SUVREMENI MODELI ZA MJERENJE ORGANIZACIJSKIH PERFORMANSI

Abstract

The aim of this paper is to provide an overview of contemporary performance measurement systems and to elaborate their characteristics or procedures in their implementation. Additionally, this study conducted a systematic and critical analysis of these systems. Contemporary performance measurement systems that have been analyzed in this paper are the Balanced Scorecard, Performance Prism, EFQM Excellence Model, Quality costs, ABC-Activity Based Costing, Macro Process Model of the Organization, SMART - Strategic Measurement and Reporting Technique, Performance Measurement Matrix, Model Results and Determinants Frameworks. Common to all these systems is an attempt to link the measurement of organizational performance with the strategy and company's long-term orientation, but what they all lack is covering all business dimensions. Although a growing number of studies in the field of performance management show that companies using contemporary performance measurement systems achieve better organizational results, still in practice there is no significant use of them.

Headnote

UDK / UDC: 658.56:65.015.25

JEL klasifikacija / JEL classification: L25

Strucni rad / Professional paper

Primljeno / Received: 2. prosinca 2013. / December 2, 2013

Prihvaceno za tisak / Accepted for publishing: 10. lipnja 2014. / June 10, 2014

Sazetak

Cilj ovoga rada je dati pregled suvremenih modela za mjerenje organizacijskih performansi i elaborirati njihove pojedine karakteristike i postupke pri njihovoj implementaciji. Suvremeni modeli za mjerenje organizacijskih performansi koji su analizirani u ovome radu su Balanced Scorecard, Prizma performansi, EFQM-ov model organizacijske izvrsnosti, Troskovi kvalitete, Troskovi aktivnosti, Model makroprocesa poduzeca, Tehnika strateskog mjerenja i izvjestavanja, Matrica za mjerenje performansi, Model kauzalnosti rezultata i njegovih determinanti. Osim elaboracije osnovnih odrednica spomenutih modela, u ovome radu izvrsila se njihova sustavna i kriticna analiza te su na temelju toga izneseni odreðeni zakljucci o njihovim prednostima i nedostacima. Zajednicko je svim spomenutim modelima pokusaj da mjerenje organizacijskih performansi priblize i povezu sa strategijom i dugorocnom orijentacijom poduzeca. Meðutim, njihov zajednicki nedostatak je nepokrivanje svih dimenzija poslovanja. Iako rastuci broj istrazivanja pokazuje da poduzeca koja se koriste suvremenim modelima za mjerenje organizacijskih performansi ostvaruju bolje organizacijske rezultate, ipak u praksi ne postoji njihovo znacajno koristenje.

Kljucne rijeci: mjerenje, organizacijske performanse, suvremeni modeli

Headnote

CONTEMPORARY PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMS

Abstract

The aim of this paper is to provide an overview of contemporary performance measurement systems and to elaborate their characteristics or procedures in their implementation. Additionally, this study conducted a systematic and critical analysis of these systems. Contemporary performance measurement systems that have been analyzed in this paper are the Balanced Scorecard, Performance Prism, EFQM Excellence Model, Quality costs, ABC-Activity Based Costing, Macro Process Model of the Organization, SMART - Strategic Measurement and Reporting Technique, Performance Measurement Matrix, Model Results and Determinants Frameworks. Common to all these systems is an attempt to link the measurement of organizational performance with the strategy and company's long-term orientation, but what they all lack is covering all business dimensions. Although a growing number of studies in the field of performance management show that companies using contemporary performance measurement systems achieve better organizational results, still in practice there is no significant use of them.

