao na gesto, mas que tambm no abandona o modelo atual. Ter-

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se-ia ento, um tipo de inovao de plataforma de inovao na gesto, onde uma inovao subsistiria a existncia da outra. Esta uma idia que pode financiar futuras pesquisas.

Ainda, partindo-se da reviso bibliogrfica realizada a fim de construir este ensaio terico, prope-se a continuidade deste trabalho. Uma pesquisa exploratria de natureza qualitativa est sendo realizada em uma empresa do setor de servios a fim de contribuir para este arcabouo conceitual. De acordo com Guile e Quinn (1988), autores pioneiros no estudo da inovao em servios, h poucas economias de escala em servios e, nesse caso, as inovaes tecnolgicas no so fatores to decisivos para o negcio, quanto na indstria, onde a introduo de uma inovao tecnolgica permite que a empresa obtenha uma vantagem competitiva significativa tanto por oferecer um produto diferenciado como em razo de ele apresentar um custo menor.

Figura 2 Modelo de anlise de capital social como facilitador da Inovao na Gesto

Fonte: Elaborado a partir da reviso bibliogrfica.

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Ainda, pesquisas futuras de natureza quantitativa devero ser realizadas a fim de identificar esta correlao positiva entre o capital social, a facilidade de implantao de uma nova ideia de gesto e o desempenho organizacional, j que em comparao com outras formas de inovao, a inovao na gesto continua a ser uma subrea explorada.

Por fim, embora se tenha apresentado uma srie de abordagens relacionadas aos temas citados, verifica-se que existem vrias possibilidades de pesquisas no sentido de aprofundar os conceitos e metodologias relacionadas s ligaes entre inovao na gesto e capital social.

A inovao em gesto , em muitos aspectos, a pea que falta no quebra-cabea da inovao empresarial e muitas vezes necessria para facilitar um novo processo de inovao tecnolgica, assim sendo, espera-se que este ensaio terico permita que os temas sejam reconhecidos pela comunidade acadmica e empresarial trazendo contribuies para redirecionar processos de formao e gesto de empresas a partir da existncia de recursos intangveis como o caso do capital social.

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SOCIAL CAPITAL: A FACILITATING TOOL OF INNOVATION MANAGEMENT

ABSTRACT

The article is a theoretical essay and has as the main objective to present a relationship between two

subjects in academic empirical studies: management innovation and social capital. The essay tries to

illustrate the role of social capital as facilitator of the management innovation which is considered as a

social and rational building of the organization. The existing knowledge about management is still

limited therefore; we show a bibliographic review so as to illustrate the main academic contribution

about the subject. Furthermore, the growing researches on social capital are due to academic interest, in

the last decades mainly for its intangible and its composition that holds the several qualitative

phenomenon. Considering these characteristics we propose a model of analysis for the social capital as

a facilitator of new organizational management ideas allowing a parallel approach of both topics.

Keywords: Management innovation; Social capital; Theoretical model.

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Data do recebimento do artigo: 10/08/2010

Data do aceite de publicao: 03/11/2010

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