Keywords: measurement, organizational performance, contemporary systems

JEL classification: L25

1. UVOD

Jos u 70-im i 80-im godinama proslog stoljeca brojni autori su poceli isticati opce nezadovoljstvo tradicionalnim mjerilima organizacijskih performansi koja predstavljaju iskljucivo financijske pokazatelje organizacijskih performansi naglasavajuci njihove nedostatke. U 80-im i 90-im godinama ovo nezadovoljstvo je rezultiralo razvojem balansiranih ili multidimenzionalnih mjerila performansi koja uzimaju u obzir i nefinancijska, eksterna i buducnosti orijentirana mjerila performansi. Tako se od devedesetih godina 20. stoljeca dogaða revolucija u mjerenju performansi. Kao prvo, uocava se rastuci broj knjiga, znanstvenih radova i empirijskih istrazivanja iz podrucja upravljanja performansama, a osim toga i u praksi se javlja stampedo razlicitih mjerenja performansi. Tako primjerice, u vecini hotela svugdje po svijetu u svakoj sobi, postoji upitnik kojim se ispituje zadovoljstvo gostiju; godisnja izvjesca poduzeca uz financijske pokazatelje performansi sve vecu paznju daju i nefinancijskim mjerilima, itd. Spoznaje da tradicionalna mjerila organizacijskih performansi nisu dovoljna za upravljanje performansama u poduzecima koja konkuriraju na modernim trzistima, kao i spoznaje o vaznosti nefinancijske i nematerijalne imovine za stratesku realizaciju, dovele su do formulacije brojnih novih pristupa i modela mjerenja organizacijskih performansi. Autori koji su dali najznacajniji doprinos razvoju ovih novih mjerila su: Keegan et al. (1989), Cross i Lynch (1989), Fitzgerald et al. (1991), Kaplan i Norton (1992), Brown (1996).

Nastavno spomenutome, cilj ovoga rada je dati pregled suvremenih modela za mjerenje organizacijskih performansi i elaborirati njihove pojedine karakteristike i postupke pri njihovoj implementaciji. Osim toga u ovome radu izvrsit ce se sustavna i kriticna analiza pojedinih modela za mjerenje organizacijskih performansi te ce se na temelju toga donijeti odreðeni zakljucci o prednostima i nedostacima suvremenih modela za mjerenje organizacijskih performansi.

2. BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard razvili su profesor racunovodstva sa Sveucilista Harvard, Robert Kaplan i bostonski konzultant, David Norton. Oni su 1990. godine u suradnji s desetak poduzeca proveli istrazivanje novih metoda mjerenja performansi. Poticaj za to istrazivanje bila je spoznaja o nedjelotvornosti financijskih mjerila performansi za potrebe suvremenih poduzeca. Ovi istrazivaci razmatrali su odreðeni broj mogucih rjesenja, a na kraju su se odlucili za ideju Balanced Scorecarda. Sam naziv Balanced Scorecard proizasao je iz pokusaja da se balansiraju ili usklade financijska i nefinancijska mjerila organizacijskih performansi. Sustina Balanced Scorecarda je grupiranje i mjerenje cetiri kljucne dimenzije ili perspektive organizacijskih performansi, a to su: financijska perspektiva, perspektiva kupaca (klijenata), perspektiva unutarnjih procesa i perspektiva ucenja i rasta zaposlenika.

Perspektiva kupaca (klijenata)

Analizirajuci ovu perspektivu poduzeca moraju odgovoriti na sljedeca pitanja: Tko su njihovi kupci? Kakvu dodanu vrijednost poduzece pruza svojim kupcima? Sto kupci ocekuju ili traze od poduzeca? Iako ova pitanja zvuce prilicno jednostavno, svako od njih za poduzece predstavlja znacajan izazov. Mnoga poduzeca imaju ciljane kupce, ali isto tako primjenjuju strategiju privlacenja svih mogucih kupaca. Porter upozorava da ovaj nedostatak usmjerenosti sprjecava poduzece da se razlikuje od konkurencije (Niven, 2007, str. 34). U konkretiziranju analize perspektive kupaca najcesce se koriste sljedece mjere: zadovoljstvo kupaca, lojalnost kupaca, udio na trzistu, stopa zadrzavanja postojecih kupaca i stopa pridobivanja novih kupaca. Percepcija kupaca o proizvodima ili uslugama poduzeca, zajedno s njihovom percepcijom o nacinu na koji se poduzece prema njima ponasa moze "podici ili srusiti" to poduzece (Wade i Recardo, 2001, str. 102). Uvijek postoji jaz izmeðu onoga sto bi kupci htjeli i njihove percepcije onoga sto su zaista dobili. Zaposlenici moraju biti educirani da u kontaktu s kupcima otklone taj jaz.

Perspektiva unutarnjih procesa

U perspektivi unutarnjih procesa definiraju se kljucni procesi u kojima poduzece mora biti izvrsno kako bi nastavilo dodavati vrijednost za kupce i dionicare. Nakon definiranja procesa, potrebno je utvrditi ciljeve i razviti mjere kojima ce se pratiti napredak (Niven, 2007, str. 36). U okviru perspektive unutarnjih procesa promatra se razvoj proizvoda, vrijeme potrebno za realizaciju, prilagoðavanje korisniku, standardizacija, glatko odvijanje procesa, usluge nakon prodaje, transakcijski troskovi.

Perspektiva ucenja i rasta zaposlenika

Ciljevi i mjere u perspektivi ucenja i rasta zaposlenika su pokretaci ostalih triju perspektiva. Kada se u okviru ove perspektive definiraju ciljevi i mjere uocava se jaz izmeðu trenutne infrastrukture koja poduzecu stoji na raspolaganju, a koja se sastoji od ljudskih, organizacijskih i informacijskih resursa, i infrastrukture potrebne za osiguranje odrzivog razvitka. Cilj svakog poduzeca je povecanje organizacijskih i individualnih kapaciteta i sposobnosti. Mjere koje se razvijaju u okviru ove perspektive su: zadovoljstvo na radu, raspolozivost informacija, razvoj vjestina i sposobnosti radnika (Niven, 2007, str. 36).

Financijska perspektiva

Financijska perspektiva je kljucna sastavnica Balanced Scorecarda. Ciljevi i mjere definirani u okviru ove perspektive pokazuju je li strategija poduzeca dovodi do poboljsanih financijskih rezultata. Poduzece moze veliku paznju posvetiti zadovoljstvu kupaca, zadovoljstvu radnika, razvoju novih proizvoda, meðutim, bez refleksije toga u profitu i financijskim rezultatima sve to ima ograniceno znacenje i vrijednost. Mjere koje se koriste u analizi financijske perspektive su tradicionalna financijska mjerila, kao sto su: profitabilnost, iskoristavanje imovine, dodana vrijednost, rast cijena dionica i sl.

Veze izmeðu ovih perspektiva mogu se vidjeti na grafickom prikazu Balanced Scorecarda koji je dan na slici 1.

Perspektive odabrane za Balanced Scorecard mogu se opisati kao pazljivo odabran skup mjerila dobivenih iz strategije poduzeca koje se mogu kvantificirati (Niven, 2007, str. 33), te kao takve predstavljaju alat koji menadzeri mogu koristiti kako bi zaposlenicima i stakeholderima prenijeli rezultate i pokretace performansi uz pomoc kojih ce organizacija postici svoju misiju i strateske ciljeve. Dakle, Balanced Scorecard pomaze poduzecima u svladavanju triju glavnih pitanja: djelotvornog mjerenja organizacijskih performansi, povecanja nematerijalne imovine i izazova implementacije strategije (Niven, 2007, str. 19).

Nakon iznosenja ovog koncepta u javnost velik broj poduzeca uveo je ovu ideju u svoju praksu mjerenja performansi, a o popularnosti ovog koncepta svjedoci i cinjenica da ga je Harvard Business Review svrstao meðu najutjecajnije ideje 20. stoljeca. Balanced Scorecard nije propisan model utvrðivanja organizacijskih performansi. Njegovi tvorci Kaplan i Norton su i sami istaknuli da svako poduzece treba razviti svoj model razlicitih mjerila performansi koji ce pomoci unaprjeðenju poslovanja (Wongrassamee et al., 2003, str. 19), sto znaci da poduzeca, ovisno o njihovim kljucnim dimenzijama performansi, mogu koristi vise od cetiri perspektive obuhvacenih Balanced Scorecardom. I sami autori Balanced Scorecarda kontinuirano razvijaju ovaj model. Ovaj model je prvotno bio usmjeren na mjerenje organizacijskih performansi, nakon toga se koristio kao menadzerski alat, da bi danas predstavljao okvir za predviðanje buduceg razvoja poduzeca (Marr i Schiuma, 2003).

Unatoc sirokoj primjeni Balanced Scorecarda, njegov kljucni nedostatak je specificnost za pojedino poduzece, pa dok omogucava usporedivost u vremenu, onemogucava usporedbu sa slicnim ili referentnim poduzecima. Osim ovog kljucnog nedostatka, niz autora istaknulo je jos neke nedostatke Balanced Scorecarda koji se odnose na nekoristenje sadrzajnih odrednica nekih prethodno definiranih modela mjerenja performansi, a koje bi mogle poboljsati model, izostajanje kompetitivnih dimenzija, neukljucivanje vise dimenzija performansi. Meðutim, bez obzira na brojne kritike, znacenje Balanced Scorecarda, ako u nicem drugom, je u davanju znacajnog doprinosa proucavanju veze izmeðu ciljeva, strategije i performansi.

3. PRIZMA PERFORMANSI

Prizma performansi nastala je kao pokusaj ukljucivanja sto vise dimenzija i stakeholdera u proucavanje organizacijskih performansi. U tom smislu, u odnosu prema gore elaboriranom konceptu Balanced Scorecarda, ona predstavlja siroko divergentan pregled. Osnovni aspekti i relacije Prizme performansi mogu se pratiti na slici 2.

Prizma performansi u analizu uvodi pet elementa i to: zadovoljstvo stakeholdera, strategije, procese, sposobnosti i doprinos stakeholdera. U stakeholdere se ubrajaju: investitori, kupci i posrednici, zaposlenici, drzava i socijalna zajednica, dobavljaci i sl. Kod analize stakeholdera potrebno je definirati njihovo zadovoljstvo, sto podrazumijeva analizu koliko poduzece ispunjava njihove potrebe i zahtjeve. U odnosu prema Balanced Scorecardu koji analizira samo dva stakeholdera i to kupce i dionicare, Prizma Performansi osigurava siri pristup jer u analizu ukljucuje i niz drugih stakeholdera. Nadalje, na slici 2 se mogu uociti sljedeca tri elementa Prizme performansi, a to su strategije, procesi i sposobnosti. Kod analize strategija potrebno je dati odgovor na pitanje "Koje strategije poduzece treba izabrati da bi zadovoljilo potrebe i zahtjeve svojih kljucnih stakeholdera?" Nadalje, slijedi analiza procesa koja podrazumijeva identifikaciju centralnih procesa, kao sto su razvoj novih proizvoda, planiranje i upravljanje, izazivanje potraznje i sl., i nacina njihovog unaprjeðenja. Slijedeci element Prizme Performansi su sposobnosti, kod kojih je potrebno utvrditi koje sposobnosti poduzece treba imati da bi adekvatno realiziralo svoje procese, i po potrebi ih unaprijedilo. Pod sposobnostima se dakle podrazumijevaju ljudi, postupci, tehnologija i infrastruktura, sinergijom kojih se omogucava realizacija procesa. Na kraju posljednji element Prizme performansi je doprinos stakeholdera poduzecu. Iz meðuodnosa poduzeca i stakeholdera stvara se obostrana korist koja se moze objasniti na primjeru zaposlenika. Dakle, zaposlenici poduzeca imaju odreðene zahtjeve, kao sto su sigurnost zaposlenja, placa, radni uvjeti, napredovanje i sl., a takoðer oni poduzecu daju svoj doprinos, kao sto su nove ideje, lojalnost, strucnost, radni napori itd. Ovaj element Prizme performansi koji analizira doprinos stakeholdera je kljucan, jedinstven i razlikovni element Prizme performansi u odnosu prema drugim modelima i sustavima mjerenja organizacijskih performansi.

Prizma performansi nije propisan sustav mjerena organizacijskih performansi. To je okvir i alat ili instrument koji menadzerima pruza podrsku u upravljanju poduzecem i kojega oni mogu prilagoditi svojim potrebama (Neely et al., 2001). Njezin doprinos razvoju suvremenih modela za mjerenje organizacijskih performansi je u drukcijem sagledavanju rezultata poduzeca i u njihovom vezivanju uz stakeholdere, tj. u zadovoljavanju interesa stakeholdera poduzeca.

4. EFQM-OV MODEL ORGANIZACIJSKE IZVRSNOSTI

EFQM-ov model organizacijske izvrsnosti nastao je 1992. godine, a razvila ga je European Foundation for Quality Management (EFQM). Ovaj model, kao i njegov americki pandan The Malcom Baldridge Quality Award, nije prvenstveno razvijen kao okvir za mjerenje performansi, vec za dodjelu europskih nagrada za kvalitetu. Meðutim, kako on ipak ukljucuje brojne dimenzije performansi koje cak nisu pokrivene ni u okviru Balanced Scorecarda, EFQM-ov model organizacijske izvrsnosti je u sirokoj primjeni u velikim i malim, privatnim i javnim europskim poduzecima kao sustav utvrðivanja organizacijskih performansi. Ovaj model rasvjetljava elemente koji utjecu na unaprjeðenje performansi i indicira rezultate koje je potrebno mjeriti, a bazira se na premisi da se zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo radnika i organizacijski utjecaj na drustvenu zajednicu postize kroz menadzersku funkciju voðenja koja se temelji na strategiji, procesima upravljanja resursima, a sve u cilju postizanja organizacijske izvrsnosti. Stoga ovaj model naglasava samoevaluaciju i unaprjeðenje planiranja, a baziran je na devet kriterija, sto je prikazano na slici 3.

Na temelju slike 3 moze se uociti da se voðenjem, kojim se utjece na ljude, politike i strategije te resurse, realiziraju odreðeni procesi, rezultati kojih su zadovoljstvo radnika, zadovoljstvo kupaca i utjecaj na drustvenu zajednicu, sto na kraju odreðuje poslovne rezultate tj. organizacijske performanse. Strelice u modelu isticu njegovu dinamicnost, tj. pokazuju da inovacije i ucenje utjecu na unaprjeðenje pokretaca koji onda vode i poboljsanim rezultatima.

Balanced Scorecard i EFQM-ov model proizlaze iz iste ideje te imaju slicnu strukturu, iako se EFQM-ov model koristi postavkama potpunog upravljanja kvalitetom (TQM), dok Balanced Scorecard naglasava stratesku orijentaciju. Oba modela su nepropisani okviri ili predlosci za mjerenje organizacijskih performansi, s tim da je Balanced Scorecard fleksibilniji za prilagoðavanje specificnim potrebama poduzeca (Wongrassamee et al., 2003, str. 27).

Zbog toga Schreurs i Moreau (2006) za mjerenje organizacijskih performansi predlazu koristenje ujedinjenim modelom koji predstavlja spregu Balanced Scorecarda i EFQM-ovog modela organizacijske izvrsnosti, pri cemu bi primarna uloga EFQM-ovog modela bila u samoevaluaciji, a utvrðivanje indikatora i mjerenje performansi trebalo bi biti izvrseno kroz Balanced Scorecard.

5. TROSKOVI KVALITETE

Postizanje odreðene razine kvalitete koja ima tendenciju dugorocnog opstanka izaziva i odreðene troskove koji se nazivaju troskovi kvalitete, a koji se, ovisno o aktivnostima na koje se odnose, mogu podijeliti na:

* Prevencijske troskove, koji se odnose na dizajniranje, implementaciju i odrzavanje sustava kvalitete. Ovi troskovi se planiraju i dogaðaju prije samog izvrsavanja aktivnosti, a ukljucuju specifikaciju karakteristika proizvoda i usluga, ulaznih materijala i drugih inputa, te definiranje zahtjevane kvalitete.

* Troskove procjene, koji su vezani uz procjenu dobavljaca i kupaca o karakteristikama materijala, procesa, proizvoda i usluga u cilju potvrde da udovoljavaju specificiranim karakteristikama.

* Troskove pogresaka, koji se dijele na interne troskove pogresaka i eksterne troskove pogresaka. Interni troskovi pogresaka nastaju jer se nije postigla standardom definirana kvaliteta, a otkrivaju se prije nego sto se proizvod isporuci kupcu. Ovi troskovi ukljucuju razne gubitke vremena, i nepotrebne poslove koji su rezultat gresaka, lose organizacije i komunikacije; skartove, dakle proizvode koji se ne mogu prodati. niti upotrijebiti; troskove preinaka ili prerade; troskove analiziranja i utvrðivanja uzroka i izvora pogresaka. S druge strane, eksterni troskovi pogresaka nastaju kao rezultat propusta u postizanju odreðene kvalitete koji se nisu primijetili prije isporuke kupcima. Ovi troskovi ukljucuju: prituzbe u okviru garancijskog roka, servise i popravke, sve poslove i troskove potrebne za rjesavanje prigovora kupaca, troskove vracanja proizvoda, troskove transporta te troskove istrage izvora gresaka.

Graficki prikaz gore objasnjenih troskova kvalitete dan je na slici 4.

Troskovi kvalitete mogu se sagledati i putem sljedeceg izraza:

Trosak kvalitete = Trosak slaganja + Trosak neslaganja

pri cemu:

* trosak slaganja predstavlja troskove ispunjenja odreðene razine kvalitete na najefikasniji nacin;

* trosak neslaganja je trosak pogreske i trosak koji nastaje zbog nezadovoljavanja standarda kvalitete.

Bez obzira na neka razlikovanja izmeðu ova dva nacina sagledavanja troskova kvalitete, ipak se moze zakljuciti da oni u osnovi podrazumijevaju isto. Troskovi kvalitete podrazumijevaju one faktore koji su vezani uz postizanje, a u mnogim slucajevima i nepostizanje prihvatljive razine kvalitete proizvoda ili usluga. Dakle, za postizanje odreðene razine kvalitete potrebno je izrazite napore uloziti u planiranje i izvoðenje procesa, da bi se minimizirali troskovi koji se naknadno javljaju kao posljedice neadekvatnosti u tim procesima, ili krace receno potrebno je upravljati kvalitetom.

Da bi se upravljanjem kvalitetom ostvarile koristi potrebno je:

* osigurati potporu menadzmenta;

* definirati sve vrste i elemente troskova kvalitete;

* osnovati tim koji ce biti zaduzen za upravljanje kvalitetom;

* obuciti radnike da bi se osiguralo njihovo razumijevanje o vaznosti kvalitete i njezinog unaprjeðenja, kao i o njezinim implikacijama na financijske rezultate;

* izvjestavati radnike o znacajnim stavkama u troskovima kvalitete;

* osigurati interes i angaziranost radnika u otklanjanju devijacija.

Slijedeci ove smjernice, moguce je formirati adekvatan proces upravljanja kvalitetom koji bi eliminirao sve nepotrebne troskove kvalitete, poboljsao svekoliku kvalitetu rada, procesa i proizvoda, povecao zadovoljstvo kupaca i time unaprijedio financijske i nefinancijske performanse poduzeca.

6. TROSKOVI AKTIVNOSTI

Koncept troskova aktivnosti razvili su Kaplan i Johnson 1980. godine kao pokusaj da se eliminiraju nedostaci mjerenja performansi temeljeni na tradicionalnom troskovnom racunovodstvu (Tangen, 2003, str. 350). Tehnika troskova aktivnosti nastala je kao pokusaj utvrðivanja sto preciznijih troskova poslovanja. Usmjerena je na analizu indirektnih troskova koji se javljaju u poslovanju i otkrivanje aktivnosti koje te troskove izazivaju. Smatra se da je ovo efikasniji postupak identificiranja troskova u odnosu prema tradicionalnim racunovodstvenim tehnikama (Tangen, 2003, str. 350). Meðutim, neki autori isticu da efikasnost ove tehnike u odnosu prema tradicionalnom racunovodstvu nikada nije empirijski dokazana (Neely et al., 1997). Osim toga, smatraju da pretpostavka kako aktivnosti izazivaju troskove ne mora biti tocna (Piper i Walley, 1990, 1991). Nadalje, tehnika troskova aktivnosti ignorira oportunitetne troskove (Dugdale, 1990). Njezin nedostatak je i orijentacija na iskljucivo financijska mjerila. Da bi se troskovima adekvatno upravljalo potrebno je ukljuciti i druga nefinancijska mjerila koja takoðer mogu sugerirati izvore i kretanje troskova. No, bez obzira na spomenute nedostatke ove tehnike, njezin osnovni znacaj i doprinos je u poticanju menadzera da detektiraju, analiziraju te pokusaju smanjiti "skrivene" troskove transakcija.

7. MODEL MAKROPROCESA PODUZECA

U ovom modelu njegov autor Brown (1996) ukazuje na jasnu vezu izmeðu pet faza poslovnog procesa i mjerila performansi tih procesa. Spomenute faze su: ulazi (inputi), procesuiranje, izlazi (outputi), rezultati i ciljevi. Ovaj model demonstrira kako ulazi (inputi) utjecu na procese, a u konacnici i na ciljeve. Rezultat svake faze pokretac je sljedece. Model makroprocesa poduzeca prikazan je na slici 5.

Dakle, prvi element ovog modela su inputi kao preduvjet svakog procesa, a koji se odnose na sposobne, motivirane i zadovoljne radnike, zahtjeve kupaca, sirovine i materijale adekvatne kvalitete, te neizostavni kapital. Spomenutim inputima koristi se u procesima dizajniranja proizvoda i usluga, proizvodnji, te pruzanju usluga kupcima. Kao ishodi (outputi) tih procesa javljaju se konkretni proizvodi i usluge i financijski rezultati koji u konacnici generiraju zadovoljstvo kupaca. Cilj poduzeca je kontinuirano ostvarivati ove rezultate.

8. TEHNIKA STRATESKOG MJERENJA I IZVJESTAVANJA

Tehnika strateskog mjerenja i izvjestavanja razvijena je 1989. godine i temelji se na konceptima potpunog upravljanja kvalitetom (TQM), industrijskog reinzenjeringa i troskovima aktivnosti. To je kupcima orijentiran model koji veze strategiju poduzeca s financijskim performansama upotpunjenima kljucnim nefinancijskim pokazateljima organizacijskih performansi. U koncept mjerenja organizacijskih performansi Tehnika strateskog mjerenja i izvjestavanja ukljucuje interno i eksterno fokusirana mjerila, ali dodaje jos jedan koncept, a to je kaskadna povezanost tih mjerila kroz razlicite organizacijske razine, koja osigurava vezu izmeðu performansi na svim razinama i vizije poduzeca.

Vizualizacija Tehnike strateskog mjerenja i izvjestavanja naziva se Piramida performansi, i dana je na slici 6.

Piramida performansi dijeli se na tri razine. Najvisa razina predstavlja viziju poduzeca. Razina ispod ukljucuje ciljeve organizacijskih jedinica koji se odnose na marketinski i financijski aspekt. Ova razina ukljucuje mjerila performansi koja su orijentirana na konkretne elemente procesa i ucinaka, i koje su vazne kupcima i vlasnicima poduzeca, a odnose se na zadovoljstvo kupaca, fleksibilnost, proizvodnost, kvalitetu, isporuku, vrijeme potrebno za realizaciju, te gubitke. Najniza razina piramide predstavlja operativne performanse koje se utvrðuju na dnevnoj, mjesecnoj, kvartalnoj ili godisnjoj razini. Putem Piramide performansi prati se interna i eksterna efikasnost poduzeca.

9. MATRICA ZA MJERENJE PERFORMANSI

Keegan et al. (1989) razvili su Matricu za mjerenje performansi kao reakciju na potrebu za uvoðenjem balansiranih mjerila organizacijskih performansi. Po ovoj matrici mjerila organizacijskih performansi se kategoriziraju ovisno o tome jesu li troskovna ili netroskovna, interna ili eksterna, kao sto je prikazano na slici 7.

Dakle, iz slike 7 je vidljivo da eksterna, netroskovna mjerila organizacijskih performansi ukljucuju broj reklamacija, broj ponovljenih kupaca, te trzisni udio, dok u troskovna ulaze troskovi stvaranja konkurentske pozicije, koji ukljucuju sve vrste troskova, koji se javljaju procesom proizvodnje, do transfera proizvoda kupcima, kao i troskove istrazivanja i razvoja kao pretpostavke za stvaranje konkurentske pozicije na trzistu. U interna, netroskovna mjerila organizacijskih performansi spada vrijeme dizajna, vrijeme isporuke i broj novih proizvoda, dok u kategoriju eksternih netroskovnih mjerila ulaze troskovi dizajniranja, materijalni troskovi i troskovi proizvodnje.

Nedostatak ovog modela je sto jasno ne definira veze izmeðu pojedinih dimenzija organizacijskih performansi, iako je ocito da one postoje.

10. MODEL KAUZALNOSTI REZULTATA I NJEGOVIH DETERMINANTI

Fitzgerald et al. (1991) su razvili ovaj model koji razlikuje dva tipa mjerila organizacijskih performansi, ona koja su vezana uz rezultate (konkurentnost, financijske performanse) i ona koja su fokusirana na determinante rezultata (kvaliteta, fleksibilnost, iskoristenost resursa i inovacije) sto je vidljivo iz slike 8.

Ovaj model podrazumijeva koncept kauzalnosti, ukazujuci da su ostvareni rezultati funkcija proslih performansi povezanih sa specificnim determinantama. Dakle, da bi se ostvarili zeljeni rezultati inicijalno je potrebno identificirati pokretace i izvore performansi.

11. ZAKLJUCAK

Analizirajuci suvremene sustave za mjerenje organizacijskih performansi moguce je uociti neke njihove zajednicke karakteristike koje se odnose na ukljucivanje financijskih i nefinancijskih mjerila, internih i eksternih, mjerila efektivnosti i efikasnosti. Kao takvi, suvremeni modeli mjerenja performansi pruzaju balansiranu sliku organizacijskih performansi. Nadalje, suvremeni modeli daju sazet pregled, a s druge strane daju opseznu sliku o uzrocno-posljedicnim vezama izmeðu aktivnosti i performansi. S obzirom na karakteristiku multidimenzionalnosti, suvremeni modeli za mjerenje organizacijskih performansi osiguravaju integriranost organizacijskih funkcija i organizacijskih razina poticuci kongruenciju ciljeva i aktivnosti, te pruzaju mogucnost za nadziranje proslih i buducih performansi. Zajednicko svim suvremenim integriranim modelima utvrðivanja organizacijskih performansi je pokusaj da mjerenje organizacijskih performansi priblize i povezu sa strategijom i dugorocnom orijentacijom poduzeca. Meðutim, i njihov zajednicki nedostatak je nepokrivanje svih dimenzija poslovanja.

Iako rastuci broj istrazivanja iz podrucja upravljanja performansama pokazuje da poduzeca koja koriste balansirana mjerila organizacijskih performansi i suvremene modele za mjerenje organizacijskih performansi, ostvaruju bolje organizacijske rezultate, ipak u praksi ne postoji njihovo znacajno koristenje. Razlog tome je nepostojanje konsenzusa, ni teoreticara, ni prakticara, oko pitanja koje sustave mjerenja organizacijskih performansi koristiti i koje kriterije kod njihove selekcije treba slijediti. Izabrati adekvatan sustav mjerenja organizacijskih performansi je izrazito slozen zadatak kojega nimalo ne olaksava rastuci broj novih modela za mjerenje performansi. Brojni autori cesto isticu samo prednosti ovih modela, a malo paznje posvecuju njihovim nedostacima. Osim toga, smjernice za njihovu prakticnu primjenu nisu dovoljno razvijene.

U cilju rezimiranja spoznaja o suvremenim modelima za mjerenje organizacijskih performansi potrebno je istaknuti sljedece. I tradicionalna mjerila, tj. financijska mjerila i noviji modeli mjerenja organizacijskih performansi imaju i svoje prednosti i svoje nedostatke. Tradicionalna mjerila koncentrirana su na jednu dimenziju poslovanja, ne daju mogucnost predviðanja buducih kretanja, dok s druge strane noviji modeli u analizu ukljucuju vise dimenzija, meðutim, ipak ne ukljucuju sve dimenzije poslovanja poduzeca. Iz perspektive znanstvenih istrazivanja znacajan nedostatak novijih modela mjerenja organizacijskih performansi je sto zbog nepostojanja jasnog odreðenja koje modele mjerenja organizacijskih performansi koristiti, oni cesto ne daju mogucnost usporeðivanja poduzeca. Uslijed toga, brojni znanstvenici cesto prednost ipak daju tradicionalnim mjerilima koja daju mogucnost usporedbe razlicitih poduzeca, za sva poduzeca se utvrðuju na isti nacin i olaksavaju provedbu istrazivanja, analizu rezultata i generiranje zakljucaka.

References

LITERATURA

Bessire, D., Baker, R. (2004). "The French Tableau de Bord and American Balanced Scorecard: A critical analysis", Critical Perspectives on Accounting, (16), 6: 645-664.

Brown, M. G. (1996). Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class performance. New York: Quality Resources.

Cross, K. F., Lynch R. L. (1989). "The SMART way to sustain and define sucess", National Productivity Review, (8), 1: 23-33.

Dugdale, D. (1990). "Costing systems in transition", Management Accounting, 38-41.

Fitzgerald, L, Johnston, R., Brignall T. J., Silvestro, R., Voss, C. (1991). "Performance measurement in service organizations", Management Accounting, 34-36.

Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1992). "The balanced scorecard - measures that drive performance", Harvard Business Review, (70), 1.

Keegan, D. P., Eiler, R. G., Jones, C. R. (1989). "Are you performance measures obsolete?" Management Accounting, 45-50.

Marr, B., Schiuma, G. (2003). "Business performance measurement - past, present and future", Management Decision, (41), 8: 608-687.

Neely, A., Richards, H., Mills, J., Platts, K., Bourne, M. (1997). "Designing Performance Measures: A Structured Approach", International Journal of Operations & Production Management, (17), 11: 1131-1152.

Neely, A., Adams, C., Crowe, P. (2001). "The Performance Prism in Practice", Measuring Business Excellence, (5), 2: 6-12.

Niven, P. R. (2007). Balanced Scorecard, Korak po korak. Zagreb.Masmedia,

Piper, J. A., Walley, P. (1990). "Testing ABC logic", Management Accounting, September, 37-42.

Piper, J. A., Walley, P. (1991). "ABC relevance not found", Management Accounting, March, 42-54.

Schreurs, J., Moreau, R. (2006). "The EFQM self-assessment model in performance management". 13th European concurrent engineering conference, Eurosis, 99-103.

Tangen, S. (2003). "An overwiev of frequently used performance measures", Work Study, (52), 7: 347-354.

Wade, D., Recardo, R. (2001). Corporate Performance Management, How to Build a Better Organization Through Measurement-Driven Strategic Alignment. Heinemann: Butterworth.

Wongrassamee, S., Gardiner, P. D. Simmons, J. E. L. (2003). "Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model", Measuring Business Excellence, (7), 1: 14-29.